Digitalisering Intergamma: ‘Maatwerk moet hoge toegevoegde waarde hebben’

Intergamma, het moederbedrijf van Gamma en Karwei, wil de beste omnichannel retailer van de Benelux worden. Het technologische fundament daarvoor kenmerkt zich door een mix van microservices en standaardapplicaties, vertelt CIO Simon Hansen. “We willen ons kunnen focussen op retail.”

Intergamma maakte recent bekend 100 miljoen euro vrijgemaakt te hebben voor het updaten van de winkelformules en het online kanaal. Hierbij beweegt Intergamma steeds meer van een product- naar een serviceorganisatie die klanten in staat stelt hun klussen te doen door het juiste assortiment en advies te bieden. Intergamma en Mirabeau werken sinds 2014 samen aan het beheer van de e-commerce omgeving.

“De doe-het-zelf-branche liep in eerste instantie niet voorop,” zegt Simon. “Maar toen het besluit eenmaal was genomen om een webshop te starten, hebben we online een versnelde beweging gemaakt. We laten een prachtige groei zien in sales, traffic en conversie. In verhouding tot onze totale omzet neemt het aandeel snel toe. Je ziet daarnaast dat onze digitale kanalen zeer belangrijke oriëntatiekanalen zijn. Een heel groot deel van onze customer journeys begint online en eindigt in onze bouwmarkten. Het ROPO-effect (Research Online, Purchase Offline) is voor ons heel wezenlijk.”

Vier soorten IT-applicaties

Het IT-landschap dat de strategie van Intergamma mogelijk moet maken, heeft Simon opgedeeld in vier categorieën, afhankelijk van de businesswaarde en het concurrentievoordeel, oftewel de mate van differentiatie. Het doel van deze indeling is om te bepalen waar maatwerk toegevoegde waarde biedt en waar Intergamma juist kant-en-klare oplossingen moet gebruiken.

Services met weinig businesswaarde en onderscheidend vermogen – zeg maar de commodities – moeten sowieso gestandaardiseerd zijn. “Die diensten willen we niet zelf bouwen of onderhouden. Ik vind het prima om dat net als gas, water en licht af te rekenen bij een leverancier die ook voor het onderhoud zorgt, zodat wij ons kunnen richten op retail. En het moet zo min mogelijk kosten.”

Voor backoffice-applicaties met een hoge businesswaarde die niet het verschil maken bij de klant, wil Intergamma bij voorkeur standaard systemen gebruiken. “We proberen onze processen zoveel mogelijk aan die applicaties aan te passen en we streven ernaar aan te sluiten op de roadmap van de leverancier, zodat we zo min mogelijk maatwerk hebben. De techniek van deze standaardapplicaties moet dus bij de leverancier liggen, maar we willen wel mensen in huis hebben die begrijpen hoe de bedrijfsprocessen in elkaar steken. Wij moeten de functionele retailkennis dus altijd in huis blijven borgen.”

Cloud-based microservices en innovatie

Bij een hoge businesswaarde en veel onderscheidend vermogen is Intergamma wél bereid om maatwerk te leveren. Hier zie je veel meer een cloud-based microservices-architectuur ontstaan. “We zijn in 2014 gestart met Hybris als all-in-one solution. Het idee daarachter was: we willen snel handelen en met een all-in-one hebben we een korte time-to-market. Nadeel van elke all-in-one solution is echter dat het op heel veel onderdelen mainstream functionaliteiten biedt. Het blinkt eigenlijk nergens echt in uit.

Daarom hebben wij de afgelopen drie jaar met onze teams Hybris ‘uitgekleed’ en zijn we gekomen tot een best-of-breed landschap. De architectuur is op microservices gebaseerd waarbij de verschillende componenten, veelal Java, op een slimme manier met elkaar praten. Hybris is verworden tot de motor, het hart. Het voordeel van deze opzet is dat je op alle elementen de beste oplossing kunt kiezen en in staat bent om snel te switchen als er iets beters op de markt komt. En dat gaat tegenwoordig heel snel. Alle functionaliteiten die we in Hybris hadden zijn inmiddels voor 80 tot 90 procent in andere applicaties belegd. Tot volle tevredenheid.”

Ook wanneer een idee in eerste instantie een lage businesswaarde heeft, maar op termijn mogelijk veel onderscheidend vermogen, is Intergamma bereid te investeren in maatwerk. Een mooi voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de webzuil enkele jaren geleden. Hierop kunnen klanten en medewerkers in de winkel artikelen bestellen die niet op voorraad zijn of niet in het assortiment zitten. Tevens wordt de zuil gebruikt om advies te geven aan de klant. “We hebben het ontwikkeld met Google en gebaseerd op Chrome. Je begint in het kwadrant innovatie en vervolgens zie je zo’n ontwikkeling een cirkeltje draaien. Het zit nu in het maatwerk-/microserviceskwadrant en levert ons businesswaarde – de zuil is vooral succesvol voor producten die je moet configureren, zoals maatwerkrolgordijnen. Maar in de toekomst heeft elke retailer zo’n zuil en wordt het een standaardapplicatie en uiteindelijk is het gewoon gas, water en licht.”

Van het IT-budget gaat ongeveer de helft naar maatwerk en innovatie. De andere helft zit aan de linkerkant, die volgens Simon ook heel belangrijk is. “De supply chain is van cruciaal belang in doe-het-zelfland omdat onze producten niet eenvoudig te vervoeren zijn. We werken dan ook veel met dropshipment leveranciers die voor ons bepaalde bestellingen rechtstreeks bij de klant afleveren. Het gevolg is dat we oplossingen nodig hebben waarmee de voorraden inzichtelijk zijn en we grip hebben op het aantal orders dat leveranciers per dag aankunnen, zogenaamde capaciteitssturing. Er zit heel veel complexiteit in de logistieke keten, die we aan de achterkant allemaal moeten realiseren en borgen.”

Ingrijpende digitale transformatie

Organisatorisch heeft de nieuwe manier van werken grote veranderingen met zich meegebracht. Die transformatie is nog volop gaande bij Intergamma. “We hebben agile teams die zich bezighouden met het ontwikkelen van niewe functionaliteiten gebaseerd op microservices. Bij de meeste standaardapplicaties zijn we binnen IT van oudsher gewend om in grote projecten te denken. Intergamma is daarom het schoolvoorbeeld van dual speed IT, al is dat nu heel snel aan het veranderen. Je ziet een kruisbestuiving ontstaan. We waren bijvoorbeeld op zoek naar een nieuwe ETL tool. In plaats van traditioneel te sourcen hebben we de mogelijkheden in de AWS-cloud verkend.

“Daar vind je bijvoorbeeld Glue, een tool waar je heel snel mee kunt experimenteren en van start kunt. Zo komt er steeds sneller en steeds meer technologie uit de cloud beschikbaar die je niet direct terugziet bij Gartner maar heel goed kunt benutten voor het optimaliseren van je bedrijfsprocessen. Dit betekent ook dat de IT’ers die de ontwikkeling en het onderhoud van de standaardapplicaties doen, meer en meer volgens de agile principes gaan werken. Dat proces is volop gaande. De volgende stap is om ook in de business naar een agile organisatie uit te groeien. Daar worden vooral aan de commerciële kant de eerste stappen voorbereid.”

De autonoom functionerende teams die Simon onder zich heeft zorgen voor flexibiliteit en snelheid in de ontwikkeling, maar er zitten ook nadelen aan de gekozen werkwijze. “De autonome teams zijn verantwoordelijk voor de werking van ‘hun’ applicaties en microservices maar als IT moet ik wel de centrale regie blijven houden. Dat is een uitdaging in de microservices-architectuur vergeleken met de software-oriented architectuur. Bij software-oriented architectuur werken we met een bus en als de berichten daar stokken trekt het verantwoordelijke team direct aan de bel.

“Bij microservices is dat ingewikkelder. We zijn nu aan het onderzoeken hoe we kunnen zorgen voor meer centrale regie hierop vanuit IT zonder dat we de agile principes geweld aandoen. Wel is het zo dat de microservices onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren en het daardoor niet erg is als er eentje niet werkt. Als de openingstijdenplug-in bijvoorbeeld down is, kan de klant nog gewoon artikelen bestellen en betalen in de webshop. Vijf, zes jaar geleden betekende één mankement dat de hele website platlag.”

Goede prestaties

Wat heeft dit alles Intergamma tot nu toe gebracht? Volgens Simon is het bedrijf ten eerste een aantrekkelijkere werkgever geworden. “We zitten in een veel leukere omgeving en zijn met de klant bezig in plaats van alleen met backoffice processen. Er is een engineering cultuur aan het ontstaan binnen de grootste doe-het-zelf-retailer van Nederland. Verder zie je dat IT en de business steeds nauwer met elkaar samenwerken en de grenzen vervagen. Of we dat terugzien in de cijfers? Beide formules, Gamma en Karwei, presteren goed in de markt. We kennen een gezonde omzet, groei en winstgevendheid. Ik vind het lastig om te zeggen welk deel de verdienste is van de digitalisering. Je kunt het niet isoleren. Het maakt ook eigenlijk niet zoveel uit, omdat het geen optie is om voor één kanaal te kiezen. Omnichannel is wat de klant wil.”