Waarom scrummen digital agencies met de klant in huis? En hoe?

De scrum-methode – een van de ontwikkelmethoden binnen agile – is bij veel digital agencies een vaste manier van samenwerken met de klant. Maar waarom?

Opeens was daar het agile werken. Geen mislukte ICT-projecten meer. Geen onnodige verspilling van geld. Flexibiliteit als antwoord op de bureaucratische en stroperige manier van ontwikkelen zoals lange tijd gebruikelijk was onder softwareprogrammeurs.

De oudere watervalmethode was – en is nog steeds – een beproefd concept. Voorafgaande aan de ontwikkeling van een website of webapplicatie wordt op functioneel niveau zo veel mogelijk tot in detail vastgelegd. Daarna wordt in een aantal fasen lineair gewerkt van studie naar bouw en livegang. Die methode blijft geschikt, mits de omvang gering is en er weinig kans is op nieuwe inzichten gedurende het project.

In praktijk blijkt – zeker bij de meer complexe projecten – de flexibiliteit nodig die scrum biedt. Een afgevaardigde van de klant – de Product Owner – is een vast onderdeel van het projectteam. Waarom? De voordelen zijn er zowel voor opdrachtnemer als -gever, maar vooral voor de klant is er sprake van meer grip op de zaak, vertelt Freek Gerritsen – Scrummaster bij Netvlies.

Omdat de opdrachtgever is vertegenwoordigd in een scrumteam, vindt er continu een afweging plaats tussen gewenste functionaliteiten en budget. Door de klant zijn aanwezigheid kan iedere stap die een ontwikkelaar zet bovendien worden getoetst. ‘Zo werk je niet vanuit aannames en ontstaat er geen mismatch tussen de wensenlijst en het product. Vragen kunnen immers direct worden beantwoord. Voor de klant betekent het bovendien dat er grip is op waar het budget aan wordt besteed.’

Sprinten

De kern van een succesvol project op basis van de scrum-methode is de invulling van een ‘product backlog’ en uitvoerige ‘sprint 0’, legt Gerritsen uit. In die voorbereidingsfase moeten alle eventuele risico’s al zijn ‘getackeld’ zodat later geen vertraging meer optreedt. De ontwikkelaars zorgen voor de nodige technische koppelingen met systemen die data moeten aanleveren. Software voor Product Information Management bijvoorbeeld, of een ticketsysteem in de entertainmentbranche.

In een backlog voert de Product Owner iedere functionaliteit op die hij kan bedenken of waarvan hij op basis van doelgroeponderzoek weet dat die belangrijk is. Gerritsen: ’De Product Owner geeft de tientallen tot honderden functies allemaal een prioriteitsniveau mee. Zo stuur je het team en voorkom je dat er iets wordt vergeten.’

De ontwerper maakt ondertussen met de interactiedesigner een concept ontwerp van bijvoorbeeld de twee belangrijkste webpagina’s. ‘Ook dat moet je direct toetsen bij de Product Owner. In een later stadium valt anders het complete projectteam stil.’

Tijdens de eerste echte sprint komt het team samen voor een basiselement uit de methode – ‘planning poker’. Ieder teamlid krijgt een set met kaarten voorzien van een cijfer, ieder cijfer staat voor de complexiteit van een functie. Stuk voor stuk worden de ‘user stories’ – de in de backlog genoemde functies – op die complexiteit beoordeeld. Verschilt men daarin van mening dan heeft dat doorgaans twee mogelijke oorzaken. Of een deel ziet iets over het hoofd, of er zijn meerdere oplossingen denkbaar. Zo kan er een oplossing zijn die voor meer conversie zorgt, maar wel om meer ontwikkeluren vraagt. De Product Owner hakt die knoop door.

Op basis van de toegekende prioriteit kunnen ontwikkelaars nu in ‘sprints’ van twee weken aan het werk. Iedere ochtend nemen de Product Owner en ontwikkelaars hun voortgang door en bespreken de knelpunten. Daarmee is scrum als werkwijze niet automatisch efficiënter, maar wel effectiever legt Gerritsen uit. ‘Het liefste zien we dat de klant gedurende het project bij ons op kantoor werkt, of op zijn minst wekelijks een aantal dagdelen aanwezig is. Alle tussentijdse vragen worden zo direct beantwoord, alle user stories geverifieerd. Een project is daarmee niet gedoemd stroperig te worden.’

Aan het einde van iedere sprint vindt er voor alle stakeholders een demonstratie plaats van het deelproduct. Van oudsher werd die presentatie gegeven door de opdrachtnemer, zegt Gerritsen. ‘Maar mijn advies is altijd de Product Owner dit te laten doen. Die kan er door zijn grote rol niet alleen trots over vertellen, maar kent ook het perspectief van zijn werkgever. Hij kan de feedback voor een volgende sprint beter voorzien van prioriteit. Daarmee behoud je efficiëntie in het verdere ontwikkeltraject.’

Dat de digitale bureaus hun opdrachtgever steeds vaker in huis halen, is dus goed te verklaren. Maar een absolute voorwaarde voor die flexibele werkwijze is het mandaat dat de Product Owner moet krijgen. Is er bij het bedrijf intern een gebrek aan vertrouwen of is de organisatie bijzonder hiërarchisch dan loop je vaak alsnog vast, zegt Gerritsen. De enige omweg die er nog is, is om de leidinggevende in ‘sprint 0’ intensief te betrekken zodat die het daarna vaak beter los kan laten. ‘Samen met de te verwachten grip op de uitgaven moet dit dan voldoende vertrouwen wekken. Maar inderdaad: lang niet iedere corporate organisatie is hiertoe al in staat.’

Foto: Chris Brown (cc)