Philips-serie deel 4: Brand outside versus brand inside
Voor Philips is het wellicht interessant om in plaats van global marketing eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Het laatste deel van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.
De bedrijfsleiding is te oud, te mannelijk en te Nederlands: zo citeerde het zakenblad Fortune afgelopen voorjaar Philips-baas Gerard Kleisterlee in een interview over de voortdurende reorganisaties bij het bedrijf. Die vergrijzing is één van de verklaringen voor het fenomeen dat Philips keer op keer belangrijke marktkansen mist. De technologie is wel in orde, maar de marketing klopt niet; dat is een ander stempel dat Philips opgeplakt gekregen heeft.
Nou kan kritiek geen kwaad, en zeker zelfrelativering is een prima manier om zo'n grote organisatie scherp te houden, maar door al die kritische kanttekeningen is er aan Philips een loser-luchtje gaan hangen dat het bedrijf toch eigenlijk niet verdient. Zet deze onderneming eens af tegen andere bedrijven van vergelijkbare omvang, dan is het simpel om vast te stellen dat ze allemaal hun ups and downs gekend hebben. Zeker voor grote technologiebedrijven is het moeilijk om steeds weer de winnende kant te kiezen.
Tel maar na. Philips wilde in de jaren tachtig een grote computerproducent worden en faalde. Dat geldt echter ook voor menig andere onderneming, en Philips is uit die strijd tenminste tevoorschijn gekomen als één van de grotere leveranciers van beeldschermen, opslagmedia en halfgeleiders. Philips probeerde in de jaren negentig positie op te bouwen in de mobiele telefoonmarkt en faalde, zoals vrijwel iedereen behalve Nokia. Inmiddels bevatten zes van elke tien nieuwe cellphones Philips-technologie.
Terwijl Philips-outside (de activiteiten onder merk) sukkelt, is Philips-inside (de toeleverancier) tamelijk succesvol. Als gobal brand heeft Philips moeite om mee te komen met andere supermerken, maar vergeleken met andere elektronica-labels doet deze Nederlandse onderneming het helemaal zo gek nog niet. Kijk naar de markten waarin Philips van oudsher actief is, en zie dat het aantal bekende merken in licht, huishoudelijke apparatuur en consumentenelektronica de afgelopen decennia enorm afgenomen is. Noord-Amerika en Europa zijn een knekelveld van leveranciers. De bekende Amerikaanse merken RCA en Zenith die aan de basis stonden van de radio en televisie, zijn inmiddels bezit van respectievelijk Thomson in Frankrijk en LG Electronics in Korea.
Zelfs de Japanse bedrijven die in de jaren tachtig zo succesvol waren, hebben tegenwoordig moeite om de ontwikkelingen bij te benen. Ook Sony en Matsushita (bekend van de merken Technics, JVC en Panasonic) zijn in een voortdurende staat van reorganisatie. Daarbij worden grote risico's niet geschuwd. Sony verliest bijvoorbeeld veel geld aan zijn poging om een positie op te bouwen in computers en cellphones. Maar had dat bedrijf zijn management-dissident Ken Kutaragi eerder geen toestemming gegeven om miljarden te investeren in een nieuwe game-divisie dan was Sony nu waarschijnlijk ernstig in problemen gekomen.
De observatie dat Philips zijn technologie wel op orde heeft maar zijn marketing moet fine-tunen, getuigt daarom van weinig realiteitszin. Vrijwel alle technologiebedrijven die veel investeren in R&D hebben moeite om hun vindingen marktrijp te maken. Het pad van innovatie naar markt is nu eenmaal bezaaid met rotsblokken, dus het is onvermijdelijk dat onderweg gestruikeld wordt. Een bedrijf als Dell dat als success-story geldt, doet vrijwel niets aan research & development. Daar is alle innovatie gericht op bedrijfsprocessen, op marketing en distributie. De mythe dat Philips moeite heeft met marketing zou dan ook weleens afkomstig kunnen zijn uit eigen Philips-gelederen. De onderzoekers en de bedrijfsleiding bij de productiebedrijven hebben er immers belang bij om de zwarte piet door te schuiven naar de verkopers.
Dutch Mafia
Het hele debat over Philips' marketingvaardigheid dateert waarschijnlijk uit een periode waarin marketing vooral verkoopondersteuning was. Het duidt op een cultuur waarin knappe koppen nieuwe producten maken, die vervolgens door domme koppen verkeerd in de markt gezet worden. Die knappe koppen zitten vanouds in Eindhoven, of werden van daaruit de wereld in gezonden om lokale Philips-vestigingen te leiden. Blanke Nederlandse ingenieurs op leeftijd: ze staan in de managementliteratuur bekend als de Dutch Mafia. Cor Boonstra heeft doelgericht geprobeerd om de heerschappij van deze Philips insiders te breken, ondermeer door het hoofdkantoor naar Amsterdam te verplaatsen en frisse outsiders bij de besluitvorming te betrekken in een meer decentrale structuur.
Gerard Kleisterlee streeft op zijn beurt weer naar betere afstemming onderling, onder het motto Towards One Philips, maar hij is zich bewust van het cultuurprobleem. Philips heeft nu dan ook harde doelstellingen om meer diversiteit in zijn hogere managementlagen te bewerkstelligen. In China vertelde de topman vorige maand dat binnen vijf jaar 10% van het topmanagement uit Azië dient te komen.
Zo'n cultuuromslag vergt een lange adem. Wat is er bij Philips op korte termijn te verwachten? Een splitsing is niet te voorzien. Het businessmodel is gebaseerd op nauwe verwevenheid van fundamenteel onderzoek en toepassingen, want met vernieuwende technologie wil Philips zich onderscheiden van de concurrentie. Of huishoudelijke apparatuur op den duur in dat plaatje past, mag betwijfeld worden. Koffiezetters zijn weliswaar zeer winstgevend, maar ze zijn toch tamelijk marginaal in de strategie van het concern. Philips heeft eerder al zijn witgoed afgestoten, dus een vervreemding van domestic appliances ligt in de lijn der verwachtingen.
Smart marketing
De meest interessante vraag is of Philips vasthoudt aan zijn streven om een echt global brand te worden. De onderliggende veronderstelling is dat een goeie reputatie in de Verenigde Staten de verkoop in Azië en Zuid-Amerika stimuleert. Philips heeft Noord-Amerika echter helemaal niet nodig om zijn reputatie in groeimarkten te vestigen. In India verkoopt het bedrijf nu al elke maand één miljoen radiotoestellen. Aan het streven naar een supermerk-positie in de VS hangt bovendien een fors prijskaartje. Philips heeft al honderden miljoenen besteed om zijn naamsbekendheid in Amerika te verbeteren, en nog steeds maakt het merk daar verlies. Althans, in 2003 moest een turnaround gerealiseerd worden en voor 2004 heeft Philips winst in de VS op zijn verlanglijstje staan. Als het lokaal management over het afgelopen kwartaal geen break-even meldt, zou Kleisterlee weleens met een krachtdadig besluit kunnen komen.
Ergens op het hoofdkantoor moet een alternatief scenario in een lade liggen. Dat Philips zich terugtrekt als leverancier van consumentenelektronica in de Verenigde Staten is onwaarschijnlijk, maar in plaats van global marketing is het wellicht interessant om eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Op die manier is Toyota erin geslaagd met zijn Lexus een marktpositie op te bouwen ten koste van Mercedes en BMW. Philips doet dat eigenlijk al jaren zoiets met Philishave. Ook bij Sony begint de balans door te slaan in het voordeel van een multibranding-beleid. PlayStation heeft zich als merk immers gevestigd los van Sony, en nu gaat Aiwa hetzelfde doen.
Connected Planet zou voor Philips een mooie testcase zijn. Samsung heeft voor deze nieuwe productgroep reeds een apart label gereserveerd, in de vorm van Homevita. Philips hanteert voor zijn Connected Home-apparatuur nu nog verschillende productlabels, dus een duidelijke connecting brand is hier wel op zijn plaats. Wellicht dat Arcadyan daar de voorbode van is. Eén label voor apparatuur van verschillende leveranciers, op basis van gedeelde technologie. Wel Philips inside, geen Philips outside. Is dat de toekomst van die grote gloeilampenfabriek in het zuiden van ons land?
Deel dit bericht
Plaats een reactie
Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond
6 Reacties
Yme Bosma
Een aantal vlugge gedachten en opmerkingen m.b.t. de 4 artikelen over Philips, ook wat mij betreft een van de meer interessante bedrijven om te volgen wanneer het gaat om de ontwikkelingen in consumenten electronica, telecom, PC en media/entertainment: - Een van de eerste opmerkingen was dat vrouwen nog niet echt warm lopen voor gadgest als een plasma-scherm. Opvallend is dan wel dat inmiddels 55% van alle {consumentenelectronica-bestedingen ; http://www.panbo.com/archives/2003_08.html#000160 } in de VS reeds door vrouwen wordt gedaan. - De branded integrator strategie van Gateway is zeker een interessante, maar om deze nu te typeren als een 'huismerk strategie' lijkt me niet geheel correct. Gateway is reeds een zeer grote PC-fabrikant en gebruikt haar merk nu om uit te breiden naar productcategorieen die duidelijk convergeren/samenhangen met de PC-industrie. Het gaat hierbij (uiteindelijk) ook {verder ; " http://www.panbo.com/archives/2003_09.html#000189" dan alleen hetzelfde merk plakken op produkten met een hogere marge. De consumentenelectronica, telecom en PC-industrie convergeren en kijkend vanuit de gebruikerservaring ligt het voor de hand om deze zo gebruiksvriendelijk en uniform mogelijk te maken. - In het licht van de optimale gebruikerservaring kan ook de 'connected planet strategie' van Philips bekeken worden. Ik citeer uit het artikel: "Opvallend aan het ratjetoe aan producten dat onder het label Connected Planet aan de man gebracht wordt, is dat het merendeel reeds ruim een jaar op de markt is." Het is uiteraard geen 'ratjetoe' aan producten die willekeurig onder het kopje 'connected planet' geschaard worden. Er is duidelijk {synergie te behalen ; http://www.panbo.com/archives/2003_09.html#000181 } (software, gebruikers interface) door een overkoepelende propositie voor deze producten te ontwikkelen. Dat deze propositie juist ook geldt voor producten die al een tijd op de markt zijn is alleen maar logisch. De innovatie zit namelijk juist ook in het creeren van samenhang tussen de producten. - "Sony weet de draai naar de markt te maken", "Sony is een first mover". Wat wil de auteur met deze opmerking beweren? Dat Philips een voorbeeld moet nemen aan Sony? Kijk eens naar Apple en de iPod… Waar is Sony? Dit is notabene de categorie die zij gecreerd hebben, maar hun gecombineerde content/produkt business model staat innovatie nu {kennelijk ; " http://www.panbo.com/archives/2003_11.html#000259 } in de weg. De meest verstandige beslissing die Philips heeft genomen is om zelf uit de contentbusiness te stappen met de verkoop van Polygram en naar een model toe te werken waarbij ze onafhankelijk kan zijn van specifieke contentleveranciers. - "Dat Philips zich deze keer allesbehalve in de innovatieve voorhoede bevindt, is misschien zo gek nog niet. Hier kon het voordeel van de remmende voorsprong weleens opgaan. Sony kondigt immers al jaren tevergeefs het breedbandtijdperk aan, dus daar is het nieuwtje nu wel af." Dit statement lijkt mij ver van de waarheid. Philips is op het gebied van integratie van telecom, consumentenelectronica en de PC een absolute voorloper. De iPronto (en dus ook Connected Planet) is daarvan een mooi voorbeeld, gezien de open architectuur die daarvoor gebruikt wordt. Niet vergelijkbaar dus met de aangehaalde 'voorlopers' van Apple en Sony. - In dat licht moet ook de opmerking over NTT Docomo geplaatst worden: "Het grote voorbeeld van een succesvolle closed garden is i-mode in Japan." Los van het feit dat i-mode zeker geen 'closed garden' model is, het 'open i-mode' is velen malen groter dan het 'gesloten' deel, gaat de vergelijking met Philips niet op. Het perspectief van de eenvoudige gebruikerservaring lijkt mij veel belangrijker dan het perspectief van content/diensten inkomsten zoals telecom-operators dat nu ontwikkelen. Als Philips daar een deel van wil lijkt me dit een hele verkeerde strategie die ze zeker gaat verliezen. De Philips-producten moeten (en zullen denk ik) zo open mogelijk zijn voor alle mogelijke contentleveranciers, maar voorlopig niet ten koste van een simpele gebruikerservaring. - Iets dat ook niet vergeten mag worden m.b.t. het Philips business model is dat Philips natuurlijk niet alleen afhankelijk is van de verkoop van haar eigen producten wanneer het gaat om het terugverdienen van R&D investeringen, zoals nu in het artikel gesuggereerd wordt. Licenties zijn een hele belangrijke inkomstenbron voor een R&D intensief bedrijf en dat maakt. - Gezien bovenstaande opmerkingen ben ik het dus ook in het geheel niet eens met de suggestie dat 'Connected Planet' een "mooie testcase" is voor een multilabel merkenbeleid. Het is juist de unforme gebruikerservaring die nagestreefd moet worden. Denken in categorieen en meerdere labels past daar dus niet bij.
Chi
Zonder een stevige identiteit geen goed merkenbeleid! Ergens onderweg is Philips haar identiteit kwijtgeraakt. Een gevolg van diversificatie, overnames, globalisatie, teveel focus op aandeelhouderswaarde, wie zal het zeggen?! De identiteit en de strategie gaan hand in hand. Cultuur, structuur en systemen zijn daar afgeleiden van. Merken zijn een uiting van de identiteit, strategie en cultuur. Het niet onderkennen van die identiteit is de basis van een zwalkend profiel en beleid. Het verklaart de wisselvalligheid van het bedrijf. Vele vragen kunnen gesteld worden. Is Philips een organisme dat zich ontwikkelt of gewoon een geldmachine die bedient moet worden en na enkele revisiebeurten gewoon afgeschreven moet worden. Zijn ze Europees (en wat is dat dan) en dan pas een global player of maakt hun herkomst helemaal niet uit (voor Sony wel, kunnen we stellen). Wat maakt Philips, nu Philips! Zonder het vaststellen van deze identiteit is een goed merkenbeleid niet mogelijk. Ik kan mij niet aan de indruk ontrekken dat op deze vragen geen antwoorden zijn bij Philips. De keuze tussen global en smart branding is dus wat mij betreft dus nog niet de orde!
Toine van der Heijden
@Yme Dank voor je reactie. Connected Planet & Connected Home zijn onderwerpen die door Philips Design op de agenda gezet zijn in dezelfde periode dat Nokia, Microsoft en vervolgens ook Sony over het breedbandtijdperk begonnen te praten. Bij Philips zijn vervolgens wel producten ontwikkeld, maar als onderdeel van de strategische visie komt dit thema pas sinds een jaar naar boven. Sony en Samsung zijn jaren geleden al begonnen om hun organisatiestructuur aan te passen aan de te verwachten veranderingen in de markt; Philips moet daar nog aan beginnen. De apparatuur die in het kader van Connected Planet wordt aangeboden is qua design en labeling allesbehalve lid van één familie. De portable jukebox die Philips aanbiedt, is zelfs niet opgenomen in dit assortiment. In die zin is het dus wel degelijk een ratjetoe. Alles duidt erop dat deze strategische visie pas ontstaan is lang nadat de producten al ontwikkeld waren. Praat eens met de vice-presidents die verantwoordelijk zijn voor het uitrollen van deze nieuwe categorie producten (en diensten!) en vraag hen wat Philips doet om derden (content en service suppliers) naar zijn planeet te halen: daar hebben ze geen duidelijk antwoord op. Vraag welk collaboration-model Philips intern gebruikt om domestic appliances, medical systems, consumer electronics en zelfs light samen te laten opmarcheren naar die visionaire planeet, en merk dat daar nog geen werkelijke afstemming bestaat. Philips heeft kortom wel de technologie in huis om in deze nieuwe categorie de branded integrator te worden, maar het management en de marktpositioneringen zijn nog lang niet gealigneerd. De opmerking dat het branded integrator-model van Gateway niet als huismerkstrategie getypeerd kan worden, illustreert de verwarring over branding in de elektronicasector. Ook Kleisterlee haalt zijn schouders op bij private labels. Grote retailers hanteren inmiddels echter drie niveaus van huismerken. Aan de basis staan value labels die concurreren met de discounters, in het midden de klassieke private labels die tegen het zgn A-merk afgezet zijn, en bovenin vind je premium private labels die meer waarde bieden dan de bekende merkproducten. Marks & Spencer levert al decennia premium private label in kleding en levensmiddelen, en die jongens worden nu ook actief in meubels en elektronica. Muji doet iets vergelijkbaars in Japan. Het succes van Gateway in flatscreens (marktleider binnen een half jaar) bewijst dat de consument bereid is dure apparaten te kopen die onder private label aangeboden worden. Philips werkt voor zijn connected planet-assortiment samen met grote telecombedrijven, en je ziet nu al dat die de ketenregie in handen proberen nemen. Hun troef is de customer ownership, dus ze hebben een voorsprong op Philips dat geen flauw benul heeft waar zijn klanten zitten. BT biedt bijvoorbeeld een draadloos beveiligingssysteem aan (home security is een grotere driver van de breedbandmarkt dan entertainment) onder private label. Philips heeft met zijn cellphones al leergeld betaald, dus je zou verwachten dat ze nu niet proberen alles onder eigen label aan de markt op te dringen (global branding) maar dat ze slim samenwerken met retailers die veel dichter bij de markt staan (smart branding). Philips probeert de telecombedrijven echter als verkoopkanaal te gebruiken voor Streamium-apparatuur die de consument naar MyPhilips leidt, dus het wordt spannend om te zien of de telecombedrijven bereid zijn de customer ownership te delen. Philips heeft nog een ander alternatief. Een jaar of twee geleden werd een alliantie met IKEA aangekondigd. Nu zie je dan ook Philips-apparatuur in die woonwarenhuizen staan. Me dunkt dat de consument best bereid is om bij IKEA kennis te maken met de voordelen van een connected home. In een global branding-strategie streef je als leverancier na dat je naam op die producten staat, maar in een smart branding-aanpak is het denkbaar dat je meewerkt aan een private label (Philikea) zonder de integrator-rol op te geven. Philips zou dan een unbranded integrator worden. In zo'n model kan eigen apparatuur verkocht worden, maar ook apparatuur van derden op basis van Philips-technologie (Nexperia). Dat maakt de vraag wat belangrijker is (Philips inside of Philips outside) dus zeer actueel. Voor een uniforme gebruikservaring is dat labeltje op de buitenkant helemaal niet essentieel.
A.Treur Jr.
Subbranding is Philips niet vreemd. Dat doen ze al op de Amerikaanse TV markt met hardware en in het verleden met Erres en Aristona en nog een hele hoop ander merkjes. Merk/kwaliteit differentiatie hebben ze in bruingoed met Marantz en B&O en sinds een jaartje zijn ze in het bezit van Sonicare, een elektrisch mondverzorgingsproduct met grote mogelijkheden ook voor de Europese markt. Wat Philips nu veel meer en succesvol doet is de product/dienst relatie prononceren. Zoals nu met de eerder aan de orde zijnde coolskin/senseo/streaminium combinaties. Het verleiden van de consument is niet aan één merk voorbehouden, marktsegmentconcurrenten moeten juist samenwerken op categorie niveau om sentimentwijzigingen te bewerkstelligen die uiteindelijk in staat zijn het gedrag van consumenten te beïnvloeden. Al deze verschillende bedrijfskolommen zijn wel heftig in beweging maar een van de belangrijkste tools is en blijft standaardisatie en dat blijft een moeizaam proces. Als voorbeeld DVB-T voor digitale draadloze RTV diensten en bijvoorbeeld vanuit content beredeneerde DVBH voor mobiel crossmedia RTV diensten middels UMTS.De ene nood lost op met de andere ontwikkeling en gezamenlijk creëren ze mogelijk een nieuwe consumentenbehoefte. But… who is creating that missing link? & Lets make things fitting? Overigens denken wij nog steeds dat Pieper dit soort ontwikkelingen wel behoorlijk in zicht had maar genoeg had van de eeuwig durende discussie met het oude Philips establishment.
H. Wintermans
Een jaar of zeven geleden had Philips bijna Apple overgenomen. Dat zou nu een een perfecte combinatie zijn, als je tenminste naar de kracht van beide bedrijven kijkt. Hun r&d, hun design-gerichtheid, Apple als premium-label met name in de VS, de productie- en distributiekracht van Philips elders in de wereld. Maar het had ook een enorme culture clash kunnen opleveren. Toch zijn er nog steeds veel argumenten voor een merger. Ik zou direct een AppleTV kopen!
A.Treur Jr.
'Een paar jaar geleden had Philips Apple bijna overgenomen' schrijft de heer Wintermans. Klopt maar dat Pieper voorstel is door de directie destijds afgeschoten. Het zou nooit wat worden met design en pc's. In die zelfde periode bleek er echter wel interese voor Tulip (koopje bijna failliet) en heeft men WebTv verkocht aan Microsoft. WebTv had Philips in Amerika ernstig kunnen helpen met de distributie van TV's onder eigen naam.Ook de recent geintroduceerde Streamium (=web)TV had zonder hulp van Yahoo vermarkt kunnen worden. Soms zijn de wegen van Neerlands trots en hoop in bange elektronica dagen vreemd en onverklaarbaar.