Kansen zat

Ondernemer Roland Slot (Tridion) over de lessen van jarenlang ploeteren in de softwaresector.

Roland Slot weet wat het is om te pionieren. Hij weet ook wat het betekent om met gebonden handen te moeten kijken naar een instortende beurskoers. De CEO van softwarebedrijf Tridion vertelt over de lessen van jarenlang ploeteren, in het eerste deel van een serie interviews met ondernemers in de technologiesector.

U hebt een gevarieerd cv opgebouwd. Wat bent u; techneut, ondernemer of investeerder?
Roland Slot: “Ik voel me ondernemer. Wat dat betekent heb ik in de afgelopen elf jaar geleerd: inspringen op opportunities. Ik weet nu beter wat mijn sterktes en zwaktes zijn en kan daarom bewuster kiezen voor opportunities die bij me passen.”

U hebt voornamelijk in de software gewerkt, is dat een toevallige of een bewuste keuze?
“Ik heb in Delft gestudeerd en daarna een korte periode bij Shell gewerkt. Daar was ik vooral gefascineerd door business. Ik lees al vanaf mijn vijftiende The Economist, dus zakendoen heeft me altijd bezig gehouden. Technologie interesseert me vooral om de toepassing, niet de techniek zelf. Ik ben bij Shell vertrokken omdat het te weinig dynamisch was. In de ict kun je in een periode van vijf jaar veel bereiken. Dat is een prettige termijn. Enerzijds was het dus toeval dat ik in de softwarebranche terecht kwam, aan de andere kant ook weer niet.”

U bent een van de weinige Nederlanders die zijn internetbedrijf goed verkocht heeft tijdens de hype. Hoe kijkt u daarop terug?
“Ik doe de meeste zaken samen met Gijs Dullaart en Patrick van Gent. We zijn echte partners. In 1994 hebben we een klein multimediabedrijfje overgenomen dat later is uitgegroeid tot webbouwer Twinspark. In die tijd was er nog niets aan de hand. Drie jaar later werd het duidelijk dat de wereld zou gaan veranderen door internet. Ik moet eerlijk zeggen: ook wij hebben ons laten meeslepen door allerlei mensen uit de financiële wereld die vertelden dat ons bedrijf vreselijk veel waard was. Het spel was toen om bedrijven op te zetten, ervaren managers in te huren en de zaak naar de beurs te brengen, en ook wij deden daaraan mee. We verkochten Twinspark aan Agency.com in het najaar van 1999 voor een pakket aandelen en een beetje cash. In december ging Agency naar de beurs, wat eigenlijk al eerder had moeten gebeuren, en in maart 2000 stortte de beurs in. Wij mochten niet verkopen wegens een lock-up van een jaar. We waren dus op papier meer dan multimiljonair, maar keken met onze handen op de rug gebonden naar het verdampen van ons kapitaal. Niettemin hebben we er nog genoeg aan overgehouden en heeft het ons persoonlijk niet veranderd.”

Dat is moeilijk voorstelbaar.
“Nee, echt. Wij zijn rare vogels. We wonen allemaal in een normaal huis en rijden in een gewone auto. Ons uiteindelijke doel is ondernemen en we putten onze lol uit het creëren van succes, van duurzame waarde voor klanten. We hebben samen het investeringsmaatschappijtje Warp, en begin 2003 hebben we de koppen bij elkaar gestoken en lang gepraat over waar we nu mee bezig waren. We hebben de fundamentele keuze gemaakt om ons de komende twintig jaar alleen maar bezig te houden met het opbouwen van softwarebedrijven, en daarmee de creatie van duurzame aandeelhouderswaarde. Daarbij willen we niet afhankelijk zijn van de grillen van de financiële markten, dus daarom willen we zoveel mogelijk investeren vanuit de cashflow. We willen sturen op de tevredenheid van klanten en werknemers en uiteraard op return-on-equity.”

Twintig jaar is lang.
“Tridion is in 1999 opgezet met dertig miljoen euro. We hebben veel geld verspeeld door overal tegelijk te willen zijn, en door alles voor iedereen te willen doen. We hebben besloten om bewuster te groeien door te focussen op bestaande klanten.
Het is naïef om te denken dat je in vijf jaar een softwarebedrijf kunt neerzetten. SAP heeft er ook twintig jaar over gedaan om boven de radar uit te komen. Daarbij komt: we moeten zuiniger zijn met ons geld, en je moet als ondernemer het lef hebben om de winst te herinvesteren in het product. Verder duurt het lang om een groep mensen met ervaring om je heen te verzamelen en in te werken zodat er efficiency ontstaat. Om inzicht te krijgen in wat de markt vraagt en om feedback op je product te krijgen. We zijn nu bezig met een ommezwaai van producten naar oplossingen. Daarbij spelen vragen als: welke producten eerst, in welke landen gaan we beginnen. Een langetermijn–oriëntatie geeft ook rust in het bedrijf, van kwartaal naar kwartaal hollen helpt niet. Er is een onzinnige haast in veel softwarebedrijven.”

Maar de concurrentie is toch moordend? Met name in uw sector: content management.
“Ik geef toe dat het in de markt voor basistechnologie oorlog is. Het is heel moeilijk om horizontale oplossingen te verkopen. De Amerikanen komen hier met grof geld om die markten te pakken. Maar als je goed luistert naar je klanten zijn er allerlei kansen in focusmarkten. Zo hoorden wij van veel bedrijven dat ze hun websites wel onder controle hadden, maar dat e-mail vaak een puinhoop is. Zodoende hebben wij een marketingoplossing gebouwd om bedrijven te helpen met een gepersonaliseerd content-aanbod per e-mail, dat gekoppeld is aan content op het web.”

Is Nederland met haar beperkte thuismarkt niet te klein om een softwarebedrijf op te bouwen?  
“Nee, er zijn kansen zat, maar je moet wel ausdauer hebben. Er zijn in heel Europa maar vijftig softwarebedrijven die meer dan veertig miljoen euro omzet hebben! Ik viel van mijn stoel toen ik dat hoorde. Zo weinig. Dat betekent dus dat het geen Nederlands probleem is, maar dat heel Europa veel kleinere softwarebedrijven kent.”

U hebt in 2002 de Dutch Tech Tour georganiseerd waar kleine bedrijven en investeerders samen kwamen. Waarom?
“In Nederland hebben we onvoldoende een cultuur van ervaringen delen. Er zijn weinig initiatieven op dat gebied. De Tech Tour moest daar onder andere iets aan veranderen. En het is ook mooi om iets te doen voor deze sector zonder er meteen aan te verdienen. Het is gewoon leuk om veelbelovende bedrijven op het podium te halen. In software moet passie zitten, dan krijg je het van de grond. Ook voor de Tech Tour moest ik een team opbouwen, in dit geval van vrijwilligers, uit de tech sector. Het enthousiasme en de drive van het team maakte de Tech Tour tot een succes.”  

Begin dit jaar is de halve Nederlandse IT-sector naar Silicon Valley afgereisd voor een grote handelsmissie. Waarom bent u niet mee geweest? Dat is toch net zo zinvol als de Tech Tour?
“Tridion focust op Europa en dat bevalt goed. Pas als je resources over hebt moet je naar de VS gaan. Je moet een ge-oliede club zijn, en wij zijn er nog niet klaar voor. Het is namelijk erg lastig om in de VS te verkopen, anders dan via resellers. Dat zie je aan onze collega’s van Inforay: het werkt niet om de onderneming in tweeën te hakken als je bedrijf nog niet klaar is voor de grote oversteek.”

De voormalige CEO van Baan, Laurens van der Tang, is nu commissaris bij Tridion. Wat leert u van hem over het olieën van organisaties?   
“Toen hij binnenkwam zag hij vrijwel direct allerlei herkenbare situaties. Bijvoorbeeld: hoe organiseer je ontwikkeling. Per productlijn, of hak je het in stukjes. Je wilt wel bepaalde processen waarborgen. Als een solutionsbedrijf kom je nog dichter bij de klant te staan. Daarom moet je een feedback-loop organiseren en pas breed de markt ingaan nadat de oplossingen helemaal werken bij een aantal launching customers.”

Wat is de belangrijkste parameter bij het managen van een bedrijf als Tridion?
“Het allerbelangrijkste is een goed management team. Mensen die in staat zijn verantwoordelijkheid te dragen en dat ook uit te dragen. Je moet dezelfde doelen nastreven en met respect en passie met het bedrijf omgaan.”

U hebt onlangs een lid van het management team vervangen. Moeilijk?
“Nee. Het was voor beide partijen een opluchting, want hij voelde dat het niet goed ging. Voor zo iemand biedt dit een kans om een nieuwe uitdaging te vinden waar zijn talent beter tot zijn recht komt. Als ondernemer moet je altijd proberen om te zoeken naar de kracht van je medewerkers. Je moet het maximale eruit halen.”

Hoe komen de finale beslissingen tot stand?
“Ik ben de baas. Ik luister heel goed, maar beslis uiteindelijk als de anderen er niet uitkomen. Bedrijven hebben duidelijkheid nodig over wat je wel, en vooral wat je niet doet.”

Wordt marketing steeds meer een taak voor de CEO?
“Ja, ik ben daar veel meer mee bezig. Een essentiële taak van de leider is om duidelijk te maken waar het bedrijf voor staat. Om de businesswaarde van een product duidelijk te maken. Amerikanen zijn daar heel erg goed in. Maar weinig mensen in Nederland kunnen dat. Exact is een goed voorbeeld van een weinig onderscheidend product dat goed in de markt is gezet. Europeanen kunnen zich moeilijker verplaatsen in de mindset van de klant. Een klant wil iemand kunnen aanspreken op het succes van een project. Wij nodigen daarom klanten uit om met iedereen te praten binnen Tridion. De klant kiest dan voor de mensen. We hebben niets te verbergen, dus klanten kunnen directe lijnen met de medewerkers krijgen. R&D moet zelfs met de klanten praten om feedback op het product te krijgen.”

Roland Slot
Geboren: 1963
Hoger onderwijs:
TU Delft
1e baan: Shell, sales manager
Bedrijf 1: Dalcon
(distributeur van anti-statische producten voor de electronica-industrie)
Bedrijf 2: Twinspark (web agency)
Bedrijf 3: Warp (investeringsmaatschappij)
Zakelijke informatiebronnen: The Economist, FD, venturewire,
Zakelijke held:
Warren Buffet
Werkweek: 4,5 dag,  0,5 dag spendeer ik met twee dochters  
Auto:  Saab
Radiozender: Business News Radio
Motto: Live Deliberately!
Eindigt: nooit, er is nog zoveel te leren en te ervaren.

Product: Enterprise Content Management
Werknemers: 150
Klanten: 300
Omzet: € 20.000.000
Investeerders:
Barnard & Co. (VS), Doughty Hanson (VK), Gilde IT Fund (NL), Kappa IT Ventures (Duitsland) Prime Technology Ventures (NL)

1.  Bepaal wat je echt wilt. Waarom begin je een bedrijf? Als je alleen rijk wilt worden: stop meteen. Er moet een creatiedrang aanwezig zijn. Ik ben wel drie keer bijna failliet gegaan, maar ik twijfelde niet.
2. Bepaal je eigen rol. Dat kan betekenen dat je niet de baas bent. Stel vast waar je goed in bent. Accepteer feedback. Je hebt de beste mensen nodig. Dat betekent dat je verantwoordelijkheden en successen moet delen.
3. Maak keuzes. Het maakt niet uit wat, maar kies ergens voor. Wees daar de beste in. Vermijdt middelmatigheid.