Alle banken online

Al geruime tijd krijgt de Rabobank alle lof toegezwaaid voor hun virtuele filialen. Het peloton volgt op afstand, zo is het beeld. Of zijn de concurrenten de worsteling met "spaghettisystemen" inmiddels te boven? En welke nieuwe problemen doemen op voor banken online? Door Jasper Houtman

Begin dit jaar, toen internet nog 'hot' was, haastten banken als ING en ABN Amro zich bij monde van bestuursvoorzitters te verklaren dat internet hoog op de agenda zou komen te staan. ABN Amro maakte bekend 1,8 miljard euro in zeven jaar te gaan besteden. Een week later werd het overtroefd door ING dat stelde 2 miljard euro in 3 jaar te gaan investeren. Fortis gaf aan via e-banking delen van de Europese markt te willen veroveren, investeringen die het hiervoor wilde doen maakte het bedrijf niet bekend.

Marc Cootjans is verantwoordelijk voor de virtuele Rabobank en prijst zich gelukkig dat hij binnen een coöperatie werkt. "Wij hebben geen ongeduldige aandeelhouders. Dat zorgt voor rust op onze afdeling." Na enkele jaren in betrekkelijke anonimiteit online banking te hebben aangeboden, trad de Rabobank er dit jaar grootschalig mee naar buiten. In oktober werd met veel publiciteit Random Access Banking gelanceerd. Een andere stille kracht is de SNS Bank, dat ook online banking biedt, maar daar tot op heden weinig ruchtbaarheid aan geeft.

Na de woorden van de bestuursvoorzitters van ABN Amro, ING en Fortis bleef het even stil, enkele maanden later kwamen de eerste plannen naar buiten. In juli kondigde ABN Amro aan om samen met KPN de financiële dienstverlener MoneyPlanet op te richten. Eind november maakte de bank de strategie voor het jaar 2001 bekend, maar daarbij werd niet ingegaan op de plannen voor internet. Gevraagd naar de voortgang, vertelt een woordvoerster dat er nog geen nieuws te melden is. Wel werd duidelijk dat ABN-dochter Bouwfonds, dat eerder al een licentie voor bankieren had bemachtigd, een online bank gaat oprichten.

ING vertelt tijdens de presentatie van de kwartaalcijfers eind november trots te zijn op de prestaties van ING Direct, de online bank die het heeft gelanceerd in het buitenland en die gemodelleerd is naar het voorbeeld van de Postbank. ING Direct is al enige tijd actief in Canada en is sinds begin vorig jaar ook gelanceerd in Spanje, Verenigde Staten, Frankrijk en Australië. In de eerste helft van dit jaar is het aantal klanten gestegen van 267 duizend naar 561 duizend. Het toevertrouwde bedrag steeg van 1,9 miljard naar 5,3 miljard Euro.

Winners & Losers

Verder wist ING half november een alliantie te sluiten met het Amerikaanse bedrijf PayPal, leverancier van een geavanceerd online betaalsysteem dat gebruik maakt van e-mail. ING zal PayPal op de Europese markt introduceren, ook de Postbank zal er gebruik van gaan maken. Andere initiatieven van ING zijn WelloWell.nl (verzekeringen en sparen) en het online betalingssysteem TWYP .

In het rapport met de prikkelende titel 'Net Winners & Losers' van onderzoeksbureau Schroder Salomon Smith Barney is er lof voor de strategie van ING. Volgens het onderzoek weet momenteel alleen de Barclays Bank maandelijks meer online klanten te werven dan ING Direct. De strategie van ING bestaat volgens het rapport uit een goede balans tussen denkbeelden uit de oude en nieuwe economie, de e-business kannibaliseert niet op de overige kanalen.

Ook Fortis kondigde begin dit jaar plannen aan. E-banking zou een manier moeten worden om marktaandeel in andere landen te veroveren. Fortis-bestuurder Herman Verwilst sloot in NRC Handelsblad een fusie met een internetbedrijf niet uit. Gevraagd naar hoe het staat met de plannen, antwoordt een woordvoerder dat eind december de resultaten en de e-commerce strategie nader worden toegelicht.

Spaghetti

Het koppelen van de front- en de backoffice is voor de banken een groot probleem. Door de verregaande automatisering over een periode van jaren is er een situatie ontstaan die treffend wordt aangeduid als 'een systeem van spaghetti'. Uit onderzoek van Cap Gemini Ernst & Young blijkt dat 'technische levensvatbaarheid' van het online bedrijf een sterk groeiende zorg is onder banken, samen met 'toenemende concurrentie'. Zorgen over veiligheid, twijfels over het bedrijfsmodel online, en angst of er wel vraag blijkt naar het verrichten van online financiële transacties, zijn er nu aanzienlijk minder dan twee jaar geleden.

Concurrentie wordt het sterkst gevreesd. Die komt niet alleen van collega-banken en opkomende pure internetbanken. Partijen zoals America Online en Wallmart zullen zich ook als financiële dienstverleners gaan opstellen, Hewlett-Packard heeft al concrete plannen in die richting.

Het is gemakkelijk om bankzaken via deze 'kanalen' te regelen, de naamsbekendheid van deze nieuwe partijen doet niet onder voor die van de banken en ze hebben ruime ervaring met de infrastructuur die nodig is voor online banking. Daarbij komt dat bedrijven als America Online volgens Cap Gemini beter zijn ingesteld op crm. Volgens het onderzoeksbureau wordt de mate waarin banken hun producten kunnen toesnijden op de wensen van de klant, doorslaggevend voor het succes dat ze online zullen hebben.

Banken stellen dat het niet zo'n vaart zal lopen, ze hebben een gedegen merk en een omvangrijk klantenbestand. Dat klantenbestand is bijkans onbetaalbaar, zo stellen ze. Het werven van een nieuwe klant kost 7 keer zoveel geld als het vasthouden van een oude, becijfert de Rabobank. De Engelse volledig virtuele internetbank First-e stelde in november enigszins moedeloos vast dat een nieuwe klant al 250 pond 'kost'.

Persoonlijk

De 'nieuwe' concurrentie wordt niet zozeer gevreesd. Wat Marc Cootjans (Rabobank) noemt als grootste probleem sluit meer aan bij de bevindingen van Cap Gemini over crm. "Het grootste probleem is het omvormen van onze productgeoriënteerde online bank. Als je op internet gaat en de bank zoekt kom je op een pagina met alle producten van de bank. Waar we uiteindelijk naartoe willen is dat een klant inlogt en ziet wat hij tot op heden heeft verricht aan online transacties." Iedere klant krijgt daarmee zijn 'persoonlijke' webpagina. Dit mogelijk maken is volgens Cootjans aanzienlijk lastiger en ingewikkelder dan het opzetten van online betalen, of online sparen.

Een ander probleem voor banken is het gebrek aan mensen die de kennis en ervaring hebben om de kolossale e-commerce projecten te leiden. Zij worden regelmatig weggekaapt door de concurrentie, verdubbeling van salaris is daarbij geen uitzondering . Met als gevolg dat deze 'carrousel' de verschillende e-commerce plannen bij de banken doet vertragen. Cootjans (Rabobank) signaleert de tendens ook en geeft aan "toch wel moeite te moeten doen" om zijn team bij elkaar te houden.

Tegenover deze zorgen die groter zijn geworden, blijkt uit onderzoek van Cap Gemini ook dat bankiers zich minder druk maken over veiligheid. Tevens is er meer vertrouwen over het bedrijfsmodel. Vorig jaar gaf 31 procent van de ondervraagden aan daar twijfels bij te hebben, nu is dat 21 procent. Cootjans is vanaf het begin betrokken bij de opzet van de virtuele Rabobank, en constateert dat de dagelijkse bedrijfsvoering steeds belangrijker is geworden. "Was het vroeger 90 procent innovatie en 10 procent operations, nu is dat door de toename van het aantal klanten andersom." Het innovatietempo tussen 1994 en 1998 lag hoog, blikt Cootjans terug. "Het laatste jaar hebben we niet het tempo gehaald wat we wilden halen." Vandaar dat er een strikte scheiding is aangebracht tussen innovatie en dagelijkse bedrijfsvoering.

Bij de Postbank verliep de integratie van het online bankieren met de overige activiteiten van de bank relatief gemakkelijk, zo vertelt Remco Kers, formule manager van de afdeling Multi Media, een afdeling die op 1 januari wordt omgedoopt tot Internet Competence Center. "Wij hebben ook veel moeite moeten doen om de site aan de back-office te koppelen, maar het model van online bankieren hadden we al geruime tijd in huis. Girotel was betrekkelijk eenvoudig online te plaatsen. Het betekende geen grote veranderingen binnen het bedrijf."

Online pinnen

Bij de Rabobank maken momenteel 700 duizend mensen gebruik van de virtuele bank, waaronder zowel internet, mobiele telefoon als telefoon valt. 400 duizend daarvan doen hun bankzaken via internet, de helft daarvan via telebankieren de andere helft met online bankieren. Hoeveel klanten uiteindelijk online zullen bankieren, durft Cootjans niet te voorspellen. Klanten krijgen volgend jaar ook de beschikking over een kaartlezer, vertelt hij, waarmee ze vervolgens met hun bankpas kunnen 'pinnen' op internet. Het systeem van 'pin-betalen' belandt daarmee in de huiskamer. Cootjans vertelt dat de kaartlezer via de filialen wordt verspreid, maar dat distributie ook via de post zal plaatsvinden.

De Postbank zette afgelopen zomer Girotel op internet en heeft nu 60 duizend gebruikers. Het systeem werkt, zegt Kers tevreden. "Het enige waar mensen tijdens de pilotfase kritiek op hadden was dat er weinig extra functies aan toegevoegd zijn, zoals een adresboek." Maar de eerste versie was dan ook met opzet een 'kale' versie, aldus Kers. Eerst zorgen dat het werkt, dan uitbreiden met toeters en bellen. De Postbank heeft nu 60 duizend mensen die de online variant van Girotel gebruiken, zij beheren in totaal 850 duizend rekeningen. Op termijn zal dit aantal doorgroeien naar 1 miljoen, verwacht de Postbank. Het merendeel ? 85 procent ? gebruikt Postbank Online voor het doen van betalingen, maar het wordt ook veelvuldig gebruikt voor het beheren van de effectenportefeuille.

Waarom al die activiteiten richting online bankieren? Amerikaanse banken zijn sterk gericht op het behouden van de bestaande klanten, aldus Cap Gemini, terwijl Europese banken vaak denken met online bankieren nieuwe klanten te kunnen binnenhalen. Samen met besparingen zou dat het doel zijn. ABN Amro en Fortis zitten redelijk op deze lijn, getuige hun expansiedrift met e-banking en de efficiency die ABN Amro erdoor hoopt te bereiken, met als resultaat sluiting van filialen.

Zowel Postbank als Rabobank zitten meer op 'de Amerikaanse lijn'. Kers: "Met Girotel komt een overschrijving op een kwart van de kosten voor een overschrijvingskaart. Maar je hebt kosten voor de helpdesk, beveiliging en de systemen." Deze aanloopkosten maken dat er meer gedacht wordt vanuit crm. Klanten keuze bieden uit meerdere kanalen om contact te zoeken met de bank. Bij de Postbank houden ze die klant vanuit de afdeling marktonderzoek nauwlettend in het oog, vertelt Kers. Wil hij mobiel betalen? Wil hij sms-diensten kunnen gebruiken? "Internet zal wellicht op den duur het belangrijkste kanaal worden, maar de andere kanalen zullen niet verdwijnen", zegt Kers.

Aansluiten

Het op elkaar laten aansluiten van al die kanalen wordt een van de grootste klussen voor de banken. Uit het onderzoek van Cap Gemini blijkt dat de klant via de verschillende kanalen ook verschillende verhalen hoort. In Europa geeft 27 procent van de banken aan dat er geen eenduidig antwoord komt via zowel website, kantoor als telefoon. Als belangrijkste oorzaak wordt genoemd een gebrek aan geïntegreerde systemen en databases. Een andere probleem rond de multichannel-aanpak is angst voor 'kannibalisme', waarbij het ene kanaal klanten overneemt van het andere kanaal. Bij de Postbank zijn ze daar niet beducht voor. "Onze strategie gaat uit van distributie via meerdere kanalen, zoals wap, telefoon, internet en postkantoor", zegt Kers. "Uiteindelijk bepaalt de klant welk medium hij wil gebruiken ? internet, wap of filiaal ? wij passen ons aanbod daarop aan."

Bij de Rabobank wordt als multichannel-aanpak een driedeling gehanteerd waarbij advies (gespecialiseerde adviseurs), bediening (via de filialen) en zelfbediening (via online bankieren) naast elkaar bestaan, maar elkaar wel beïnvloeden. Iemand kan via de site naar een persoonlijke adviseur geloodst worden, iemand kan vanuit een bezoek aan het filiaal geattendeerd worden op de mogelijkheden van internet. "De groei van internet bankieren verdubbelt per jaar", zegt Cootjans. "Maar het ene zal nooit het ander laten verdwijnen. Het gaat om de wisselwerking tussen die drie. Als je dat goed hebt afgestemd, ben je niet te kloppen."