Roadmap per FTE: een KPI voor digitale organisaties?

Organisaties rekenen al sinds de negentiende-eeuwse fabrieken uit hoeveel elke werknemer oplevert. En sinds de opkomst van internet en e-commerce hanteren we diezelfde meetlat ook in digitale teams en organisaties. AI zet dat onder druk. Nu een handvol mensen met de juiste tools de output van een heel team draait, grijpt iedere digitale organisatie terug naar diezelfde meetlat: hoeveel levert elke FTE op?
Voor een fabriek is dat een prima vraag. Voor een productorganisatie is het de verkeerde. Daar is meer output namelijk zelden het doel en vaak juist het probleem. We kennen allemaal wel een handvol verhalen over hoe het werk ‘onder de motorkap’ bedrijfskritisch bleek te zijn, maar dat het niet uit te drukken was in omzet. Een eerlijker KPI voor deze tijd heet misschien wel roadmap per FTE: hoeveel van je roadmap lever je op in relatie tot het aantal FTE dat je er voor inzet? In dit stuk lees je waarom die vraag ertoe doet, wat roadmap per FTE precies meet, en hoe je er als leidinggevende in een digitale organisatie op stuurt.

Waarom digitale organisaties per medewerker scherper rekenen

De hippe startups die op LinkedIn voorbij komen, maken het verleidelijk; AI-native bedrijven draaien met minuscule teams een omzet waar gevestigde partijen jaloers op zijn. Waar een traditioneel softwarebedrijf rond de paar ton omzet per medewerker zit, halen de koplopers daar inmiddels een veelvoud van. Dat cijfer, revenue per employee, geldt als de graadmeter voor hoe goed een organisatie technologie en mensen combineert.

Voor jou als leidinggevende voelt dat als druk. Je board leest de headlines en stelt de logische vraag: leveren onze mensen wel genoeg op? Terechte vraag, maar zodra je die serieus neemt, loop je tegen een probleem aan dat je met omzet niet oplost.

Waarom omzet per FTE de verkeerde meetlat is voor productorganisaties

Omzet per medewerker is een uitkomst, geen stuurinstrument. Het zegt iets over gisteren en weinig over wat je team vandaag doet. Sterker nog: in een productorganisatie is omzet zelden één op één te herleiden tot het werk van een specifiek team in een specifieke sprint of periode. Je kunt een half jaar hard bouwen zonder dat de omzet beweegt, en je kunt de omzet zien stijgen door iets waar het productteam part noch deel aan had.

Het echte risico zit dieper. Wie stuurt op output, of dat nu omzet of velocity is, beloont drukte. En drukte is nu juist het probleem van de meeste product teams. Ze bouwen veel te veel. Iedereen die wat roept, komt aan de beurt. Of het iets oplevert, weet bijna niemand. Tot het moment komt dat de pijplijn te vol zit en dan wordt er opeens niks meer geleverd. En dus ook niks waardevols. In het agile gedachtegoed is waarde al decennialang de Noorderster. Waarde is belangrijker dan output, en toch is output het enige wat de meeste dashboards laten zien.

Wat roadmap per FTE eigenlijk meet

Roadmap per FTE draait de vraag om. Niet ‘hoeveel omzet leveren we op per persoon’, maar ‘hoeveel van onze roadmap leveren we op? En na een tijdje kan je dan een nog betere vraag stellen: ‘Welk deel levert daadwerkelijk klantwaarde op, gedeeld door het aantal mensen dat eraan werkt?’. Het is dus geen productiviteitscijfer, maar een waardecijfer. Immers, je mag van een volwassen organisatie verwachten dat er processen zijn ingericht die zorgen dat de waardevolle dingen de roadmap halen. Dus een flinke hap opleveren van de roadmap levert dan volgens veel mensen veel waarde op. En dat geeft bestaansrecht.

Het verschil met velocity is fundamenteel. Velocity vertelt je hoeveel een team bouwt. Roadmap per FTE vertelt je hoeveel van dat bouwen ertoe doet. Een team kan zijn velocity verdubbelen en tegelijk zijn roadmap per FTE zien dalen, simpelweg omdat het meer bouwt dat niemand nodig had. Dat is precies het soort blinde vlek dat capaciteitscijfers verbergen en waardecijfers blootleggen.

Wat ons onderzoek laat zien over waarde per medewerker

In ons onderzoek onder Nederlandse product owners en hun leidinggevenden komt dat patroon scherp terug. 38% van de product teams meet niet structureel of het werk daadwerkelijk klantwaarde oplevert. Ruim een derde van hun tijd (33,6%) gaat op aan ongepland werk. Dat is dus op vrijdagmiddag concluderen dat je die week ruim anderhalve dag hebt gespendeerd aan ad hoc werk. En op de vraag hoe goed leidinggevenden zelf sturen op outcome, komt het rapportcijfer niet verder dan een 6,1.
Tel die drie bij elkaar op en je ziet waarom roadmap per FTE ertoe doet. In ons onderzoek focusten we ons volledig op product owners. Een gemiddelde leidinggevende stuurt zeven PO’s aan. Een derde van hun tijd verdwijnt in werk dat niemand plande. Bijna vier op de tien product owners meten niet eens of hun werk waarde oplevert. Dan is ‘meer capaciteit’ zelden het antwoord, en sturen op omzet alleen te grof en te indirect. Je schaalt dan vooral je eigen blinde vlek op.

Wat een lage roadmap per FTE meestal betekent

Een lage roadmap per FTE is nooit een luiheidsprobleem. Het zijn goede mensen die hard werken, maar aan de verkeerde dingen. Meestal begint het bij ongepland werk: als een groot deel van de week opgaat aan incidenten, verzoekjes en losse vragen, blijft er weinig roadmap over die nog echt iets oplevert. Het team is druk, alleen niet met de dingen die tellen.

Daaronder zit vaak een dieper probleem, namelijk dat niemand scherp heeft afgesproken wat waarde eigenlijk is. En wat het getal op de muur is waar we vol voor gaan en waar het team invloed op heeft. Je kunt niet sturen op iets wat je niet hebt gedefinieerd. Zolang dat vaag blijft, wordt elke opgeleverde feature vanzelf ‘waarde’, en meet je in feite niets.

Waar je begint met sturen op waarde per medewerker

Roadmap per FTE is geen dashboard dat je even aanzet. Het is een manier van kijken die je stap voor stap invoert.

Stap 1: Spreek af wat waarde is, per team
Voordat je iets meet, leg je vast wat klantwaarde voor dit product betekent. Voor het ene team is dat retentie, voor het andere een kortere doorlooptijd of een concreet klantprobleem dat moet verdwijnen. Zolang dat vaag blijft, praat iedereen langs elkaar heen. Een rondje op Google levert hier veel goede modellen en methoden voor. En anders, een gratis waarde template download je op productowner.nl/templates.

Stap 2: Maak ad hoc werk zichtbaar
Je kunt ongepland werk niet wegtoveren, maar je kunt het wel zichtbaar maken. Laat teams een paar weken bijhouden hoeveel tijd naar de roadmap gaat en hoeveel naar de rest. Dat gesprek alleen al verandert hoe mensen hun week inrichten. We kennen teams die slechts 20% van hun tijd aan nieuwe en/of geplande initiatieven werken.

Stap 3: Beloon de verhouding, niet het volume
Zolang je als leidinggevende meer opgeleverd werk beloont, krijg je meer werk. Ga sturen op de verhouding tussen geleverde waarde en ingezette mensen en je verschuift het gesprek van ‘hebben we genoeg gedaan’ naar ‘hebben we de juiste dingen gedaan’.

De vraag die telt

De aandacht voor omzet per medewerker verdwijnt niet, en dat hoeft ook niet. Maar voor wie een digitale productorganisatie aanstuurt, is het de verkeerde vraag om je op blind te staren. De vraag die telt is niet hoeveel je oplevert per medewerker, maar hoeveel van je roadmap daadwerkelijk klantwaarde oplevert, per persoon. Dat cijfer is ongemakkelijker, en precies daarom bruikbaarder.
Bij Productowner.nl onderzoeken we dit soort patronen jaarlijks onder product owners en de leidinggevenden die hen aansturen. Hoe je stuurt op waarde in plaats van op drukte is ook één van de gesprekken die we voeren op Het product owner event. Daar hoor je hoe andere productorganisaties die knop omzetten.