Monopolie internetbureaus verleden tijd

Nu steeds meer bedrijven online en digitaal omarmen als essentieel onderdeel van hun bedrijfsproces, groeien voorkant en back-end dichter naar elkaar toe. Internetbureaus en grote ICT-partijen komen elkaar daardoor vaker tegen als potentiële concurrent. Wie komt er als winnaar uit deze strijd?

Het voorjaar begon voor Accenture goed. Begin mei leverde de adviesmultinational het social digital platform op waarmee voedingsmultinational Unilever de komende jaren zijn marketeers, brand managers en partners in honderdnegentig landen op elkaar aansluit. Een week later maakte het bedrijf twee dikke contracten met BMW wereldkundig. Hierbij wordt Accenture allereerst eindverantwoordelijk voor de volledige uitrol van BMW’s nieuwe online platform in honderd van hun belangrijkste markten: van het selecteren van betrokken bureaus tot het opleiden van lokale contentmanagers, het testen van de sites en het verlenen van support. Het tweede contract plaatst het consultancybedrijf aan het roer van alle centraal opgezette online marketingcampagnes van het Duitse automerk. Inclusief contentdistributie in de belangrijkste markten, het opzetten van de Facebookpagina en andere socialmediakanalen, de mobiele kanalen en het trainen van BMW’s lokale marketingteams.

Volgens Frank Rennings, Managing Director Technology, Innovation & Thought Leadership van Accenture, weerspiegelen deze en een reeks andere deals de verschuivende verhoudingen in het digitale marketinglandschap. “Of je nu een bank, autobouwer of producent van consumentengoederen bent, zonder online heb je geen business meer”, constateert Rennings. “Elke business is tegenwoordig een digitale business. Het belang om dat kanaal op een professionele manier te managen, wordt daardoor steeds groter. Dat gaat veel verder dan een leuke website of mobiele app. Het gaat om het end-to-end verzorgen van een zo relevant en consistent mogelijke customer experience.”

Bedreiging
Accenture startte zijn opmars in het digitale marketinglandschap in september 2009 met de lancering van Accenture Interactive. In nauwe samenwerking met fastmover Procter & Gamble stortte deze nieuwe tak zich op de ontwikkeling van zijn Intelligent Digital Platform, een ‘integratie van technologie, consultancy, analytics en webdevelopment die online consumenten op basis van hun webgedrag, -voorkeuren en -interactie moet voorzien van een zo relevant mogelijke online ervaring.’

Rennings: “De digitale vraag wordt veel meer een holistische vraag. Het vereist een diepgaand inzicht in de industrie waarin je klant zich bevindt, en in de end-to-end-processen die daarbij relevant zijn. Bovendien moet je in staat zijn om state of the art technologie 24/7 in de lucht te houden. Alleen zo kun je een bedrijf transformeren tot een real time digitale onderneming.” De ‘digital experience’ blijft volgens Rennings onverkort belangrijk. “Maar het is steeds minder leidend. Omdat de ontwikkeling naar een allesomvattende digitale business zo groot en complex is, is het niet vreemd dat er op C-level niveau wordt gekeken naar partijen die de technologie verzorgen aan de operationele kant van het bedrijf. Daardoor zijn wij zeer goed gepositioneerd om in de huidige digitale transformatieperiode een relevante speler te zijn.”

Aan de overzijde volgen fullservice internet- en interactieve bureaus deze ontwikkelingen nauwlettend. “Terugkijkend zie je dat internetbureaus zo’n vijftien jaar geleden tussen de ICT-bedrijven en de reclamebureaus begonnen te verschijnen”, constateert Adjan Kodde, CEO van Mirabeau. “In eerste instantie zaten veel internetbureaus nog heel erg aan de voorkant, dus op gebruiksvriendelijkheid, merkdesign en usability. Mede door het opkomende belang van het internet beweegt  een deel van de internetbureaus zich echter ook steeds meer richting back-end, traditioneel het domein van de ICT-bedrijven. Dat die nu een soortgelijke beweging richting voorzijde maken, ervaren wij niet per se als een bedreigende ontwikkeling.”

Sweet spot
De wederzijdse verschuiving betekent dat beide branches buiten hun comfortzone moeten treden. “Zoals ICT-bedrijven worden uitgedaagd om meer vanuit de eindgebruiker na te denken, wordt het voor internetbureaus steeds belangrijker om op strategisch niveau mee te denken”, meent Kodde, “en dan liefst aan de directietafel van je klanten.” Daartoe wierp hij eerder al een kritische blik op het eigen personeelsbestand, dat grotendeels afkomstig was van andere bureaus of universiteiten. “Terwijl wij een flink aantal corporates onder onze klanten hebben, waren bij ons maar weinig mensen goed op de hoogte van hun werkwijze.” En dus nam het internetbureau de afgelopen drie jaar “ten minste twintig” nieuwe medewerkers aan uit een corporate omgeving. Daaronder ook operationeel directeur Jeroen Bruseker, die jarenlang bij Aegon werkte, en strategy consultant Rick de Jong, eerder actief voor Accenture. Kodde: “Bovendien hebben wij drie jaar geleden al een afdeling Strategie opgezet, die onze expertise onder meer inbrengt bij Transavia.com, pensioenreus APG en AEGON. Daarbij worden bijvoorbeeld de businessdoelstellingen in lijn gebracht met (online) klantgedrag, maar bovenal moeten hiervoor de organisatorische en technische capabilities aanwezig zijn of worden gerealiseerd.”

Ook strategy director Marlon Heckman van het interactieve bureau Wecanbeheroes ziet de noodzaak voor strategische ontwikkeling. “Wij hebben zelfs besloten daar een eigen opleiding voor jonge talenten voor te starten, omdat die nog nergens in de branche beschikbaar is.” Volgens hem is het evident dat de betrokken partijen vanuit hun eigen expertises naar elkaar toe zullen groeien. ”De wedstrijd zal daardoor worden gewonnen op het snijvlak van die twee werelden.” Iedereen lijkt op zoek naar de sweet spot tussen tech, creativiteit en data. Een dynamiek die een steeds nauwere afstemming tussen business, ICT en marketing behoeft. Op dat snijvlak rijzen volgens Heckman belangrijke vragen als: Hoe kunnen we de klant herkennen, wat weten we van hem? Hoe ontsluiten we de relevante klantgegevens zo snel mogelijk uit een groeiend aantal separate silo’s? Hoe koppelen we daar zo snel mogelijk de meest relevante content aan, en garanderen we een consistente communicatie over het almaar groeiend aantal digitale kanalen en uitingen? En tot slot, hoe passen we middels analytics verkregen consumentendata toe om producten en bedrijfsprocessen te optimaliseren?

Achterhaald
“En natuurlijk ook de klassieker: hoe balanceer je de op snelheid en flexibiliteit gerichte businesszijde met de op degelijkheid gefocuste IT-omgeving”, vult Vincent Rutgers aan. Hij is eindverantwoordelijk voor de digitale activiteiten van Deloitte Nederland, en vervulde twee jaar geleden nog een soortgelijke functie bij branchegenoot Capgemini. “De digitale ontwikkelingen gaan razendsnel. En met name grote bedrijven hebben grote moeite om die bij te houden. Zeker nu die hun impact hebben in alle geledingen van het bedrijfsproces. Gelukkig is het in complexe transformatietrajecten begeleiden van dergelijke bedrijven onze corebusiness.” Dinestverlener Deloitte heeft een groot aantal adviseurs in Nederland die klanten adviseren inzake diverse digitale aspecten, van digitale strategie en mobilityvraagstukken tot cybersecurity en webdesign. Rutgers: “Digitaal is natuurlijk veel breder dan de creatieve voorkant. Als grote internationale consultant spreekt het voor zich dat wij dat integraal kunnen oppakken. En als dat echt nodig is, kunnen we een beroep doen op het vorig jaar door Deloitte in Amerika overgenomen Übermind, gespecialiseerd in mobiele apps.”

Of Deloitte in Nederland net zo ver gaat als in de Verenigde Staten is nog niet duidelijk. Wel twijfelt Rutgers of je creatieve vaardigheden als die van Übermind in eigen huis kunt ontwikkelen. “Je kunt de illusie wel hebben dat je dan alles zelf gaat opbouwen, maar tegen de tijd dat je zover bent is het waarschijnlijk alweer achterhaald”, motiveert hij. “Daarom richten wij ons meer op het aantrekken van mensen met de juiste digitale vaardigheden en het ontwikkelen van de juiste partnerships. Dat laatste is overigens al lastig genoeg.”

Consolidatie
Wie wil weten hoe dat werkt, moet even naar nieuwe website van ABN AMRO kijken. Waar de vorige editie nog werd geproduceerd door Mirabeau, is de huidige versie – van eind vorig jaar – afkomstig van gelegenheidscoalitie Capgemini en Wecanbeheroes. Hun briefing: herdefinieer de strategie van de financiële dienstverlening in een tijd dat de geloofwaardigheid van de sector de ene na de andere klap te verduren heeft gehad. Daarbij verzorgde Wecanbeheroes de laatste lagen van de customer journey, en tekende Capgemini onder meer voor het projectmanagement en de implementatie van het agile werkproces. “Dat betekent dus dat we kleine Scrum-teams met multidisciplinaire specialisten bij de klant hebben geplaatst om in korte sprints naar een tastbaar eindresultaat te werken”, vertelt Heckman. “Wij namen daarbij de lead inzake strategie, concept en voorkant, Capgemini nam die over bij het visualiseren, prototypen en testen ervan.”

Vanwege de complexe verwevenheid met een groot aantal aspecten van de bedrijfsvoering was werken bij de klant essentieel. “Bij ABN AMRO kregen we onder meer te maken met ICT, product engineers, de juridische afdeling, de communicatieafdeling en nog een hele karavaan. Ik vraag me inmiddels serieus af hoe we dit ooit anders hadden kunnen doen. Als je het mij vraagt, is deze vorm van samenwerking absoluut de toekomst voor onze branche.”

Alle geïnterviewde partijen verwachten dat met name de grotere accounts in de toekomst steeds vaker op zoek gaan naar end-to-end-oplossingen. “Dat betekent dat we consolidatie gaan zien, maar ook een sterke toename van het aantal samenwerkingen”, aldus Rutgers. “In de toekomst ontstaat een wat chaotische situatie, waarbij veel bedrijven elkaar ad hoc zullen gaan zoeken. Partijen die begrijpen wat daarvoor nodig is, hebben absoluut een voorsprong.”

Keuzes
Volgens Rennings heeft Accenture – dat recentelijk nog digitaal marketingbureau Acquity en servicedesign-expert Fjord toevoegde aan een lange reeks eerdere digitale overnames – alle benodigde vaardigheden en expertise het liefst in eigen huis. “Natuurlijk werken wij zonder probleem samen met allerhande experts, maar ik vind het wel heel belangrijk dat we zelf de andere werkzaamheden ook kunnen uitvoeren. Als je bijvoorbeeld na oplevering van een website tegen knelpunten aanloopt, moet je wel in staat zijn deze zelf zo snel mogelijk op te lossen.”

Niet iedereen verwacht echter dat de enige oplossing ligt in het doen van overnames. Heckman: “Ik begrijp dat grote ICT-partijen onze kennis graag in huis willen halen, maar of dat zo werkt is zeer de vraag. Ik heb zelf onder meer zes jaar bij Clockwork gewerkt. Toen we werden overgenomen door Ordina, moesten we opeens in een hele klassieke ontwikkel- en projectstructuur gaan werken. Alle snelheid die in onze genen zat, werd er langzaam maar zeker uitgeperst. Ik ben toen uiteindelijk maar opgestapt.”

Volgens Mirabeaus CEO zal ook de internetbranche als geheel de komende jaren worden gedwongen om duidelijke keuzes te maken. “Wij zien zowel internetbureaus als ICT-bedrijven aansturen op het vormen van fullservice netwerken die klanten van kop tot staart kunnen bedienen. Onder de internetbureaus zal waarschijnlijk niet iedereen de daarvoor benodigde schaal kunnen verkrijgen of gewoonweg meer heil zien in specialisatie.”

Anticiperen
Door de verwachte verschuiving naar meer specialisatie binnen de branche heeft PIBN alvast de toelatingscriteria versoepeld”, aldus Adjan Kodde, die behalve CEO van Mirabeau ook bestuurslid is bij de brancheorganisatie. Konden eerder alleen échte fullservice internetbureaus zich aanmelden bij het platform, in de nieuwe situatie zijn ook specialisten welkom die een duidelijke keuze hebben gemaakt voor bijvoorbeeld design, analyse of technologie. “Het maken van duidelijke keuzes is de komende jaren essentieel voor onze leden. Zolang de volledige focus maar wel online ligt”, aldus Kodde.

Verschuivende IT-budgetten
Door het online en digitaal omarmen van het bedrijfsproces, verschuift ook de zeggenschap over de uitgave van de IT-budgetten. In eerste instantie plaatste onderzoeksbureau Gartner de eindverantwoordelijkheid daarvoor nog bij de ‘money making CIO’, waarvan in toenemende mate wordt verwacht dat hij zijn werkgever attendeert op mogelijke technologiegedreven businessmogelijkheden.

Een jaar later rapporteerde de marktanalist al dat de budgetten steeds vaker bij andere afdelingen worden ondergebracht. Daardoor zou de Chief Marketing Officer binnen vijf jaar meer IT-budget spenderen dan de CIO. Afgelopen oktober deed het onderzoeksbureau daar nog een flinke schep bovenop: in 2020 zal maar liefst negentig procent van de volledige IT-taart buiten de IT-afdeling om worden verdeeld. Of, omgedraaid: ‘Elk budget is een IT-budget.’

Technologieslag
De toenemende nadruk op technologische end-to-end-oplossingen beïnvloedt alle partijen in het digitale marketinglandschap. “Maar in mijn beleving is het vooral slecht nieuws voor veel reclamebureaus”, aldus Adjan Kodde van Mirabeau. “Zij zullen grote moeite hebben om de slag naar de technologie te maken.”

Om die lacune op te vullen, sloeg de reclamebranche onlangs al hevig aan het inkopen. Daarbij onder meer het voor vierhonderd miljoen euro verkochte LostBoys aan het Franse reclameconglomeraat Publicis Groupe, dat eerder al ruim een half miljard euro neertelde voor digitaal bureau Raizorfish en ruim het dubbele voor interactief advertentiebureau Digitas.

*) Dit artikel is eerder gepubliceerd in het juninummer van Emerce magazine (#123)