Service Design krijgt voet aan de grond in Nederland

Organisaties die niet luisteren naar hun klanten, krijgen het moeilijk. Service design biedt uitkomst. Bedrijven die deze methode hanteren, stellen de beleving van de consument centraal. Zij weten dat innovatie niet uit de vergaderzaal komt.

Je wilt niet de eigenaar van een espressoapparaat zijn, maar je wilt ’s morgens wakker worden met een lekkere kop koffie. Je wilt niet met de trein reizen, maar weer thuis zijn bij je gezin. Je wilt niet naar de winkel om een stereo-installatie te kopen, maar lekker kunnen luisteren naar je favoriete muziek. Mensen willen niet simpelweg een product of dienst hebben, ze willen een uitkomst of een oplossing.

De houding van consumenten tegenover producten en diensten is langzaam aan het veranderen. Voor veel mensen is puur comfort niet meer genoeg. Als je de consument twintig jaar geleden vroeg wat hij het belangrijkste vond aan een product of dienst, kreeg je unaniem ‘kwaliteit’ als antwoord. In 2004 was dat ‘eerlijkheid’.

Socioloog Ulrich Beck heeft het mooi verwoord: “People demand the right to develop their own perspective on life and to be able to act upon it.” Decennia van welvaart en toename in keuzemogelijkheden hebben ertoe geleid dat mensen meer willen dan eenvoudige kwaliteitsproducten of diensten. De zoektocht naar betekenis en authenticiteit te midden van een wereld vol merken, concurrerende boodschappen en verzoeken, karakteriseert tegenwoordig de levens van velen.

De dienstverlening domineert de relatie met de klant. Om de concurrent voor te blijven, moeten organisaties daarom een nieuwe uitdaging aangaan. De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van een goede samenwerking met de klant, en daar moet je de klant dus goed voor kennen. Maar veel organisaties beseffen dit niet. Ze slagen er nog altijd te weinig in goed te luisteren naar hun klanten en werknemers. Hier valt een hoop te winnen.

Er zijn uitzonderingen. Neem Apple met de iPhone. Als je een smartphone koopt, gaat het je niet om het bezit van een geavanceerd technologisch apparaat, maar om wat je ermee kunt doen. Een iPhone helpt je bepaalde  doelen te bereiken. Het product staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van een systeem dat ons helpt. Het apparaat is slechts een middel. De grenzen tussen producten en diensten vervagen. En belangrijker: de werking van het servicesysteem wordt cruciaal voor de verkoop van het product. Daar heeft Apple duidelijk goed over nagedacht bij de ontwikkeling van het service-ecosysteem rond de iPod, iPhone en nu ook weer bij de iPad.

We bevinden ons allemaal in een continu veranderingsproces. Als een bedrijf niet mee verandert, zal het op een bepaald moment de aansluiting verliezen met de maatschappij. Veranderen betekent echter niet dat je steeds opnieuw moet beginnen. Echte innovatie, zoals de smartphone, komt voort uit evolutie. Je bouwt voort op wat je kent en je bedenkt nieuwe combinaties. Vergelijk het met de modesector: daar zie je heel veel stijlen steeds weer terugkomen in een iets andere vorm.

Een goed voorbeeld is Federal Express. FedEx heeft gemerkt dat klanten graag willen weten waar de pakjes die ze verwachten zich bevinden. Het postbedrijf heeft daarom webtracking toegevoegd aan zijn informatiesystemen. De voordelen blijken legio. Allereerst bespaart het bedrijf  tegenwoordig naar schatting vier miljoen dollar per jaar, geld dat voorheen werd uitgegeven aan het beantwoorden van telefoontjes van klanten. FedEx-klanten krijgen nu automatisch een mail die vertelt of hun pakje al is verstuurd. Met het trackingnummer kunnen klanten volgen waar het pakje zich inmiddels bevindt. De klanttevredenheid is sinds de invoering enorm gestegen.

De consument wil meer, weet meer, kan meer. Organisaties moeten hun branding, marketing en dienstverlening daaraan aanpassen. Maar dat lukt niet altijd. Individuen veranderen sneller dan organisaties. Bovendien schatten bedrijven de dienstverlening niet op juiste waarde in. Ze zien haar meer als commodity dan als iets dat veel dieper ingrijpt in het systeem. Veel organisaties proberen nog altijd diensten te leveren tegen de laagste kosten en met optimale winsten. Deze manier van denken dateert nog van het eind van de 19de eeuw, toen de eerste auto’s van Henri Ford in Noord-Amerika van de band rolden. Toen draaide het misschien louter om de productie van auto’s, maar het hele systeem van zo goedkoop mogelijke massaproductie bestaat nog steeds, is gemeengoed geworden en gebleven.

Bedrijven komen hier niet meer mee weg nu de consument steeds kritischer wordt. De dienstensector neemt inmiddels een allesbepalende rol in binnen de westerse economieën. In Nederland is vrijwel de volledige toename van de werkgelegenheid van de afgelopen tien jaar toe te schrijven aan de dienstensector. Zo’n 80 procent van de beroepsbevolking is erin werkzaam. De economie rust voor liefst 75 procent op diensten.

Service – geven of krijgen – zou dus heel gewoon moeten zijn geworden. Maar van een echte revolutie is geen sprake. Begin over ervaringen met servicebedrijven, of het nu een technische dienst is, een telecommunicatiebedrijf of een helpdesk van een verzekeringsconcern, we hebben het al snel over frustraties. We hangen uren aan de telefoon om te discussiëren over onze rechten als consument. We voelen ons genegeerd en verkeerd begrepen.

Bedrijven, zowel in de profit- als non-profitsector, moeten daarom werkelijk contact maken met de klant. Door te luisteren en op zo’n manier te reageren dat de klant zich beter begrepen voelt. Dat vergt een nieuwe benadering. De organisaties zullen de kloof die gaapt tussen hen en de klant moeten overbruggen. Intern en extern moeten dichter bij elkaar komen. Bedrijven moeten daadwerkelijk gaan doen wat ze zeggen. Alleen zo zullen de tevredenheid en het vertrouwen groeien.

De macht van de consument maakt sterke merken kwetsbaar. Dat is niet alleen een bedreiging, het biedt ook enorme kansen. Maar dan moeten organisaties zich anders gaan gedragen, zich open en kwetsbaar opstellen. Ze moeten bij klanten en medewerkers een gevoel van mede-eigenaarschap laten ontstaan.

Organisaties hebben daarvoor nieuwe kennis, methodieken en tools nodig. Er zijn inmiddels veel nieuwe bewegingen ontstaan met namen als design thinking, marketing 2.0,  information architecture, social CRM en service design. Het zijn veel verschillende namen, maar inhoudelijk zitten ze allemaal in dezelfde hoek. Het draait om het co-creëren van waarde en het inspireren en faciliteren van een continu gesprek met alle betrokkenen.

Vooral service design krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht. In Nederland is het weliswaar nog geen wijdverbreid fenomeen – de meeste bedrijven zien er vooralsnog weinig in – maar in Groot-Brittannië en de VS heeft de nieuwe benadering al wel voet aan de grond gekregen.

Bedrijven als Philips, Volkswagen, T-Mobile en Virgin hebben service designers in dienst; gespecialiseerde bureaus schieten in de hele wereld als paddenstoelen uit de grond. Alle proberen ze antwoord te geven op de ‘nieuwe’ vragen waar organisaties mee worstelen. Hoe zetten we de klant werkelijk centraal? Hoe kunnen we medewerkers echt meer verantwoordelijkheid geven en hun kennis beter benutten? Hoe worden en blijven we innovatief? Wat betekenen de groeiende mondigheid van de consument en de opkomst van social media voor onze organisatie?

Service design is een verzameling van tools die los van elkaar niet ontzettend nieuw zijn. Maar de kracht van service design ligt in het maken van combinaties van disciplines, interne silo’s, top-down en bottom-up. Het is een holistische manier om te leren kijken door de ogen van de klant en op basis daarvan diensten en producten te ontwikkelen. Service designers focussen op de wijze waarop mensen de service echt beleven. Het gaat om empatisch vermogen. Dát kan de toegevoegde waarde bieden. En zonder toegevoegde waarde heeft een bedrijf geen toekomst.

Ondernemingen presenteren zichzelf graag als onneembare vestingen, die blaken van zelfvertrouwen. Zij pretenderen alle antwoorden te weten en verkopen zichzelf als geloofwaardig en competent. Zij zijn de experts en weten precies waar ze mee bezig zijn. Dat is wat we marketing en branding noemen. Kwetsbaarheid en onzekerheid tonen is voor organisaties geen optie.

Deze houding is echter erg gevaarlijk – dat hebben we kunnen zien aan de recente financiële crisis. Maar een dergelijke houding is ook desastreus voor elk creatief proces. Binnen organisaties moeten medewerkers fouten kunnen maken, kunnen experimenteren en prototypes kunnen maken die eventueel faliekant mislukken. Alleen op die manier kun je als organisatie leren en groeien. Uiteindelijk is het dat waar het om draait bij het creatieve proces. Net als in het leven zelf.

Binnen organisaties gaat veel fout, maar daar wordt weinig tot niet over gesproken. Dankzij internet komen wel sneller dingen aan het licht die voorheen verborgen bleven, maar vanuit de officiële kanalen van de bedrijven zelf komt nog altijd vrijwel niets naar buiten. Hierdoor groeit  de kloof tussen de interne werkelijkheid van organisaties en de ontwikkelingen in de buitenwereld.

Service designers willen af van de top-down benadering. Innovatie vindt niet plaats in de boardroom. Er kan oeverloos over worden vergaderd, maar daadwerkelijke innovatie komt voort uit de interactie tussen de organisatie en de klant. De enige kans op het creëren van echte waarde is een bottom-up benadering: samen met de klant denken, ontwikkelen en ontwerpen. In de creatieve industrie geldt dit principe al veel langer. Bij het ontwerpen van industriële producten staat het denken vanuit de gebruiker centraal. Je kunt geen object ontwerpen zonder uitvoerig een prototype te laten testen door mensen. Hoe ervaren klanten het prototype? Wat willen ze ermee kunnen doen? Wat moet er eventueel aan worden veranderd?

Dit lijkt niets nieuws. In het bedrijfsleven maar ook in de non-profit sector wordt al jaren breed uitgedragen dat de klant centraal staat. De praktijk is weerbarstiger. Vaak blijft het bij loze woorden. De tijd van alleen maar posters ophangen in een abri of een radio- of tv-commercial lanceren is voorbij. Die formule is uitgewerkt. Als je als organisatie werkelijk toegevoegde waarde wilt leveren, zul je moeten praten met en luisteren naar de klant. Dan pas kun je achterhalen hoe je daar het best op kan reageren.

Veel bedrijven in Nederland zien het belang hiervan nog niet in. Zij zijn naar binnen gekeerd en laten de buitenwereld buiten. Managers beheren ieder een eigen deelbudget, ze kijken vooral wat ze daarmee kunnen doen. Vaak weten ze van elkaar niet waar ze precies mee bezig zijn. Als deze bedrijven niet meer naar buiten gaan kijken, gaan ze de strijd verliezen. Dan kunnen ze uiteindelijk niet mee in een wereld waar meer dan ooit de consument bepaalt wat er wel en niet wordt gekocht.