Coca-Cola: ‘We moeten buiten onze comfortzone stappen’

Net als ieder ander bedrijf moet ook frisdrankmerk Coca-Cola innoveren, oftewel op vernieuwende manieren met de klant in contact komen. Wereldwijd. Een taak die sinds begin dit jaar is toevertrouwd aan Cristina Bondolowski (41), Coca-Cola’s Vice President Global Brands. “Achteroverleunen tot de volgende campagne, dat kan niet meer.”

(Bondolowski is een van de sprekers op Emerce eDay op 25 oktober in Rotterdam)

Het begrip innovatie valt doorgaans in verband met nieuwe producten of diensten. Voor The Coca-Cola Company gaat die vlieger echter niet op. Het belangrijkste product van de Amerikaanse softdrinkgigant is immers al ruim 125 jaar zo goed als hetzelfde. Innoveren betekent voor hen dan ook het zoeken en vinden van nieuwe manieren om te communiceren met de eindgebruiker, de consument.

Bondolowski is sinds 2008 vanuit het hoofdkantoor in Atlanta werkzaam voor Coca-Cola. In het kielzog van de nieuwe CEO Muhtar Kent werkt zij hard aan het realiseren van diens roemruchte 2020 Vision-roadmap, waarbij de totale omzet van de multinational in tien jaar tijd moet worden verdubbeld.

Het eerste en belangrijke wapenfeit in haar nieuwe functie als Vice President is het vormgeven en uitrollen van de wereldwijde Open Happiness-campagne, over maar liefst 206 verschillende markten. Daarbij is ze onder meer belast met de uitdaging om de over talloze kanalen verspreide boodschap consistent te brengen en de uitstraling ervan universeel te houden. “Mijn rol is vooral strategisch en business driven”, aldus Bondolowski. “Hoe boren we nieuwe markten aan en hoe stimuleren we het gebruik onder bestaande klanten. Daarvoor moet je weten welk gedrag je wilt zien en van daaruit werken aan je boodschap.”

Klinkt simpel. Maar hoe doe je dat voor 206 landen en evenzoveel culturen?
“We hebben door de jaren heen een zeer efficiënte infrastructuur opgebouwd om dat mogelijk te maken. Dat betekent onder meer dat mijn centrale communicatieteam op meerdere lagen communiceert met de geografische businessunits ter plekke. Campagnes als ‘Open Happiness’ – en recent nog rond de Olympics – ontwikkelen wij centraal, maar uiteraard hebben de aparte units ook veel ruimte voor eigen initiatieven. Daarbij is het van groot belang dat de verkregen learnings worden teruggekoppeld naar de juiste mensen binnen onze organisatie. Dat doen we onder meer middels een database waarbij alle afzonderlijke uitingen centraal kunnen worden ingezien.”

Dus het grote Coca-Cola heeft zelf ook nog veel te leren over het branden van een product?
“Ja. Natuurlijk hebben we ontzettend veel ervaring opgedaan met bewezen communicatiekanalen als televisie, radio en print. Maar er zijn de afgelopen vijf jaar zoveel nieuwe communicatiekanalen bijgekomen. Ook wij moeten daar ervaring mee opdoen. Ik ben continu bezig om onze marketeers wereldwijd te prikkelen om buiten hun comfortzone te stappen en te experimenteren.”

Daarbij gebruiken jullie het Liquid & Linked-concept. Wat houdt dat in?
“Liquid content is content die zo creatief, aansprekend en relevant is dat deze in principe mediumoverstijgend wordt. Linked betekent dat deze content altijd gekoppeld moet zijn aan onze brandstrategie en businessdoelen.”

Wat is jouw belangrijkste learning van de afgelopen vier jaar?
“Dat ons merk feitelijk toebehoort aan de klanten. Onze Facebookpagina verwelkomt binnenkort de vijftig miljoenste fan. Alleen al tijdens de Olympische Spelen kwamen er 2,5 miljoen bij. De bewuste pagina is ook opgezet door fans. Het enige wat wij kunnen doen, is proberen hun input in een bepaalde richting te sturen. Dat betekent concreet deelnemen aan het gesprek en mensen voorzien van een narratief. Een verhaal waarmee ze de interactie kunnen aangaan en zich verbinden aan ons merk. Maar denk ook aan ervaringen voor een beperkte groep mensen creëren, zodat anderen daarover gaan meepraten. Denk aan onze Hug Machine, een in de Nationale Universiteit van Singapore geplaatste blikjesautomaat die studenten moesten omhelzen om een gratis blikje Coke te krijgen. De YouTube-video werd de eerste zeven dagen al 112 miljoen keer bekeken.”

Aan alleen bereik heb je niets…
“Eens, het gaat ons naast de grote aantallen van de impressies, vooral om de hoeveelheid conversaties en andere expressies die we via de verschillende kanalen weten te genereren. Die uitingen zijn voor ons veel belangrijker dan de impressies. Er zijn er veel minder, maar de kwaliteit is hoger. Wij werken nu aan een systeem om de verschillende soorten expressies op waarde in te kunnen schalen. En doen veel onderzoek naar de businessimpact ervan op het consumentengedrag en de merkinteractie. Dat die impact aanzienlijk is, staat wel al vast. De afgelopen drie jaar groeide Coca-Cola als merk sterker dan de vijftien jaar ervoor.”

Hoe zorg je dat die impact niet wegebt?
“Wij zijn drie jaar geleden begonnen met een tweeledige aanpak: ‘always in message’ en ‘always on message’. ‘Het eerste betekent dat onze uitingen altijd direct gerelateerd moeten zijn aan het centrale Open Happiness-thema. We sluiten alle boodschappen via diverse kanalen ermee af, en proberen ook de user generated content zoveel mogelijk rondom het thema te houden. Hierbij hebben we ons letterlijk afgevraagd: wat zijn de vijf ‘drivers of happiness’ voor de consument en hoe kunnen we dat gevoel vertalen op een manier die duidelijk onderscheidend is van de andere brands die hierop willen inspelen.”

En ‘Always on message’?
“De kracht van de nieuwe media dwingt ons continu in gesprek te zijn met onze fans. Het lanceren van grote campagnes op strategische momenten, om vervolgens weer achterover te leunen tot de volgende campagne, dat kan niet meer. Het gaat over het stimuleren en sturen van de dialoog op ieder moment van de dag.”

Hoe verdeel je je budget over de diverse kanalen?
“Wij volgen daarbij de 70-20-10-regel van oud-Google-topman Eric Schmidt. Zeventig procent van het budget gaat naar de bewezen kanalen, twintig procent gebruiken we om nieuwe mogelijkheden verder te onderzoeken en tien procent gaat naar projecten die echt tien procent out there zijn. Daarbij vragen we ons altijd af: ‘Is dit iets wat alleen Coca-Cola zou kunnen doen?’ Doel is effectieve nieuwe touchpoints zo snel mogelijk onder die zeventig procent te brengen, zodat er meer in kan worden geïnvesteerd. In de mediawereld van vandaag zijn we allemaal aan het experimenteren en heeft niemand de magic solution. Degene die de race wint, is degene die het snelst leert van deze experimenten.”

Hoe waardevol is Facebook binnen dat geheel?
“Via onze fans bereiken we vrijwel alle ruim negenhonderd miljoen leden van het netwerk. De grote uitdaging is nu om dat bereik op een effectieve manier in te zetten, en zo de businessimpact te optimaliseren. Daartoe werken wij nauw samen met Facebook zelf en inmiddels ook met Spotify, vanwege onze focus op muziek. Met hen hebben we een global partnership wat zich uit in een Facebookintegratie.”

Maar je moet toch ook naar je fans luisteren?
“Onze grootste uitdaging is hoe we onze communicatie kunnen inzetten om de merkperceptie van de consument te veranderen. Hoe we positieve berichten kunnen prikkelen en negatieve verminderen. Op onze FanPage werd bijvoorbeeld veel gediscussieerd over het hoge watergebruik in het productieproces en de afvalberg die ontstaat door het gebruik van plastic flessen. Die kritiek hebben we ter harte genomen. We maken inmiddels nieuwe flessen op basis van suikerriet en opereren nu waterneutraal. De wereldwijde projecten om dat te bereiken werden uitgebreid gedeeld via social media.”

In hoeverre hebben jullie een aparte mobiele strategie?
“Wij verwachten ontzettend veel van mobile, zeker gezien de komende tien jaar mogelijk een miljard mensen toetreden tot de middenklasse. Dat veroorzaakt een ongekend grote verstedelijking, met een daarbij behorende on-the-go-lifestyle. Het wordt dus extreem belangrijk om mensen op alle momenten van de dag, waar ook ter wereld, te kunnen bereiken. Tijdens de afgelopen Olympische Spelen hebben we geleerd hoe lastig dat kan zijn. Voor onze campagne rond de Olympics hebben we voor het eerst een universeel mobile platform gecreëerd, My Beat Maker genaamd. Het was opgebouwd rond muziek van de bekende producer Mark Ronson. Gebruikers konden beats maken door hun telefoon te bewegen en vervolgens het resultaat delen via Facebook. De technische barrières om die app overal ter wereld op precies dezelfde manier te laten werken, waren overigens enorm. Denk onder meer aan technologische partners die dit op deze schaal konden oppakken.”

Muziek als universeel bindmiddel…
“Inderdaad, en dat is ook logisch als je bedenkt dat jongeren onze belangrijkste doelgroep zijn. En weet dat door de enorme bevolkingsgroei het aantal toekomstige generaties, en dus jongeren, vele malen groter zal zijn dan het huidige aantal. Niet alleen in Azië, maar ook in onze thuismarkt Amerika. Dat staat ook aan de basis van onze roadmap. Dankzij onze merkbelofte en de veelzijdigheid van de nieuwe mediakanalen zijn wij als geen ander in staat te delen in het gevoel van optimisme dat de jeugd nu eenmaal kenmerkt.”

2020 Vision
Na een lange kwakkelperiode kreeg The Coca-Cola Company in 2008 een nieuwe CEO. De eerder nog in Amsterdam gestationeerde Muhtar Kent baarde direct opzien met zijn nieuwe langetermijnvisie. In zijn 2020 Vision presenteerde Kent zijn roadmap naar een verdubbeling van de omzet in tien jaar tijd.

Om dat te bereiken, werd tevens een ambitieuze contentstrategie uitgerold. In Content 2020 beschrijft het bedrijf de stap van het van oudsher gehuldigde principe van creative excellence naar het nieuwe doel van content excellence. Kern is de continue productie van nieuwe content om de engagement met consumenten ook in een 24-uursmediaomgeving fris en relevant te houden. “If you’re going to be successful around the world, you must have fat and fertile ideas at the core”, aldus de multinational.

*) Dit artikel verscheen in het oktobernummer van Emerce magazine (#116).