ING zou goed zijn voorbereid op digitale toekomst: hoe ziet dat eruit?

In de recente publicaties over ING’s reorganisatie zat nogal een aanname besloten: de bank zou als een van de weinige financials klaar zijn voor een digitale toekomst. Goed voorbereid zijn voor verdere digitalisering, hoe ziet dat er precies uit?

De aangekondigde reorganisatie van ING-topman Ralph Hamers moet in 2021 jaarlijks 900 miljoen euro aan besparing opleveren. Geld dat onder andere nodig is voor verdere investeringen in de digitalisering. “Klanten raken gewend aan digitale dienstverlening van de Ubers en Facebooks van deze wereld. Simpel, gestandaardiseerd en direct”, zei Hamers tegen het FD. Binnen een minuut een kredietaanvraag doen en dan ook het geld binnen hebben noemt hij als voorbeeld. “Daar moet je naartoe willen.”

“Alle ingrediënten lijken er te zijn”

Die digitalisering staat bij Hamers al jaren hoog op de agenda. In 2014 zei hij nog ING uit de “technologische middenmoot” te willen halen. En dat doet hij niet zonder succes, zo lijkt. Volgens meerdere experts zou ING zich als een van de weinige grootbanken echt goed hebben voorbereid. Pascal Spelier, consultant op het gebied van Digital Customer Experience én kenner van de financiële sector, heeft goede hoop. Of een bank er klaar voor is, is moeilijk vast te stellen voor buitenstaanders, maar de ingrediënten lijken er te zijn, zegt hij.

Wil je antwoord geven op zo’n vraag dan zijn volgens Spelier drie aspecten belangrijk om te bekijken. “Het IT-landschap, of men vanuit klantperspectief naar de wereld kijkt en digitalisering daarvoor inzet en tot slot de cultuur.” Concreet betekent dit dat de IT flexibel moet zijn en van legacy ontdaan. Digitalisering moet verder niet alleen worden gebruikt om kosten te besparen, maar met name voor verbetering zorgen van de beleving bij klant en medewerker, vertelt hij.

“Cultuur belangrijkste graadmeter”

Maar de meest wezenlijke graadmeter noemt Spelier de cultuur. “De financiële sector vraagt om snelheid en wendbaarheid. Geen fintech startup zal de bank in zijn geheel vervangen, maar wel kleine onderdelen daarvan. De vraag is dus of je, als startups je aanvallen op deeldiensten, in staat bent tegengeluid te bieden of met ze kunt samenwerken. Daarvoor is aanpassingsvermogen nodig in IT en organisatie.”

Wat dat betreft noemt hij het bewonderenswaardig dat Hamers er vorig jaar voor heeft gekozen op een Spotify-achtige manier te gaan werken. “Hij wil ING runnen als een IT-bedrijf. Daarin is ING inderdaad stappen verder dan anderen.” Hoe dat er in praktijk uitziet? In ieder geval op het hoofdkantoor wordt er gewerkt met kleine autonome teams. Die zogenoemde multidisciplinaire squads werken gezamenlijk aan een doel. Is dat het toevoegen van mobiel betalen aan de app dan wordt dit in korte tijd ontwikkeld en opgeleverd. “Dat gaat nog een stap verder dan traditioneel agile werken. Business en IT zitten heel dicht op elkaar.”

Wat merkt de klant daar nu van?

Wat de klant daar op zijn minst van zou moeten merken is dat de nieuwe functies redelijke snel worden geïntroduceerd. Dat is met de vroegere waterval-werkmethode onmogelijk. Uitgebreide projectplannen? “Dat laat je als bedrijf achterwege. Je moet flexibel zijn. ING heeft daarin de aanpak overgenomen van bedrijven zoals Amazon, Netflix, Spotify en Zappos.” Dat klinkt overigens makkelijker dan het is. “Er is bij ING ongetwijfeld nog IT-legacy. Je hebt dus ‘multi speed development’ nodig in drie snelheden”, zegt Spelier. “Zeer kort cylisch experimenteren in geval van innovatie, continu kort cyclisch verbeteringen doorvoeren door middel van agile en DevOps en tot slot – als het niet anders kan – de waterval-methode toepassen voor je basis IT-infrastructuur.”

Dat vraagt om leiderschap. Tussen de drie snelheden moet samenhang worden gevonden en er moet een duidelijke stip op de horizon worden geplaatst. Vervolgens moeten medewerkers worden betrokken en is samenwerking nodig. “In een transformatie zijn leiderschapskwaliteiten dus minstens zo belangrijk als techniek. Hamers is daarvan een goed voorbeeld. Hij heeft duidelijke ambities en wil dat de bank zich omvormt naar een wendbaar IT-bedrijf dat sneller inspeelt op de wensen van de klant. Liever disruptief voor het eigen bedrijfsmodel dan dat het van buiten komt.”

“Speelveld verandert ingrijpend”

Banken moeten zich volgens Spelier goed realiseren dat er niet alleen gewerkt moet worden volgens nieuwe regelgeving, maar dat die regels ook het speelveld ingrijpend veranderen. Neem nu bijvoorbeeld de komst van PSD2. Deze EU-richtlijn schrijft voor dat banken op verzoek van hun klanten derde partijen toegang moeten geven tot rekeninginformatie. Ook mogen die in opdracht van de klant betalingen uitvoeren. “Dat betekent dat je als bank je relatie met de klant kunt kwijtraken. Als een ABN AMRO-klant vindt dat de online omgeving voor het bankieren bij ING beter is dan kan diegene straks alles in de ING-app organiseren. Als bank word je dus in het ergste geval teruggedrongen in een rol van back office.”

Spelier schat in dat ING tot nu toe het beste is doordrongen van die nieuwe rol. “Maar dat kan ook zo lijken omdat ING zelf veel communiceert over die nieuwe manier van werken. Misschien is een andere bank net zo ver, maar communiceert het er minder over. Hamers benadrukt graag innovatief te zijn. Al is het maar om jonge mensen aan te trekken. Ook dat zou je kunnen zien als leiderschap.”