De dunne lijn tussen falen en slagen in e-commerce

De beginperiode van Emerce was ook direct de meest turbulente voor de e-commerce. Te hoge verwachtingen en hebzucht leidden de markt naar enorme hoogten. Het was wachten op een diepe val.

Het jaar 2000. Het speelkwartier was voorbij, maar dat wilden velen maar niet echt beseffen. Nog steeds doken bij de vleet bedrijven op, en velen zouden ook weer net zo snel verdwijnen. De voorbeelden zijn legio.

Zo kwam het Zweedse Letsbuyit naar Amsterdam, zo berichtte Emerce onder de kop ‘We-commerce’. De directeuren wilden auto’s , reizen en hypotheken met dit community-inkoopsysteem gaan afzetten en dachten dit logistiek te kunnen regelen. Ruim een jaar later ging dit concept failliet. Later, na een paar keer opkrabbelen, kwam het weer tot leven, maar niet meer in Nederland. Slecht management, aldus de curatoren. Ex-hacker Kim Schmitz bleek Letsbuyit ook nog te gebruiken voor bedrog met aandelen (en belandde overigens  als een van de weinige ‘schuldigen’ van de internethype voor jaren achter de tralies).

De Emerce van januari 2000 was nog hoopvol over een ander onderneming, het mode-imperium Boo, dat naar Amsterdam kwam om een Nederlands filiaal op te zetten. De kop op de cover: ‘Boo! Hoe deze twintigers de mode-industrie op zijn kop zetten.’ De aanhef: ‘Op onorthodoxe wijze bouwde het Zweedse duo Ernst Malmsten en Kajsa Leander een jaar lang aan een vierhonderd man sterk imperium.’ Ze scoorden eerder met boekhandel Bokus.com en wilden van het geld van de verkoop iets ‘groots’ doen, lees: een online ‘retail experience’, met geld van de bazen van Benetton en LVHM en Goldman Sachs. Koud een half jaar later was het over.

De les was dat je niet even een markt uit de grond stampt. In de zomer van 2000 komt de analyse in het omslagartikel ‘Dip! Voor wie nog durft na de dotcom dip: 30 internet-experts antwoorden op de meest brandende vragen.’ Belangrijkste conclusie: denk op de lange termijn, want het kortetermijndenken, gericht op snel rijk worden, heeft de internetmarkt verziekt.

Maar het besef drong maar niet door. Ook met Hot-Orange.com liep het mis. De baas van het online warenhuis zag mogelijkheden voor een stenen winkelketen en vestiging in de P.C. Hooftstraat. Begin 2001 kwam Hot-Orange met de lang verwachte strategische partner op de proppen: Vendex KBB, die 10 procent kreeg. Maar die stortte geen cent, was de afspraak, want de samenwerking zou tot kostenbesparing leiden. Dus was er nog steeds geld nodig van een van de privé-investeerders. Maar dat kwam er uiteindelijk niet. Mede-oprichter Roel de Hoop, toen: ‘Steeds weer kreeg er eentje buikpijn, om onduidelijke, niet zo kiese redenen. Volstrekt stijlloos hoe mensen met elkaar omgaan en afspraken niet nakomen. En dat melden met lullig e-mailtje.’

De belangrijkste les, zo verwoordt De Hoop nu, tien jaar na dato: ‘Snelheid was belangrijk, want het gevoel was: The winner takes it all. Maar snelheid kost geld. Nieuwe investeerders eisen ook snelheid, dus je spendeert enorm veel aan marketing en je hebt dus snel weer geld nodig. Ons eerste plan was om in 2004 of 2005 winst te maken. Dat moesten we terugschroeven naar eind 2001, begin 2002. Ondertussen waren we te veel tijd kwijt met de financiering. Ik had me niet zo door de omgeving moeten laten leiden.’

Rust en geduld zouden goed zijn geweest: ‘Kijk naar CoolBlue. Die jongens hebben het heel rustig opgebouwd en een mooi e-commerce concern gebouwd. Ook Amazon heeft er jaren over gedaan met hoge verliezen om uiteindelijk een miljardenbedrijf te worden.’

De Hoop is nog altijd partner van Prime Ventures en investeert onder meer in e-commerce bedrijven Greetz en Thuisapotheek. Met meer geduld nu? ‘Nee, ik denk nog steeds dat je haast moet maken om een winnaar te worden. Het spel is niet veranderd, maar de markt wel. De internetmarkt is nu veel groter dus maak je ook sneller omzet en winst en ben je minder afhankelijk van financiers.’

Ook de e-commerce voor voedingsmiddelen verliep moeizaam. Maxfoodmarket en PeaPod (van AH) gingen onderuit ondanks manmoedige pogingen om de logistieke schaalvoordelen te behalen die onontbeerlijk zijn om staande te blijven met een duur bezorgsysteem. E-tailers als Webvan, eToys en Fogdog verliezen veel per order. Ook klantenwerving kost een vermogen.

Er zit soms een dunne lijn tussen slagen en falen. De jonge nieuwe directeur Daniel Ropers van Nl.Bol.com  en ook zijn concurrenten Davista en Boxman zijn halverwege 2000 optimistisch over de online cd- en boekenmarkt. Wat achteraf het verschil maakt tussen winnaar Bol en verliezers Davista en Boxman is wellicht dat Ropers al in 2000 een visie op de long tail had, toen de term nog uitgevonden moest worden. Zonder Free Record Shop te noemen laat hij optekenen: ‘Daar wordt gemikt op het publiek tot 25 jaar dat alleen in de topveertig is geïnteresseerd, terwijl de rest van de potentiële klanten in de kou blijft staan.’ Hij wil die klanten vooral bedienen op grond van eerdere verkopen en surfinformatie, wat Amazon dan al jaren met succes doet.

In juni 2000 lanceerde Maarten van den Biggelaar QuoteOnWine.com, een onderdeel van de nieuwe divisie QED (Quote E-commerce Division). Van den Biggelaar was goed voor citaten als: ‘Het motto is Geen gelul, goede wijn. Vieze wijn komt er gewoon niet in.’ Want e-commerce is eigenlijk hetzelfde als uitgeven. ‘Wij hebben verstand van communiceren. Die andere sites zijn plat en voegen eigenlijk niets toe.’

Ook vacaturebank QuoteJobs zag het licht, evenals Quote Online, dat in de oorspronkelijke vorm kantoorsoftware bood als dienst. Met het idee voor deze cloud-dienst was Quote zijn tijd ver vooruit. Van den Biggelaar: ‘Een verdomd leuk idee, maar er ging zo ontzettend veel geld in.’ Een familielid streek miljoenen op om de software te bouwen en heeft er als enige een vrolijk gevoel aan overgehouden.

Van den Biggelaar zei destijds over zijn bedoelde imperium: ‘Te vroeg, te ambitieus, te groot.’ Ook hij zweefde op de golven van de hype en ervoer een harde landing. Had hij het – in retrospect – dan moeten aanpakken? Nu zegt hij: ‘Ik had veel kleiner moeten beginnen en het stap-voor-stap moeten opbouwen. Maar ik wilde direct een heel palet aan services bieden voor de abonnees van Quote. Uiteindelijk was dat verkeerd.’