CMO de Bijenkorf: ‘We willen online de nummer één retailer worden’

De Bijenkorf bestaat dit jaar alweer 145 jaar. Toch loopt het warenhuis voorop als het gaat om omnichannel retail. En experimenteert het dagelijks volop met de nieuwste digitale technieken. “We vinden onszelf elke dag weer opnieuw uit”, aldus Robert Bohemen (48), CMO en directielid.

Het warenhuis, dat voor het eerst zijn deuren opende in 1870, lijkt anno 2015 weinig hinder te ondervinden van het online shopgedrag van de consument. Dat was wel anders toen het bedrijf in 2005, vier jaar na de lancering, zijn eerste digitale winkel sloot. De omzet bleef destijds achter bij de verwachtingen (doel: ‘één miljoen euro’, red.) en het bedrijf had onvoldoende antwoord op technische en logistieke issues tijdens piekverkopen. Toen vier jaar later een online filiaal een must-have was geworden en de e-commercemarkt inmiddels explosief groeide, deed de Bijenkorf een tweede poging.

En niet zonder succes. Vandaag de dag overtreft het online bezoek zelfs dat van de tien fysieke winkels: 49 versus 31 miljoen bezoeken per jaar. Ook het sluiten van de winkels in Arnhem en Enschede blijkt geen nadelige gevolgen te hebben gehad. “Ons klantenbestand is daardoor niet afgenomen. Deze klanten doen hun aankopen nu op onze website of in een van onze andere fysieke filialen”, aldus Bohemen, die sinds 2007 verantwoordelijk is voor onder andere marketing, klantcontact, CRM, digital en evenementen van het bedrijf.

Wat maakt dat jullie weinig last hebben van het veranderende koopgedrag van de consument?
“Dat heeft alles te maken met focus. Zo hebben we in 2010 een strategie uitgezet waar we ons ook vandaag de dag nog aan houden. En die nu meer dan ooit zichtbaar wordt. Deze bestaat uit vier pijlers. Allereerst onderscheiden we ons door ons assortiment. Merkdifferentiatie, zowel in het midden- als hoge segment. Een van de voorbeelden daarvan zijn de luxemerken die we voeren. En de komst van luxueuze in-store winkels, waar we de komende jaren nog stappen in zullen maken. De tweede pijler is service. Een heel divers gebied, van hoe we klanten in onze filialen benaderen en herkennen tot onze crm-systemen die dat alles mogelijk maken. Ten derde is er de winkelbeleving, waar we fors in investeren. En tot slot onze omnichannel klantbenadering. Met onder meer de inzet van iBeacons, waarbij alle kanalen zo geïntegreerd zijn dat het voor de klant als één geheel voelt. En hij makkelijk kan switchen tussen off- en online, tussen mobiel en desktop enzovoort. Een aanpak die minder de nadruk legt op het feit dat er kanalen zijn. Een gegeven waar je de klant ook niet mee moet lastigvallen. Dat werpt z’n vruchten af.”

Veel bedrijven stellen de klant centraal. Wat doen jullie daarin anders?
“Dat klopt, maar vaak kennen ze de klant alleen online, lees het afleveradres, maar zouden ze diezelfde persoon niet herkennen in de fysieke winkel. Terwijl dat juist van essentieel belang is, wil je een volledig klantbeeld van iemand krijgen, daar op de juiste manier op in kunnen spelen en als bedrijf ook nog profijt van hebben. Voor je idee, multichannelklanten besteden bij ons gemiddeld drie keer zo veel en doen bijna twee keer zo veel aankopen als store only-klanten. En vier keer zo veel als onze online only-klanten. Dat realiseren we door onder meer de inzet van onze eigen creditcard, die met een marktaandeel van twaalf procent inmiddels is uitgegroeid tot een van de drie grootste creditcards van ons land. En de recente introductie van ons Privilege Membership, sinds kort in al onze filialen, waarvan de iBeacons een onderdeel zijn. Hierdoor herkennen we meer klanten al voordat ze bij de kassa zijn en kunnen we ze beter servicen. Dat het een hogere omzet oplevert, is geen doel op zich, maar is wel wat we nu al zien gebeuren.”

Hoe ver ben je op een tienpuntsschaal met de digitale transformatie van het bedrijf?
“Wat mij betreft is digitaal transformeren een continu proces, waarbij je elke dag weer aan een nieuw begin staat. Want waar we vandaag staan, is over twee jaar weer achterhaald. Ik ben overigens elke keer weer verbaasd over hoe graag en snel onze klanten willen innoveren zodra nieuwe technieken zich aandienen. Dat is een hele uitdaging voor ons. Enerzijds omdat we als bedrijf vaak nog bezig zijn om alle medewerkers mee te krijgen en klaar te stomen voor innovaties die al meer gemeengoed zijn. En anderzijds omdat we dagelijks moeten blijven experimenteren en onszelf opnieuw uitvinden. Daarvoor moet je elke dag de drive hebben om een stapje voorwaarts te doen en de lat steeds hoger te leggen. Zodra je die manier van denken in het bedrijf hebt verankerd, gaat de versnelling ook veel makkelijker.”

Veel van de expertise hebben jullie in eigen huis. Is dat een strategische keuze?
“Ja en nee. Omdat we vaak aan het begin van nieuwe ontwikkelingen staan, is er nog geen sprake van een specialisme. En zal je noodgedwongen zelf moeten gaan experimenteren om te merken wat wel en niet werkt. Daarbij moet je geen KPI’s stellen, een businesscase willen maken of enige return verwachten. Innoveren doe je in alle vrijheid. Pas als de klantreacties positief zijn, moet je gaan uitbouwen en meten. Niet eerder. Nog afgezien van het feit dat in de digitale wereld ook niet altijd direct duidelijk is hoe je iets in cijfers kunt vatten.”

Over innovatie gesproken: kunnen we spoedig interactieve spiegels in de winkel verwachten? En online fittingtools?
“Daar ligt momenteel niet onze focus, ondanks dat ik er wel in geloof. En dus geven we online zo veel mogelijk aan hoe een product bij bepaalde lichaamsmaten zit. In toenemende mate produceren we ook video’s op YouTube. Content die we op termijn zeker aan de productpagina’s van onze website gaan koppelen. We zijn onderweg, maar nog niet zover. In het verleden hebben we ook met vaste bloggers gewerkt als onderdeel van onze site, maar daar zijn we mee gestopt. Het is uiteindelijk namelijk erg lastig om daar directe conversie op te maken.”

Is er nog een bepaalde retailer waar je veel van leert?
“We kijken altijd naar wat andere retailers doen, zowel nationaal als internationaal. Elk warenhuis heeft wel weer iets, van off- tot online, waar we van kunnen leren. Door de komst van internet is dat deels ook makkelijker geworden. Daarnaast is het een klein wereldje, kennen we elkaar en wisselen we onderling kennis uit. In die zin zijn we minder concurrerend dan veel mensen denken. En hoeven we als branche niet elke keer het wiel opnieuw uit te vinden.”

Gaat het gros van jullie investeringen vooral naar beleving of juist naar digitaal?
“Dat is lastig te zeggen. We willen allereerst al onze filialen naar flagshipstore-niveau brengen. Daarnaast gaat een deel – jaarlijks zo’n 4,5 miljoen euro – naar digitaal: van tablet assisted sales tot onze website. Dat bedrag is afhankelijk van de ontwikkelingen en stappen die we willen zetten. De iBeacon-pilot met ons Privilege Membership-programma behoorde daar ook toe. Learnings zaten daarbij vooral in technische zaken, zoals batterijduur van de bakens of technische communicatie. Klanten bleken daarentegen vooral positief verrast dat ze niet al bij de voordeur een bericht met aanbiedingen kregen. Daarin geloven we ook niet. Het is voor ons een servicetool, niet een middel om ongevraagd berichten te pushen. Aan de klant welke data we wel en niet kunnen zien. Momenteel groeit het aantal Privilege Members met zo’n tienduizend per week.”

Online bestellingen kan je naast thuisbezorging ook afhalen bij Kiala-punten en in de winkel. Zijn onbemande ophaalpunten op termijn ook een optie?
“Als de klant het wil, zullen we hierin meebewegen en het ondersteunen. Mits het bij ons merk en beleving past. Ik denk overigens dat we met avond- en zondaglevering voldoende bezorgopties bieden. En voor wie wil, kan met een abonnement van nog geen tien euro per jaar profiteren van een jaar lang gratis bezorging.”

Soortgelijke bezorgservice kost bij Amazon bijna honderd dollar. Is dit een lokkertje of blijft deze prijs?
“Het is geen marketingstunt. De lage prijs zorgt er wel voor dat veel mensen er direct gebruik van willen maken. Daarnaast verlaagt het de drempel om even online onze winkel te bezoeken. Opgeteld verkopen we daardoor meer. Ons online assortiment is tegenwoordig overigens nagenoeg gelijk aan dat in de winkel. Vanuit de multichannelgedachte moet dat ook wel.”

Is crossboarder commerce interessant voor jullie?
“We richten ons naast Nederland op het Vlaamse deel van België. Andere buitenlandse klanten die ons bezoeken, kunnen ook al gebruikmaken van onze privileges. Ze krijgen hierdoor bijvoorbeeld in de toekomst een hogere cash refund, omdat we ze al kennen. Een Engelstalige webshop staat niet in de planning. Net zo min als we van plan zijn om filialen in België of andere buitenlanden te openen.”

Vroeger had je op deBijenkorf.nl een digitale portier tijdens de Drie Dwaze Dagen. Die is er niet meer. Waarom?
“Een aantal jaren geleden worstelden we nog met de piekbelastingen tijdens de Drie Dwaze Dagen. En moesten we online een portier instellen die aan de klant duidelijk maakte waar hij of zij zich in de wachtrij bevond. We hebben dat ondervangen met replatforming en de introductie van een pre-salemoment voor onze vaste klanten, de Members, de avond voorafgaand aan het verkoopevenement. Op termijn zullen we het aantal privileges nog verder uitbouwen. Online was vorig jaar goed voor veertig procent van de verkoopomzet tijdens de Dagen.”

Sommige e-commercespelers kiezen bewust voor een app en laten een mobiele site links liggen. En vice versa. Is er bij jullie een voorkeur?
“Vanuit de omnichannelgedachte zijn een app en een mobiele site slechts enkele van de kanalen. Net als e-mailmarketing dat is, waar momenteel 23 procent van de online omzet vandaan komt. We zien wel dat het aantal app-gebruikers hard groeit, met wekelijks ongeveer vierhonderdduizend bezoekers. Waarvan honderdduizend unieke bezoekers per week. Het driedubbele van een jaar geleden. Op de website is dat gemiddeld één miljoen. De app is momenteel zo’n 640.000 keer gedownload.”

Jullie zijn vooral actief op Facebook en minder op Twitter en Instagram. Waarom?
“We zijn op alle sociale media actief, echter op Facebook kunnen we ook goed targeten op niet-klanten. Op basis van interesse en regio. Dat is belangrijk, omdat een online fanbase alleen niet voldoende is. Dat is bij Instagram, waar we dat ook graag zouden doen, helaas nog niet mogelijk. Door onze eigen media, maar ook earned media, bereiken we gelukkig ook een deel van die groep.”

Sommige experts voorzien een toenemende leegstand in de winkelstraten door de populariteit van het webshoppen. Verwacht jij dat ook?
“Nee. Wat tegenwoordig gebeurt is niets anders dan wat er dertig jaar geleden ook al gebeurde. Toentertijd was men in rep en roer dat de supermarkten voor leegstand zouden zorgen doordat de kleine kruidenier het loodje legde. Dat is niet gebeurd. Het is een continu proces waarbij er ook nu weer nieuwe winkelconcepten zullen ontstaan. Persoonlijk verwacht ik dat pure players zoals Amazon en Google, maar ook anderen, spoedig het straatbeeld mede zullen gaan bepalen.”

Wat is je advies voor bedrijven die nog aan het begin van de digitaliseringsslag staan?
“Ga experimenteren, maak keuzes, durf fouten te maken, toon ambitie en leer. Niemand kan in de toekomst kijken. En sta zelf met je voeten in de modder. Zo vind ik het belangrijk om dicht bij de klant te staan en dan leer je veel via Twitter. Daar zie je de eerste reacties. Dat heeft er onder meer in geresulteerd dat we tegenwoordig dertig procent van onze klantenservice via webcare afhandelen. Een bottom-upbenadering is daarbij logischer, gezien je dingen uitprobeert. Het was voor ons tevens een goede manier om de vernieuwingsspirit in het bedrijf te laten landen. Een must, willen we op termijn online de nummer één retailer worden.”

* Dit artikel verscheen eerder in het meinummer van Emerce magazine (#140)