Het grote ego van Bol.com

Daniel Ropers rent naar een steeds verschuivende horizon. Een paar jaar geleden moest hij nog leuren bij geldschieters, nu is zijn Bol.com de ster onder de webwinkels. Hij haat verliezen. “Ik denk wel dat ik een groot ego heb.”

Niemand gaf er een stuiver voor. Toen Daniel Ropers in 2003 op zoek moest naar nieuwe geldschieters voor Bol.com was geen hond geïnteresseerd in de online winkel. Pas na heel lang leuren, toen het water hem aan de lippen stond, wist Ropers drie Duitse investeerders zo ver te krijgen dat ze met hem in zee wilden.

Bron foto: Ilya van Marle

En moet je nu zien. Bol.com boekte vorig jaar een omzet van ruim 171 miljoen euro, het bedrijf werd zowel dat jaar als het jaar daarvoor door consumenten uitgeroepen tot beste webwinkel van Nederland, bol.com heeft ruim twee miljoen klanten en Ropers geeft leiding aan ruim tweehonderd mensen.

Het doet Ropers zichtbaar deugd. Hij praat graag en enthousiast, is bewegelijk, roept vaak zinnen uit als ‘Ik heb echt enorm veel zin in de komende tijd’ en ‘Er gaat weer zo veel moois gebeuren’. Hij houdt van metaforen, doet omstandig zijn visies uit de doeken en probeert bij lastige vragen zijn charmes in te zetten door met flirtende ogen lichtjes achterover te leunen en knikkend ‘Goeie vraag, goeie vraag, zeg’ te mompelen.

Toch is Ropers niet de typische, snelle brallerige internetjongen die zich voortdurend vanwege het succes op de borst klopt. "O nee, alsjeblieft zeg," reageert hij, "Dat ligt me helemaal niet. Het is allemaal hartstikke fijn hoor, de lof die we nu krijgen, maar denk niet dat we voortdurend in feeststemming zijn. Ik had het er vanmorgen nog met mijn marketingmanager over. We kunnen zo een lijst met wel honderd zaken opnoemen waar we nog níet tevreden over zijn. Er is, denk ik, niemand hier op kantoor die rondloopt met het idee dat het allemaal heel goed gaat. Misschien zouden we ons er best wat meer bewust van mogen zijn dat we het goed doen, maar dat zit niet in de cultuur. We willen altijd beter."

Dat klinkt als een behoorlijk calvinistische insteek. "Zo zou je het misschien kunnen zien, maar we hebben vanaf het allereerste begin gewoon niet meegedaan aan opgeblazen gedoe."

Ongelooflijk

En dat terwijl het businessplan van het bedrijf, waar Ropers als medewerker van McKinsey aan meeschreef, ontstond in de hoogtijdagen van de internetbubbel. "Ik kon als ik wilde iedere week naar een of ander hip feest in Bloemendaal, maar het lag me niet. Ik ben één keer op een ‘First Tuesday’ geweest, en dat vond ik zo verschrikkelijk. Ik werd van alle kanten aangeklampt door types die riepen: ‘Hé, je bent van Bol.com, en als je nu bij ons afneemt, dan krijg je korting’. En: ‘Hebben jullie nog geld nodig, hebben jullie nog dit nodig, nog dat nodig?’ Ik dacht, wat doe ik hier? Wij hadden echt al alles wat wij nodig hadden om ons bedrijf te ontwikkelen."

Nu had Ropers natuurlijk makkelijk praten. Wie heeft andere partijen nodig als hij het grote Bertelsmann achter zich heeft? Maar toen besloot het Duitse bedrijf wereldwijd te stoppen met Bol.com. "Het was ongelooflijk", zegt Ropers hoofdschuddend. "We hadden een goed businessplan, alles was heel doortimmerd en het liep in Nederland ook nog eens veel beter dan gedacht. We gingen veel vlugger richting winstgevendheid, de groei van de omzet was snel, de marge goed, de klanttevredenheid hartstikke hoog, de betrouwbaarheid goed, dus ja, alles liep eigenlijk hartstikke lekker. Het was gewoon een prima bedrijf en op dat moment zegt de moedermaatschappij: we stoppen wereldwijd met Bol.com, en dus ook in Nederland."

Wereldkampioen

In eerste instantie dacht Ropers met gemak een nieuwe koper te kunnen vinden, maar dat viel tegen. "Wij dacht dat we de sterspeler in het Bol.com elftal waren, wij konden veel beter voetballen dan iemand ooit had gedacht dat we zouden kunnen, we waren op het pad om wereldkampioen te worden. Dan denk je dat er in een sterspeler altijd wel interesse zal zijn. Mooi niet dus, niemand durfde het aan."

Ropers moest de blaren op zijn tong praten om zijn sterspeler te slijten. Dat hij zich nooit als ware netwerker had opgesteld, werkte tegen hem. "We waren als bedrijf behoorlijk naar binnen gekeerd. Ik ontdekte toen dat wij zelf eigenlijk de enigen waren die ons goed vonden. Anderen zagen ons niet staan."

Het lastigste was het gevoel er alleen voor te staan. "Ik kon mijn medewerkers domweg niet vertellen dat we er zo slecht voor stonden. Dan zou er natuurlijk ongelooflijk veel onrust ontstaan. Maar ik leefde wel met de wetenschap dat het bedrijf misschien zou moeten stoppen en er dus vijftig mensen hun baan zouden kwijtraken. Terwijl zij dachten dat het juist hartstikke goed ging."

Het spannendste moment bereikt Ropers rond sinterklaas 2002. "We begonnen met een waaier aan mogelijk geïnteresseerde bedrijven. Op het laatst hadden we er nog maar eentje over. Daarmee hebben we vier maanden onderhandeld en zijn we ook nog eens van tafel gelopen, omdat we er echt niet uitkwamen. Uiteindelijk is rond Koninginnedag een contract getekend. Daar ben ik tot op de dag van vandaag echt trots op. In dat half jaar hebben we de beste prestatie hebben geleverd, tot op dit moment. Hoewel onze medewerkers de details niet kenden, wisten ze dat ze keihard de schouders er onder moesten zetten. Dat hebben ze gedaan en daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor."

A-politiek

Inmiddels is het tij gekeerd, Bol.com doet het fantastisch en groeit enorm. Maar daar schuilt ook het gevaar. Hoeveel bedrijven zijn niet kapot gegaan, doordat ze te hard groeiden? "Dat is lastig, ja. We lopen naar de horizon en tegelijkertijd groeien we." Ropers gebaart met zijn handen: "Maar als je groter bent, zie je de horizon steeds verder weg liggen, door de kromming van de aarde. En tegelijkertijd is de snelheid waarmee we naar de horizon lopen nog nooit zo hoog geweest… Als je kijkt hoeveel kilometers we al hebben afgelegd, dat is gigantisch. Maar af en toe moet je ook kijken naar hoe hard je precies gaat, anders is het einde zoek. Vandaar ook dat we zo bezig zijn met juist hetgeen wat niet goed gaat. Welke technische verbeteringen hebben we nodig, waar valt meer winst uit te behalen, hoe houden we klanten tevreden?"

Al met al had Ropers de afgelopen jaren een stevige klus aan Bol.com. Hij had zijn leven makkelijker kunnen inrichten door gewoon lekker bij McKinsey te blijven en businessplannen te schrijven. "Weet je, ik heb me al die tijd maar één keer afgevraagd waaraan ik begonnen was en dat was toen ik net bij McKinsey weg was. Daar heerste een rationele, open cultuur. Toen kwam ik plotsklaps terecht in een Bertelsmann-organisatie met heel veel politiek en veel verschillende lagen. Het ging meteen over wie het grootste bureau had, wie de meeste aandacht van de baas kreeg, dat soort dingen. Daar kon ik slecht tegen."

Bron foto: Ilya van Marle

Ropers zag toen slechts twee mogelijkheden voor zichzelf: "Ik kon teruggaan naar McKinsey of ik kon zelf de eerste man worden en ervoor zorgen dat we tenminste in Nederland een a-politiek bedrijf kregen. Dat laatste is gebeurd." Om de politiek buiten de deur te houden, heeft Ropers een eenvoudig managementsysteem. "Iedereen heeft zijn individuele verantwoordelijkheid en mensen moeten dus niet hetzelfde werk doen. Je moet mensen niet gezamenlijk verantwoordelijk maken, je moet hen het gevoel geven dat ze in hun eentje onmisbaar zijn. Ik kan mijn medewerkers niet iedere maand een nieuwe functie in het vooruitzicht stellen, maar ik geef ze de mogelijkheid om zelf veel aan te pakken. Als je het leuk vindt om zichtbaar iets bij te dragen, ben je hier hartstikke gelukkig. Als je vooral in een grotere auto dan je collega wil rijden, kun je beter ergens anders heen."

Onrustig

Dat klinkt allemaal prachtig, maar hoe statusgevoelig is Ropers zelf eigenlijk. Hij kon immers niet wachten tot hij zelf aan het roer van Bol.com stond. Een glimlach om de mond: "Hmm… goeie vraag! Laat ik eerlijk zijn: ik denk dat ik een groot ego heb. En ik draaf nog al eens door. Ik hou niet van verliezen, dat merken mensen ook in discussies. Daar worden intern ook wel grappen over gemaakt. Gisteren zaten we op het dakterras en hadden we het over wie er naar een bepaalde afspraak zou gaan. Het commentaar was meteen: ‘Het is niet goed als Daniel gaat, want we willen wel eens horen wat die mensen zelf te zeggen hebben’," lacht Ropers.

Kortom: hij hoort zichzelf graag praten en wil het voor het zeggen hebben. "Ja, dat klopt wel. Maar die trekjes worden gelukkig wel gecompenseerd door het feit dat ik me realiseer dat ik in m’n eentje weinig waard ben. Ik ben niet iemand die enorm veel goeie ideeën heeft, zich drie maanden lang in z’n kamertje zich opsluit en dan met iets fantastisch naar buiten komt. Zo zit ik niet in elkaar, ik zou daarom ook geen wetenschapper kunnen zijn die in z’n eentje jarenlang aan een onderzoek werkt. Daar ben ik ook veel te onrustig voor. Ik heb echt mensen nodig om tot iets goeds te komen."

Voor iemand met zijn onrustige geest zit Ropers wel al heel lang bij hetzelfde bedrijf. Af en toe moet het toch jeuken. "Ja, soms. Een paar jaar geleden werd ik ineens erg onrustig: ‘Ik werk hier al vijf jaar en er is nog geen dag geweest dat ik elders zou willen werken.’ Best eng."

Hoe raakt hij die onrust kwijt? "Af en toe ergens gaan praten, bij een ander bedrijf, en dan goed beseffen dat het gewoon echt niet leuker is dan waar ik nu ben." Hoe vaak doet hij dat? "Eén keer per jaar." Hij vervolgt: "Het is net als met een relatie. Je hebt een aantal dingen die je belangrijk vindt in je partner. Al die dimensies kun je een cijfer van 1 tot 10 geven. Als je dan in z’n totaliteit op 90 procent komt van het maximaal haalbare, kan er iemand langskomen die de 10 procent kan bieden die je in je huidige relatie niet hebt. Het is verleidelijk met die ander in zee te gaan, maar dan ga je weer veel missen van die 90 procent die je nu hebt. Waarom zou je dat risico nemen?"

Omdat het soms gewoon zo werkt. Niet alles is abstract te beredeneren. Omdat mensen soms passievolle sprongen in het diepe nemen. Ropers lacht: "Daar is natuurlijk niets mis mee, zeker niet als je je verveelt, maar dat doe ik hier nog lang niet."

Half miljard

Over zijn ambities bij bol.com is Ropers duidelijk: "We willen de beste internetwinkel worden die er is." Toch wil hij dat niet doen door allerlei nieuwe diensten of gadgets aan te bieden. "Ik ben niet zo vooruitstrevend. Ik ga alleen met iets aan de slag als ik zeker weet dat we er iets aan hebben. Het is bijvoorbeeld niet onze strategie om als eerste in een virtuele wereld als Second Life te gaan staan. Geinig hoor, maar wat heeft mijn klant er aan als daar een Bol.com-winkel te vinden is? Ik word er niet onrustig van als een klein boekwinkeltje uit Appingedam daar gaat zitten, dat maakt ons geen barst uit. Ik besteed onze tijd en geld liever aan applicaties waar de gebruiker meteen iets heeft."

Wel vernieuwend is de tweedehands-boekenverkoopfunctie die Bol.com aanbiedt. "Daar verdienen we natuurlijk niet echt aan, maar dat is iets heel moois voor de toekomst. Bol.com wil zijn aanbod uitbreiden, ik wil het liefst dat men alle mogelijke titels bij ons kan vinden. Tweedehands boeken vergroten het assortiment natuurlijk gigantisch."

De grootste verandering voor de toekomst is het vernieuwde winkelplatform dat nu gebouwd wordt. "We werken nog met een compleet verouderde infrastructuur, dus die moet anders. Dat aanpassen is het grootste it-project dat we ooit gedaan hebben. Na de zomer kunnen we veel sneller draaien dan nu. Verder moet het straks nog makkelijker mogelijk zijn voor particuliere sites om door te linken naar Bol.com. Op zich kan dat al wel – zo’n tienduizend partnersites maken er gebruik van -, maar in de toekomst zie ik onze winkelknop overal opduiken waar vraag naar mediaproducten ontstaat, waar Nederlanders geïnspireerd raken door boeken, muziek of games. Dat is toch een prachtig vergezicht? Daar heb ik zo’n zin in!"

Het is voor Ropers helder waar Bol.com over vijf jaar moet staan: "Ik streef er dan naar dat we een omzet hebben van een half miljard euro en dat we de drie zinnetjes die ik in mijn hoofd heb echt waar kunnen maken: we hebben alles, we weten alles en we zijn overal."