Agile Strategy: hoe organisatie en cultuur je overlevingskansen bepalen

In 1935 bestond een bedrijf gemiddeld negentig jaar. In 2014 is dat nog geen vijftien jaar. Door technologische ontwikkelingen versnelt de economische ‘rat-race’ en hebben bedrijven moeite om in dit tempo mee te gaan. De analyse leert: het venijn zit hem maar al te vaak in de manier waarop bedrijven met innovatie en nieuwe initiatieven omgaan. Hoe kunnen organisaties dit voorkomen? Door de kracht van de hele organisatie te gebruiken bij strategievorming.

Hoe het eindigde met Kodak is bekend. Minder bekend is dat het probleem niet was dat er geen kennis en technologie over digitale fotografie in huis was. Kodak besloot er alleen bewust geen gebruik van te maken. De directie zag niets in digitale fotografie. Dat zou de bestaande activiteiten kannibaliseren. Blijkbaar wist niemand hen op andere gedachten te brengen.

Het wel of niet gebruiken van kennis en technologie kan twee oorzaken hebben. Of het management schat de kennis en technologie niet op waarde – zie Kodak-– óf de informatie bereikt het management überhaupt niet. Beide worden vaak veroorzaakt doordat traditionele hiërarchische scheidingen ruis veroorzaken in de communicatie. De werkelijkheid wordt verdraaid weergegeven via rapportages, grafieken en cijfers. Door die ruis krijgt de top van het bedrijf een abstract en vertraagd beeld van de werkelijkheid en is het lastig om goed in te spelen op de dagelijks veranderende werkelijkheid.

Bij agile strategy is er juist zo min mogelijk afstand tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wat op strategisch niveau wordt bedacht (de strategische roadmap uit het vorige artikel over dit onderwerp), wordt zo snel mogelijk op operationeel niveau getest. En om voor nog meer snelheid te zorgen krijgt het operationele niveau de vrijheid om – tot op bepaalde hoogte – zelf te experimenteren. Hier raakt agile strategy precies de grondprincipes van agile software development zoals die vastgelegd zijn in het agile manifesto (vrij vertaald naar agile strategy):

1. 1. Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
   2. Werkende producten en diensten boven allesomvattende documentatie
   3. Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
   4. Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Kortom: een agile bedrijf is geen strak geregisseerde organisatie waar voor elke beslissing akkoord gevraagd moet worden op een hoger niveau, maar een organisch geheel dat op een natuurlijke manier bestaande business combineert met het verkennen en toetsen van nieuwe mogelijkheden. Dit klinkt mooi, maar hoe kan een bedrijf dit voor elkaar krijgen en tegelijk grip houden op de koers van de organisatie? Hiervoor zijn vijf elementen voorwaardelijk:

1. 1. 1. Sta open voor exploratie
      2. Bied ruimte
      3. Stimuleer de juiste cultuur
      4. Creëer een gedeelde missie en visie
      5. Organiseer het delen van ideeën

1. Sta open voor exploratie
Het is altijd een groot dilemma in organisaties: hoe kunnen we tegelijk onze bestaande business steeds beter en efficiënter uitvoeren (exploiteren), terwijl we ook nieuwe wegen blijven bewandelen die aan een andere of toekomstige klantbehoefte voldoen (exploreren). Het geld wordt immers verdiend met exploiteren, terwijl exploreren – in ieder geval op de korte termijn – een investering vraagt zonder duidelijke opbrengsten.

Maar het is duidelijk dat exploratie belangrijk is voor het bestaansrecht van organisaties op de langere termijn. Daarom moet het bewustzijn dat exploratie en exploitatie even belangrijk zijn op het hoogste niveau in de organisatie – bij de CEO – verankerd zijn. Alleen hij of zij kan ervoor zorgen dat het belang van exploratie verdedigd wordt.

Zo heeft de CEO van de Amerikaanse krant USAToday vroeg gezien dat het internet een belangrijke rol ging spelen. Vanaf het begin heeft hij de webredactie dezelfde status gegeven als de redactie van de papieren krant. Beide rapporteerden direct aan hem en kregen evenveel toegang tot mensen en middelen. Ook kregen ze KPI’s die ervoor zorgden dat ze elkaars belang dienden, in plaats van strijd met elkaar te zoeken. Zo werd het delen van kennis en inhoud gestimuleerd en kon USAToday uitgroeien tot een succesvolle multimediale krant (waarin beide redacties tegenwoordig geïntegreerd zijn).

2. Bied ruimte
Ideeën kunnen alleen uitgewerkt worden als er ook tijd voor is. Het is dus van belang dat medewerkers niet 100 procent van hun tijd aan exploitatie besteden, maar dat ze ook tijd hebben om te exploreren. Het mandaat om beslissingen te nemen moet hiervoor zo laag mogelijk in de organisatie belegd worden. Dit geeft direct aan waarom het belangrijk is dat de CEO het belang er van inziet.

3M was een van de eerste bedrijven die dit formeel in de bedrijfsvoering vastlegde: geplaagd door stagnatie van hun business heeft elke medewerker sinds 1948 vijftien procent van zijn of haar tijd om aan nieuwe ideeën te werken. Sindsdien bedrijven als Google, Facebook en LinkedIn dit voorbeeld gevolgd. En hoewel Google de laatste jaren worstelt met de balans tussen 20 procent exploratietijd en productiviteit van hun medewerkers, hecht het bedrijf nog steeds veel belang aan het concept. Zonder die 20 procent hadden bijvoorbeeld Gmail en Street View niet bestaan.

3. Stimuleer de juiste cultuur
Ruimte om te exploreren alleen is niet genoeg. Het is ook belangrijk dat er een cultuur is waarin nieuwe ideeën gewaardeerd worden, medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de toekomst van het bedrijf en waarin fouten maken niet als zonde wordt gezien.

Het mooiste voorbeeld hiervan is misschien wel Semco. Semco was in de jaren tachtig een redelijk succesvolle Braziliaanse producent van industriële mixers en pompen, toen het steeds verder bergafwaarts ging met het bedrijf. Aan het einde van de jaren tachtig droeg Semler Senior, die het bedrijf op traditionele autocratische manier leidde, over aan zijn zoon, Ricardo Semler. Semler Jr. had een sterke visie over hoe hij het bedrijf uit het slop kon trekken. Een visie die radicaal anders was dan die van zijn vader. Daarom eiste Ricardo Semler vanaf dag één volledige autonomie.

De kern van zijn visie is dat hij gelooft in zijn werknemers en hun de vrijheid geeft om het bedrijf te runnen zoals zij dat het beste achten. Om dat te bereiken nam hij verregaande maatregelen, zoals het ontslaan van 60 procent van de managers – zij die niet geloofden in zijn visie – en het afschaffen van onder andere werkkleding en vaste werktijden.

Daarnaast gaf hij volledige openheid over de koers en de resultaten van het bedrijf en mochten medewerkers overal over meebeslissen. Zelfs over de keuze voor hun eigen manager. Met deze maatregelen gaf hij zijn medewerkers vrijheid, maar tegelijk ook een grote verantwoordelijkheid: zij moesten zelf bedenken en uitvoeren wat het beste was voor het bedrijf.

Het bleek een groot succes: het bedrijf groeide van vier miljoen dollar omzet in 1982 naar 212 miljoen in 2003. Omdat Ricardo Semler erin geslaagd was een bestaande cultuur binnen relatief korte tijd volledig te veranderen, werd zijn werkwijze een inspiratiebron voor bedrijven als IBM, General Motors, Ford en Nestlé.

4. Creëer een gedeelde missie en visie
Om te voorkomen dat ideeën alle kanten op gaan en niet bijdragen aan de strategie van het bedrijf is het belangrijk om een gedeelde missie en visie te creëren, waarin zowel de bestaande business als nieuwe ideeën passen. Dit helpt medewerkers om zich op de juiste activiteiten en ideeën te focussen.

Zo worden er bij Google enorm veel nieuwe ideeën uitgewerkt, die niet altijd logisch verband lijken te houden. Echter, als je hun missie ‘to organize the world’s information and make it universally accessible and useful’ leest, begrijp je waar projecten als Google Street View, Loon (internet via ballonnen), en Gmail vandaan komen. Zelfs Google’s zelfrijdende auto’s dragen hieraan bij. Als je niet meer zelf hoeft te rijden, heb je tenslotte tijd over om informatie tot je te nemen.

5. Organiseer het delen van ideeën
Zelfs als alle voorwaarden is voldaan, is er geen garantie dat de ideeën bij de juiste personen komen bovendrijven. Er moet actief aandacht voor zijn. Daarom is het tot slot belangrijk om innovatie te organiseren.

3M doet dit door een jaarlijkse beurs waarop medewerkers hun ideeën kunnen presenteren. Philips is in 2012 gestart met hackatons, waar naast medewerkers ook externen worden uitgenodigd om samen binnen korte tijd nieuwe digitale concepten te bedenken en in elkaar te ‘hacken’.

Het begint met verkennen
Bovenstaande elementen zijn gericht op het creëren van een omgeving waarin ideeën de ruimte krijgen om te groeien. Dit betekent nog niet dat er ook automatisch waardevolle ideeën ontstaan. Het op een efficiënte wijze komen tot deze ideeën vergt een gestructureerde aanpak. In het volgende artikel gaan we daarom in op het volgende onderwerp uit de Agile Strategy reeks: Agile Strategy is verkennen.

Bronnen
Leeftijd van bedrijven over de jaren heen: Foster & Kaplan, 2001

Exploratie versus exploitatie & de USAToday case:

1. 1. • Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma, Charles O’Reilly, Michael Tushman, 2007
      • Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future, Charles A. O’Reilly III, Michael L. Tushman, 2013
      • http://www.forbes.com/sites/petercohan/2012/02/27/how-big-companies-can-exploit-and-explore/

Semco case: Semco-stijl, Ricardo Semler, 1993

3M case

Agile manifesto: agilemanifesto.org

Missie Google: https://www.google.com/about/company/