Vijf valkuilen om te vermijden bij agile transformatie

Succesvol agile* werken vergroot volgens de theorie de productiviteit, klantgerichtheid, flexibiliteit, medewerkerstevredenheid en zichtbaarheid van werkstromen en deliverables. Dit is ook wat bedrijven in de praktijk ervaren volgens het wereldwijde ‘State of Agile’ onderzoek van Version One**. In Nederland zien wij ook successen, zoals bij ING, Eneco en Achmea. Agile werken is here to stay, maar kent ook haken en ogen. 

Geen gouden ei

De voordelen van agile werken klinken fantastisch. Maar lang niet ieder team, afdeling of bedrijf kan de vruchten plukken van deze werkwijze. Wij zien vijf valkuilen in de praktijk voor succesvolle transformatie naar agile werken bij commerciële bedrijven.

  1. Geen helder, lange termijn bedrijfsdoel voor ogen

Een concreet, lange termijn bedrijfsdoel vormt idealiter de aanleiding en het doel van elke agile transformatie. Het moet voor iedereen volstrekt helder zijn wat de transformatie voor het bedrijf oplevert. Dit is cruciaal omdat verandering veel commitment vraagt, in tijd, aandacht en investeringen. Het moet helder zijn voor jou als manager, voor de mensen ‘boven’ en ‘buiten’ je afdeling, maar ook voor je eigen medewerkers. Als zij de noodzaak niet ervaren, is de kans van slagen klein. Want agile werken is een middel, en geen doel op zich.

Maak daarom altijd concreet wanneer een transformatie een succes is, inclusief een doorvertaling naar doelstellingen per team. Zorg voor voldoende draagvlak, zo hoog mogelijk in de organisatie. Wees eerlijk tegen jezelf of je wel een scherpe bedrijfsdoelstelling voor ogen hebt. Start niet met agile werken omdat gave bedrijven zoals Spotify het doen, omdat IT het al doet, omdat je een weerwoord wilt bieden doordat andere agile teams mensen van je vragen of omdat je je eigen takenpakket graag verkleint door meer verantwoordelijkheid bij de teams te leggen.

  1. Geen ‘echte’, multidisciplinaire teams.

Om agile te kunnen werken is een multidisciplinair team noodzakelijk, waarin je per definitie samenwerkt om een gezamenlijk doel te bereiken. In de praktijk zien we wel eens dat teams die agile willen werken eigenlijk geen ‘team’ zijn. Eerder een groep gelijksoortige specialisten met een manager. Ze doen hetzelfde type werk, maar hebben geen gezamenlijk doel en zijn onderdeel van een productketen die verder buiten het eigen ‘team’ ligt.

Wat ons betreft kunnen dit soort specialisten ‘teams’ nooit alle voordelen van agile werken benutten. Agile werken vergroot voor hen met name de zichtbaarheid van wie wat doet, en hoeveel tijd taken kosten. Hier heeft de teammanager baat bij (als die er is), en het helpt mensen om het eigen werk onder controle te krijgen, maar het is niet echt Agile. Als productmanager van de ijsjes hoef ik niet dagelijks te weten wat de productmanager van verzorgingsproducten doet en hoeveel tijd dit hem kost.

Benut de voordelen van agile werken maximaal door het zo veel mogelijk toe te passen op multidisciplinaire, echte teams, met end-to-end verantwoordelijkheid. Als je het toepast op een team zonder afhankelijkheden, noem het beestje dan bij zijn naam: namelijk dat je tools uit een agile werkwijze gebruikt.

  1. Niet de juiste, T-shaped experts in huis

Omdat agile werken per definitie om goede samenwerking vraagt, in plaats van ‘harde’ hand-overs, is het van belang dat teamleden elkaar begrijpen en één ‘taal’ spreken. Dit wordt vaak onderschat. Het vraagt basiskennisniveaus van de andere expertises in het team naast het eigen specialisme, ofwel een ‘T-shaped’ expertise profiel***. Bij Kanban is dit bijvoorbeeld extra belangrijk om te kunnen ‘Swarmen’, een spannend woord voor allemaal aan één taak werken om oplevering te versnellen. De huidige super-specialisatie trend leidt tot extra schaarste van T-shaped marketeers in de markt.

Zorg daarom zo veel mogelijk voor T-shaped medewerkers, door bijvoorbeeld interne of externe opleidingen aan te bieden. Vermijd ‘superspecialisten’ die samenwerking en kennisoverdracht kunnen remmen. Multidisciplinair werken draagt in de basis als het goed is ook bij aan T-shaped expertise profielen.

  1. Onvoldoende aandacht voor gedragsverandering en ‘veranderingsgezindheid’

Agile werken vraagt om een andere mindset, scrum om een andere werkwijze. Een gedragsverandering is minder zichtbaar maar heeft meer impact. Het vraagt een heel andere aanpak dan alleen nieuwe werkwijzen en tools introduceren. Was het maar zo makkelijk! In het ‘State of Agile’ onderzoek komt dit ook duidelijk naar voren. De belangrijkste barrières voor succesvol agile werken die hierin worden beschreven, zijn de mate waarin men kan veranderen en de weerstand tegen verandering.

Verander niet alleen het gedrag van direct betrokkenen, maar ook van mensen die indirect betrokken zijn en misschien nog niet agile werken. Dit vraagt een sterk staaltje ‘change communicatie’ en stakeholdermanagement. Onderschat dit niet, maak het inspirerend!

En last but not least: vergeet niet dat dit van jou als manager misschien nog wel de grootste en moeilijkste gedragsverandering vraagt. Namelijk van top-down management naar faciliterend leiderschap. Zorg zelf daarom ook zowel voor als tijdens de transformatie voor professionele begeleiding.  Denk hiervoor aan een agile organisatie bureau en een agile (MT) coach.

Naast een ‘T-shaped expertise profiel’ is dus de veranderingsgezindheid van medewerkers een succesfactor, ofwel de ‘verander quotiënt’ (VQ****). VQ is het vermogen om met verandering om te gaan en verandering in gang te zetten. Zie het als een opvolger van IQ en EQ. Voor agile werken heb je mensen nodig met voldoende VQ, die kunnen floreren in wisselende rollen. LTP, het bedrijf achter de VQ, vertaalt dit in vier eigenschappen:

  1. Zelfmanagement: reacties (feedback) en inzichten van anderen benutten om je zelfkennis te vergroten en je prestaties te verbeteren
  2. Ontwikkelgerichtheid: geloven dat het mogelijk, nuttig en plezierig is om aan je ontwikkeling te werken.
  3. Veerkracht: de draad weer oppakken na tegenslag
  4. Energie: actief nieuwe leerervaringen opzoeken, nieuwsgierig en ‘speels’ zijn

Meet (of schat) de VQ van jouw medewerkers. Dit helpt om te begrijpen waarom de houding ten opzichte van verandering per medewerker verschilt, maar belangrijker nog hoe je ze het beste kunt ondersteunen. Vergeet hierbij vooral het management en jezelf niet!

  1. Een knellende agile werkwijze

Het valt op dat het merendeel van de commerciële teams scrumt. Scrum is de meest bekende en gebruikte agile werkwijze, en de keuze lijkt daarom snel gemaakt. Dit terwijl Kanban misschien ook goed, of beter aansluit. Scrum kenmerkt zich bijvoorbeeld door relatief veel regels en trainingen, vanwege de vele scrum-rituelen, zoals daily stand-ups. Dit heeft voor-, maar ook nadelen. De scrum-rituelen en het -ritme bieden veel houvast, maar kosten relatief veel tijd en geld in de vorm van opleiding en begeleiding. Kanban kent juist beperkte investeringen in opleiding en begeleiding, en leent zich vanuit dit opzicht goed als agile ‘instapmodel’.

Uiteindelijk corrigeert een team vaak zelf de knelpunten in de werkwijze, maar maak vooraf een gewogen besluit op basis van kennis van de verschillende werkwijzen. Maak eventuele nadelen van een gekozen optie transparant. Dit voorkomt frustratie tijdens de opstartfase.

Een interessante bijkomende vraag is waar de organisatie mee moet beginnen: met agile gedrag vertonen of het toepassen van een agile werkwijze. Wat ons betreft is het heel lastig om agile gedrag te vertonen als de werkwijze zich daar niet goed voor leent. Start daarom vooral met een agile werkwijze, en besteed vervolgens aandacht aan het cultiveren van een agile ‘mindset’, om een echte lerende organisatie te worden. Begin gewoon, desnoods met één team!

Agile ever after?

Agile werken is geen hype. Het sluit goed aan bij een wereld waarin verandering de norm is. Het past bij afdelingen die van nature klantgericht en dienstverlenend zijn richting andere afdelingen, zoals Marketing en Communicatie. Dit soort afdelingen zijn vaak sterk afhankelijk van de (veranderende) prioriteiten van stakeholders, iets waar rigide watervalprocessen en meerjarenplannen geen antwoord op bieden.

Maar durf er ook voor te kiezen om niet agile te gaan werken. Bijvoorbeeld als de vragen vanuit de klant of stakeholders heel stabiel zijn, het een herhalende taak betreft of er weinig hand-overs zijn. De ouderwetse waterval aanpak kan in zo’n geval echt de betere keuze zijn! Een tienjarig netbeheerplan voor een Telecom- of Energiebedrijf heeft weinig baat bij uitvoering in sprints van twee weken.

Dit zijn niet de enige redenen om het niet doen, maar wel een paar van de belangrijkste. In dit soort gevallen claimt men helaas wel eens ten onrechte dat Agile werken ‘niet werkt’.

Past agile werken wel bij jouw team, afdeling of bedrijf, of ben je al begonnen? Doe het dan goed. Onderschat het niet en maak voldoende tijd en ruimte vrij voor de verandering. Erik van Engelen, directeur Consumenten bij Eneco, zei in een interview met de Telegraaf terecht dat overstappen op agile werken geen enkele organisatie in de koude kleren gaat zitten.

*) De verschillen tussen de werkwijzen van Agile en Waterval

**) Version One State of Agile report

***) Marketing expertise in het nieuwe (agile) marketing tijdperk

****) VQ

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond.

terug