-

Huub Vermeulen, bol.com: Klein blijven om te groeien

Waar moet je op letten als je daadwerkelijk opschaalt? Laurens van Nues zoekt het antwoord bij Huub Vermeulen, CEO van bol.com. Wat zijn zijn lessen van bijna twintig jaar bol.com? 

Niet zoveel tijd? Dit zijn de key learnings;

  •   Organiseer je bedrijf in multidisciplinaire teams waar mogelijk. En vergroot autonomie, ondernemerschap en ‘fun’.
  •   Bouw een cultuur van vertrouwen op. Leer van je fouten, in plaats van te zoeken naar een zondebok.
  •   Streef naar een hiërarchie van doelen, niet van mensen. Cruciaal voor een platte organisatiestructuur.
  •   Ooit gedacht om van ‘fun’ een doel op zich te maken?

Huub kwam in februari 2001, twee jaar na de oprichting, als COO bij bol.com binnen. In september 2017 werd hij CEO. In de tussentijd heeft bol.com een ​​verbazingwekkende groei doorgemaakt. Met een verwachte omzet van twee miljard euro in 2018 is het de grootste online retailer in Nederland en België. Het aantal medewerkers steeg van 20 tot ongeveer 1500 tijdens Huub’s tijd bij bol.com. Reden genoeg om hem uit te horen over het opschalen van een bedrijf.

We hadden in eerste instantie een uur uitgetrokken voor ons gesprek in de boardroom van bol.com. Maar nadat het uur voorbij was, waren we nog lang niet uitgepraat. Dus na een pauze van 20 minuten, waarin Huub nog een vergadering perste, spraken we nog eens 40 minuten.

Omdat er zoveel ter tafel kwam, heb ik besloten om twee artikelen te schrijven. Dit eerste deel richt zich op het organiseren van een bedrijf terwijl het opschaalt. In deel twee gaan we in op hoe je jezelf moet ontwikkelen om niet achter te blijven bij de veranderende behoeften van je bedrijf.

Laurens: Sinds je onderdeel bent van bol.com, hebben jullie een ongelooflijke groei meegemaakt. Maar ik start graag bij jullie begindagen, toen je ongeveer even groot was als Magnet.me nu is.

Huub: Ik kwam bij bol.com toen we ongeveer twintig mensen hadden, dus eigenlijk waren we kleiner dan Magnet.me nu is (er werken 35 man bij ons). Alles was in die tijd veel eenvoudiger. Iedereen wist na de lunch alles over de staat van het bedrijf. En we waren allemaal een single point of failure. Dus als het verkeer naar onze site daalde, hadden we maar één marketeer om aan te spreken.

Wat mij toen het meest is bijgebleven, is de hoeveelheid plezier die we hadden. Onze vrijdagmiddagborrel was legendarisch. Uiteindelijk hebben we besloten om onze eigen bar te bouwen, nadat de nabijgelegen kroeg te klein werd voor het bol.comteam. Dus zelfs bij het drinken waren we ondernemend. Maar even serieus, we waren eigenlijk echt allemaal ondernemers. En dat is erg leuk. Zorgen dat we plezier hebben en die ondernemerszin bewaren, vormt nog steeds de kern van bol.com.

De lobby van bol.com HQ heeft zijn eigen ‘Albert Heijn to go’ en bruist van de activiteit.

Agile als reddingsboei

Laurens: Helaas hebben we nog geen eigen bar, dus dat zou misschien een mooi doel voor 2019 zijn. Hoe hebben jullie die cultuur in de loop van de jaren kunnen waarborgen?

Huub: Om eerlijk te zijn hebben we onze ups en downs gehad. In 2008 was onze IT-afdeling bijvoorbeeld veranderd in iets van de underdog van de organisatie. We maakten elk jaar ambitieuze plannen, maar onze ontwikkelaars slaagden er nooit in om ze op tijd te realiseren. Dat jaar was alles afhankelijk van het opnieuw opbouwen van het technische raamwerk voor onze website. Maar we hebben de lanceringsdatum niet gehaald, bij lange na niet zelfs. En het moreel, vooral dat van onze ontwikkelaars, bevond zich op een absoluut dieptepunt. We vroegen ons af: “Hoe heeft dit kunnen gebeuren?”. En misschien nog belangrijker: “Waar hebben we het plezier verloren?”

Laurens: Waar ben je op uitgekomen?

Huub: Scrum of agile softwareontwikkeling, of variaties daarop, zijn nu min of meer de standaard. Maar toen was het helemaal nieuw en wij hebben het volledig omarmd. Ontwikkelaars kunnen nu hun eigen deadlines bepalen in plaats van dat ze onrealistische jaarplannen opgelegd krijgen. We verdeelden iedereen in teams die hun doelen autonoom konden bereiken. Dat betekent dat alle verschillende vaardigheden, die nodig zijn om de klus te klaren, in elk team aanwezig zijn. Eén team was verantwoordelijk voor het afrekenen, één voor zoeken, etc.

En we hebben drie vereisten opgesteld waaraan moet worden voldaan: time-to-market, parallelle voortgang en fun. Het klinkt misschien raar, maar van fun een doel op zich maken is eigenlijk gezond verstand. Fun maakt werknemers gelukkiger, productiever en het vergroot hun ondernemersgeest.

Laurens: Wij hebben een soortgelijke verandering moeten doormaken. In tegenstelling tot bol.com waren we aanvankelijk juist te ver gegaan in ons idealisme voor autonomie op de werkvloer. In theorie zouden ontwikkelaars hun eigen projecten kunnen kiezen. In de praktijk maakten de managers bijna elke beslissing. We haalden ook nooit deadlines. Waarom? Omdat we nooit tijd vrijmaakten voor ontwikkelaars om over prioriteiten en deadlines na te denken.

Vorig jaar hebben we samen met het hele product-team een ​​nieuwe richtlijn voor productontwikkeling opgesteld. Ons huidige proces lijkt veel meer op scrum. Het team is nu veel gelukkiger en productiever. Maar we zijn er nog niet. Ik heb onlangs ontdekt dat sommige ontwikkelaars nog steeds dachten dat de team leads het laatste woord hebben als het op planning aankomt.

Huub: Je kwam van iets heel top downs als ik eerlijk ben. Dus je moet vertrouwen opbouwen. Als je werknemers niet zeker zijn dat het oké is om fouten te maken, zullen ze aarzelen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk. Blijf het goede voorbeeld geven, je boodschap herhalen en geef het wat tijd. Deze veranderingen gaan niet van de ene dag op de andere.

Houd het klein

Laurens: Zal ik doen. Uit ons verhaal blijkt dat het opbouwen van vertrouwen al een uitdaging is voor een bedrijf van onze omvang. Hoe zorg je ervoor dat het op jullie grote schaal gebeurd?

Huub: Dit gaat me echt aan het hart. Mijn grootste uitdaging is om iedereen die hier werkt het gevoel te geven dat we nog steeds een klein bedrijf. Onze adoptie van agile maakte dat opnieuw mogelijk. Het opbouwen van een werkomgeving waar vertrouwen heerst wordt nog belangrijker als je groeit. Als je een team van elf voetballers hebt, is het gemakkelijk om iedereen te vertrouwen. Maar bij 1500 man ken je niet iedereen meer.

Het klein maken door middel van onze agile teams helpt enorm. Daarnaast doen we meer, zoals het vieren van falen. Vroeger organiseerden we zelfs confessions. Ik verkleedde me als een soort bisschop en mensen konden hun fouten opbiechten. Ze kregen allemaal applaus en we trokken onze lessen. Iedereen kreeg zo de boodschap dat het niet erg is om te falen. Zolang je maar leert van je misstappen.

Een ander belangrijk onderdeel voor het opbouwen van vertrouwen is transparantie en duidelijkheid. Als mensen niet weten waar je heen wilt als bedrijf. En als ze geen toegang hebben tot belangrijke informatie. Kunnen ze ook nooit effectief zijn. Als onderdeel van Ahold Delhaize zijn we een beursgenoteerde onderneming, maar intern delen we enorme hoeveelheden informatie. Kortom, de bedrijfsdoelstellingen moeten duidelijk zijn. Hoe er vervolgens te komen, is aan de teams. Maar als ze toegang hebben tot informatie, wordt dit een stuk eenvoudiger voor hen.

Ken je Rini van Solingen? Hij schreef het boek ‘De Bijenherder’. De titel zegt het eigenlijk al. Je kunt bijen niet leiden zoals schapen. Je kunt ze alleen op output managen; de honing die ze produceren. Door hun omgeving aan te passen, kan je ze effectiever maken. Dat is precies hoe wij denken. We hebben zelfs een blauwe bol.com-versie van het boek waarvoor ik het voorwoord heb geschreven.

Laurens: Een sterke metafoor inderdaad. Een mogelijk probleem, wanneer je iedereen in afzonderlijke teams organiseert, is dat teams het wiel opnieuw gaan uitvinden. Kennis delen voelt altijd minder urgent dan het oplossen van het volgende acute probleem, toch?

Huub: Dit is inderdaad heel lastig. Er zijn een aantal manieren waarop we dit proberen te minimaliseren. We doen dit vooral door specialisten, of het nu marketeers, inkopers of ontwikkelaars zijn, regelmatig bij elkaar te brengen om best practices te delen. Vergelijkbaar met de gilden die we eeuwen geleden hadden. We kunnen dit waarschijnlijk nog een stuk beter doen, maar op geen enkele manier willen we teruggaan naar de oude school silo structuur.

Wil je het goede voorbeeld geven? Zet dan je eigen koffie, uit hetzelfde apparaat als de rest. Nee, deze foto is niet in scene gezet. Ik maakte het kiekje snel voordat ik wegging.

Over communicatie van prioriteiten

Laurens: Spotify heeft een geweldige animatie gemaakt van hoe zij gilden hebben georganiseerd naast hun multidisciplinaire teams. Ik zal de link naar hun video-animatie met je delen. Laten we teruggaan naar het stellen van doelen. Wat zijn jouw gedachten hierover?

Huub: We streven altijd naar een hiërarchie van doelen, niet van mensen. Dat is echt een vereiste voor een platte organisatie. Idealiter is iedereen slechts twee doelen verwijderd van het overkoepelende doel van het bedrijf. Dat maakt het een stuk eenvoudiger om te zien hoe je zelf bijdraagt ​​aan het algehele succes.

We hebben drie overkoepelende doelen. Een zeer ambitieuze omzetdoelstelling, een zekere winstmarge en we hebben een doel gesteld voor klanttevredenheid gemeten in NPS (Net Promoter Score). Deze doelen kunnen dan natuurlijk worden opgesplitst door de verschillende winkels (elke categorie producten die bol.com verkoopt, is intern georganiseerd in een virtuele winkel). Dus elke winkel heeft ook een omzetdoel bijvoorbeeld. En het is aan hen hoe ze daar willen komen.

Laurens: Ik kan me voorstellen dat het moeilijker is geworden om deze doelen duidelijk aan je organisatie te communiceren?

Huub: Ja, dat is iets meer een onderneming geworden dan de dagen dat we nog met iedereen aan één lunchtafel pasten. We hebben nu om de paar weken een grote teammeeting. We hebben powerpointpresentaties, camera’s en grote schermen, zodat iedereen achterin alles ook kan volgen. Alle nieuwe werknemers worden op het podium gehesen en krijgen een donderend, zoals we het gekscherend noemen, Noord-Koreaans applaus. Daarna bespreken we alle financiële cijfers en grote projecten, zoals bijvoorbeeld tv-commercials. Maar ook onze lessen en ons falen.

Naast deze evenementen delen we ook veel informatie via Workplace, onze interne communicatie-tool van Facebook. En in februari proppen we altijd het hele bedrijf in één grote hal, die overigens bijna onmogelijk te vinden is, voor onze interne Inspiratiedag.

We werken onze visie uit, zodat het duidelijk is waar we naartoe willen. En we denken hardop na over onze purpose, eigenlijk waarom we daar naartoe willen gaan. Mensen hebben altijd een purpose nodig, maar vooral als je wilt dat ze autonoom werken. Ten slotte presenteren we de belangrijkste doelen voor het komende jaar.

Over strategie en planning

Laurens: Werk je bij het uitwerken van jullie strategie en planning altijd met een strikt proces? Jullie doen bijvoorbeeld veel met machine learning. Hoe heb je besloten om je daarop te concentreren?

Huub: Soms volgen we een strikt proces. Wanneer we bijvoorbeeld een nieuwe markt betreden. Dat hebben we inmiddels zo vaak gedaan dat we dan gewoon een uitgebreid playbook volgen. Maar heel vaak is het een stuk minder georganiseerd. Wanneer je start, is het werken aan strategie een groter deel van het werk van het management team. Maar naarmate je groeit, wordt het veel belangrijker dat je de mensen in je organisatie in staat stelt om duidelijk te maken wat er moet gebeuren.

Waarom we zijn begonnen met machine learning is een goed voorbeeld. Het is omdat de mensen in de loopgraven er naar vroegen. Er is vaak een heel romantische kijk op het werken aan strategie. Maar innovatie gebeurt omdat onze mensen in de winkels proberen problemen op te lossen voor klanten. Niet door het management, noch door de ontwikkelaars en de data scientists. Hoewel ze geweldig zijn, begrijp me niet verkeerd, ze zijn niet de sterren. Ze ondersteunen de mensen die in de winkels werken, zodat zij op hun beurt onze klanten beter van dienst kunnen zijn. Iedereen speelt een belangrijke rol; er zijn geen sterren in een platte organisatie.

Wat betreft machine learning, we gebruiken dat al heel vaak. Het is niet slechts een hype, wat veel mensen wel denken. We wilden beter reageren op vragen van klanten, dus ontwikkelden we onze chatbot Billy. We wilden de juiste content beter laten zien aan klanten. Met 21.000 ondernemers op ons platform en 9 miljoen klanten is onze logistiek te complex geworden voor eenvoudige algoritmes. De mensen die echt aan deze problemen werken, begonnen met het bestuderen van machine learningDus naar mijn mening is het proces van strategie en planning een stuk nederiger dan mensen vaak denken.

De toekomst van Bol.com: een gevoel van urgentie

Laurens: Misschien kun je tenslotte je licht werpen op de toekomst van bol.com en retail in het algemeen?

Huub: Bij bol.com hebben we altijd een hekel gehad aan de old school retailer om eerlijk te zijn. Wat misschien niet het verstandigste is om te zeggen nu we deel uitmaken van Ahold Delhaize haha. Maar we hebben altijd gezegd: “Bij bol.com veranderen we retail.”

Aan het begin van de eeuw voelden we dat old school non-food retailers vrij zelfvoldaan waren geworden. Maar we hebben laten zien dat er nog zoveel te verbeteren is. Je hoeft nu niet langer door de regen te gaan, alleen om voor een gesloten winkeldeur te aan te komen. Geen bullshit meer van verkopers. Ken je de aan de ‘Ik heb’ m zelf ook’ reclame nog?

We hebben retail volledig veranderd, omdat we ons richten op het verbeteren van de hele winkelervaring, zowel voor klanten als voor verkopers. En we hebben nog zoveel meer werk te doen.

Werk dat we graag doen samen met de ondernemers in Nederland en België. Samen, want dat is ook beter voor hen. Als we dat niet doen, zien we grotere Chinese en Amerikaanse bedrijven de markt overspoelen. En zij geven niet om die 21.000 ondernemers. Om hun vrijheid, enthousiasme en ondernemerschap. Dat alles kan verloren gaan en vervangen worden voor een gigantische schuur vol goedkope arbeidskrachten. En dat is niet iets dat we zouden willen.

Laurens: Dat is een krachtige missie. Ik kan je gevoel voor urgentie echt voelen.

Huub: Ja, we hebben haast. We kunnen nog steeds zoveel meer doen om verkopers gelukkiger te maken met betere tooling. En we moeten beter zijn in het inspireren van onze klanten en bij de levering tijdens de last mile. Het gaat niet om de snelste levering. Het gaat om het leveren op het meest geschikte moment voor de klant. En weet je, dit kan allemaal worden gedaan in Nederland en België. Als we het samen doen.

Laurens: Is dit iets dat je ’s nachts wakker houdt?

Huub: Het is niet iets waar ik me zorgen over maak. Ik zie gewoon zoveel kansen. Niet alleen voor klanten, maar ook voor verkooppartners! We hebben partner events die ik ook vaak bijwoon. En het is echt zo inspirerend om hun ondernemerschap, kennis en passie te zien. Ik zie het als onze missie om die geest levend te houden in Nederland en België.

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond