-

Nieuwe commerciële organisatie Transavia moet digitale slagkracht vergroten

Transavia heeft de commerciële organisatie volledig op de schop genomen. Sinds 1 januari jl. behoren traditionele functies en afdelingen tot het verleden en werkt de luchtvaartmaatschappij op basis van rollen. Met als doel efficiëntere, snellere en blijere medewerkers, vertelt commercieel directeur Erik-Jan Gelink.

Waarom is de nieuwe organisatiestructuur nodig?

“Net als andere bedrijven merken we dat de omgeving waarin we zakendoen snel verandert. We hebben te maken met een nieuwe generatie medewerkers, die op een andere manier naar werk kijkt. Het consumentengedrag is flink veranderd onder invloed van digitalisering. Ze verwachten bijvoorbeeld snel een reactie van je en willen online hun vlucht kunnen wijzigen. We hebben hierbij ook te maken met ‘digital masters’ als Apple en Amazon, die een dusdanig niveau van dienstverlening hebben dat consumenten dat ook van ons verwachten. Dan zijn er ook nog technologische ontwikkelingen. Door de digitalisering staat de waardeketen van de reisindustrie op z’n kop; het is veel gemakkelijker geworden om toe te treden. De time-to-market van innovaties is heel kort, je moet snel producten kunnen aanpassen en testen. De toegenomen concurrentie zet onze pricing onder druk én luchthavens zitten aan de grenzen van de groei. Om onze positie op dit totaal andere speelveld te blijven versterken, moeten we niet alleen onze strategie, maar ook de organisatorische inrichting erop aanpassen. Mijn voorganger Roy Scheerder en zijn team zagen dat heel goed en hebben zich gebogen over de nieuwe structuur voor de commerciële afdeling. Ik ben sinds september vorig jaar in dienst en heb de implementatie begeleid.”

Wat is er precies anders?

“De organisatie is opgedeeld in vier bases – we blijven natuurlijk een luchtvaartmaatschappij. Ten eerste is dat de base Core, waar het kernproduct is ondergebracht, zoals revenue management, scheduling en netwerkplanning. Ten tweede hebben we de base Direct, die de directe verkopen via alle digitale touchpoints omvat. De derde base is Partner, waar de partnercontracten, zoals met Thomas Cook en Sundio, worden gemanaged. En de vierde base is Passenger Experience. Hieronder valt alles wat de beleving van de passagiers betreft, zoals het contact center in Praag. Deze vier hoofdgroepen worden begeleid door een base lead, die crews coacht. De crews zijn multidisciplinaire teams van acht tot twaalf mensen. We zijn dus afgestapt van de klassieke structuur van afdelingen en hebben in plaats daarvan heel goed gekeken naar wat Transavia nodig heeft aan rollen om tot een wendbare commerciële organisatie te komen met zo min mogelijk waste. Dat is ook de reden waarom we periodieke vergaderingen hebben geschrapt. In plaats daarvan hebben teams twee keer per week een standup meeting. Als er daarnaast een extra vergadering nodig is, dan wordt die uiteraard ingepland. Maar het is niet meer een standaard tijdbesteding en dat levert veel efficiency op.”

Hoe zijn de rollen van de medewerkers ingevuld?

“We hebben zoveel mogelijk intern gekeken naar wie welk pakket rollen zou kunnen vervullen. Voor een aantal rollen hebben we buiten Transavia mensen geworven, omdat die kennis intern niet beschikbaar was. Dat geldt bijvoorbeeld voor de rol van data-analist. Een deel van de medewerkers vond dit een mooi moment om hun carrière elders voort te zetten. Voor een ander deel zijn er geen geschikte rollen beschikbaar. Die mensen helpen we via het employability service center gedurende een half jaar met het zoeken naar een nieuwe baan. De succesratio daarvan is tot nu toe overigens 80 procent. Zoals het er nu voor staat, bestaat de commerciële organisatie eind dit jaar uit zo’n tachtig mensen. Dat waren er honderd.”

Niet iedereen kon zich dus in deze organisatiestructuur vinden?

“Nee, maar dat is logisch. Het vergt andere vaardigheden en een andere denkwijze. De base leads zetten het speelveld uit, maar de teams moeten het waarmaken. Onze collega’s moeten dus zelfredzaam zijn. Ze krijgen KPI’s en een budget maar bepalen zelf hoe ze hun doelstellingen gaan realiseren. Dat geeft autonomie en ruimte voor eigen inbreng. De theorie is dat je daardoor een hogere kwaliteit output krijgt, tevredener werknemers en een snellere time-to-market. Natuurlijk meten we de resultaten, het is geen Poolse landdag. Maar als de kaders helder zijn, kun je beslissingen prima overlaten aan de mensen die er het meeste verstand van hebben.”

Wat is de efficiencydoelstelling?

“Het deel dat aan de nieuwe commerciële organisatie is toe te rekenen is ongeveer 10 procent. We hebben een minimal viable product opgezet. Het kan zijn dat we er gaandeweg achter komen dat er rollen missen, dan moeten er mensen bijkomen of rollen verschuiven. We willen het systeem fluïde houden. Dat kan ook doordat we zelf het model hebben vastgesteld en dus de regels bepalen. We hebben ons laten inspireren door agile, lean start-up, interne kennis, holacracy, enzovoorts en daar onze eigen versie van gemaakt.”

Wanneer is de herinrichting geslaagd?

“Mijn doelstellingen zijn meer efficiency, snellere time-to-market en een hogere werknemerstevredenheid. Maar het einddoel is natuurlijk tevreden passagiers en meer omzet. We zijn en blijven een commerciële organisatie.”

 

Deel dit bericht

3 Reacties

patrick - starwood hotels

Hier moet ik zo om lachen “Sinds 1 januari jl. behoren traditionele functies en afdelingen tot het verleden….. vertelt COMMERCIEEL DIRECTEUR Erik-Jan Gelink” Noem jezelf dan Team Lead of Head Commercial Crew Coach.

Kim

De mensen die het minst kostten om te ontslagen hebben ze laten gaan; management heeft hoogste functies onder elkaar verdeeld – nevermind strategische blunders zoals Munchen; en ‘de nieuwe generatie medewerkers’ die het verschil hadden kunnen maken, zijn allemaal vertrokken.

Erik-Jan Gelink - Transavia

@Patrick, dat is een goed punt, maar het ligt iets genuanceerder. Commercieel directeur is slechts één van mijn rollen. Om onze organisatie heen hebben wij namelijk gewoon een traditioneel stakeholderveld (RvC, aandeelhouder) waar wij als directie mee samenwerken. Zo werkt corporate governance nou eenmaal. Maar binnen onze commerciële afdeling heb ik ook andere rollen zoals lead van de bases, lead van het transitieteam, expert binnen de strategy circle, etc.. Ook ik heb dus een pakket van rollen dat ik situationeel inzet.

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond