Deel dit artikel
-

Operatie ‘Greenfields’

Een opmerkelijk e-business-initiatief is Tapestria.com van Hunter Douglas. Niet omdat er in deze tijd van economische teruggang toch 25 miljoen dollar in een nieuwe marktplaats gepompt wordt, alswel vanwege de ambitie om van de grond af een e-bedrijf op te zetten in een andere dan de eigen markt.

Hunter Douglas is, met een omzet van 1,7 miljard euro, een wereldleider in raambekledingsproducten, aluminium en bouwproducten. Het bedrijf heeft zich afgevraagd in welke markt e-business grote verbeteringen kan brengen. Dat bleek niet in de eigen markt te zijn; Hunter Douglas besloot om een nieuw e-business initiatief te starten in de aanpalende markt van de interieurstoffen. David Sonnenberg, directeur van Tapestria.com, legt uit: "Hunter Douglas-producten moeten allemaal op maat gemaakt worden en zijn daarom niet geschikt voor een marktplaats. Interieurstoffen daarentegen zijn een veel simpeler product. Daarnaast staan we in onze eigen markt bekend om onze betrouwbaarheid en service. Qua reputatie zijn we goed aan de interieurstoffenmarkt te koppelen."

Bij de identificatie van de geschiktheid van de markt speelde een aantal elementen een rol. De markt voor interieurstoffen is gefragmenteerd, zowel aan de aanbod- als de vraagkant. Bovendien zijn er heel veel soorten producten, zonder een deugdelijk classificatiesysteem. Het zoeken naar een product is dus moeilijk. Aan de andere kant is het in theorie wel mogelijk om die producten te classificeren en dus standaardisatie in te voeren. Verder is er met name in Amerika sprake van lange ketens tussen producenten en klanten. De vele distributieschakels zorgen voor prijsopdrijving en lange wachttijden.

"In de core business van Hunter Douglas is sprake van een enorme ketenintegratie. Waar de processen complex zijn is al heel veel geautomatiseerd. Een marktplaats zou daar niet veel extra toegevoegde waarde bieden", zegt Jurriaan Pröpper, eBusiness director bij het consultancybedrijf Magnus, dat nauw betrokken was bij het ontwerp en de uitvoering van Tapestria.com. Pröpper: "In de interieurstoffenbranche daarentegen kan e-business de fragmentatie van de markt gedeeltelijk oplossen, het zoekproces vergemakkelijken en de keten een stuk verkorten. Stoffen hebben daarnaast een hoge waarde per kilogram en zijn makkelijk verzendbaar. De transportkosten zijn maar een fractie van de kostprijs van het product. Bij elkaar maakt dat deze branche zeer aantrekkelijk om een marktplaats te beginnen."

Hunter Douglas besloot van de grond af een e-business bedrijf te ontwerpen dat zich helemaal zou richten op het vergroten van de efficiency in deze markt. Een heuse 'greenfields' operatie dus, waar men een paar jaar geleden op de toppen van de Nasdaq veel over sprak. Bij Tapestria gaat het in eerste instantie om een koppeling tussen Europese aanbieders en Amerikaanse afnemers. Tapestria mikt op de Amerikaanse high end-markt voor decoratiestoffen (die vooral uit Europese fabrieken komen) en waarin 2,5 miljard dollar per jaar omgaat. Hunter Douglas heeft altijd voor ogen gehouden, zo vertelt Sonnenberg, dat er met het nieuwe model veertig procent op de kosten in de toeleveringsketen bespaard zou moeten worden. Dat kostenvoordeel wordt grotendeels doorberekend aan de afnemers. Elke beslissing om wel of geen extra feature aan het systeem toe te voegen, is met deze doelstelling in het achterhoofd genomen. Die besparing treedt vooral op doordat er aan de ful- fillmentkant een aantal stappen tussenuit wordt gehaald. Een bestelling gaat in één keer via luchtvracht naar de afnemer, en slaat agenten en distributeurs over. Sonnenberg: "De desintermediatie loopt via de fulfillment, niet via de content."

In de twee jaar voorbereidingstijd is er verder pittig gediscussieerd over heikele punten als het logistieke concept (hoe worden de voorraden beheerd?), de sales (hoe worden de prijzen bepaald?), en het service-aanbod (hoe worden de stoffen 'bestaald' en welke bestelmogelijkheden zijn er ?). Moeilijk was volgens Pröpper vooral om te bepalen hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn tussen Tapestria en de stoffenfabrikanten. De afspraken daarover zijn doorslaggevend voor succes of falen.

Combinatie

Tapestria is eigenlijk een combinatie van een marktplaats en een groothandel. Sonnenberg noemt het een 'managed marketplace'. Tapestria bepaalt namelijk welke fabrikanten hun interieurstoffen via de site en onder het merk Tapestria mogen aanbieden. Sonnenberg: "We willen voor elke type stof de beste leverancier, we willen geen catalogus met te veel overlap." De stoffen blijven eigendom van de fabrikanten, en zij bepalen ook zelf welke stoffen zij op welk moment waar aan willen bieden en tegen welke prijs. Tapestria beheert de volledige klanten relatie en het logistieke proces.

De 'killer proposition' van Tapestria is de lage instapdrempel voor afnemers door de mogelijkheid om makkelijk aan gratis stalen te komen, denken ze bij Hunter Douglas en Magnus. Pröpper: "In Amerika is het zo dat binnenhuisarchitecten naar een zogeheten designcentrum gaan om bijvoorbeeld tapijt, raambekleding, verlichting èn interieurstoffen uit te kiezen. Vaak vergt dat een lange reis, en bovendien is het vaak niet zeker of de stof leverbaar is." Onderzoek wees uit, aldus David Sonnenberg, dat zo'n dertig procent van de tijd van een binnenhuisarchitect opgaat aan het zoeken naar geschikte stoffen en dat tien tot vijftien procent van de gevonden stoffen later niet leverbaar blijkt te zijn. Tapestria denkt die situatie te kunnen verbeteren door middel van een zelf ontwikkeld online zoeksysteem. Daartoe is er een uitgebreid classificatiesysteem voor de branche ontwikkeld. Is de stof eenmaal gevonden, dan kan er ingezoomd worden op de afbeelding, zodat de textuur helder wordt. In Chicago is er een speciaal stalenwarenhuis ingericht, waarvandaan binnen enkele dagen de stalen bij de afnemers worden bezorgd. Zij kunnen zelfs kiezen voor een proefstukje van een specifieke rol stof, en op deze genummerde rollen meteen ook een lap reserveren.

De voordelen van Tapestria voor de afnemers zijn evident (groot assortiment, gratis stalen, snelle levering), hoewel er een flinke cultuuromslag moet plaatsvinden willen ze echt van de site gebruik gaan maken, zo erkent ook Tapestria-directeur Sonnenberg. De site moet gaan concurreren met het traditionele stalenboek of een bezoekje aan het designcentrum. Daartoe worden de potentiële afnemers via direct mail, persoonlijke introducties en trainingsprogramma's op designscholen benaderd om het systeem rustig uit de doeken te doen.

Obstakels

De voordelen voor de fabrikanten lijken op het oog ook duidelijk (grotere afzetmarkt), maar steken toch iets gecompliceerder in elkaar. Een van de grootste obstakels was namelijk de vraag wie de voorraad beheert. Pröpper: "De instapdrempel voor een leverancier zou verlaagd worden als hij gewoon zelf in zijn eigen magazijn zijn voorraad zou beheren. Dat kan wel, maar is operationeel moeilijk, omdat je dan bij iedereen in het ERP-systeem moet kijken." Leveranciers moeten daarom ook voorraad in de warehouses van Tapestria neerleggen, en dat is dubbelop. Die voorraad blijft overigens steeds eigendom van de leveranciers, totdat het verkocht wordt. De leveranciers dragen dus extra financiële lasten.

Het voorraadbeheer werpt ook andere problemen op. Als een Tapestria-klant van een bepaalde rol stof een stuk wil kopen, moet dat van die rol afgesneden worden, en dat gebeurt door Tapestria-handen. Pröpper: "Die rol is nog steeds eigendom van de leverancier. Maar wie is er verantwoordelijk voor eventueel knipverlies? Hoe weet je wat er nog op de rol zit? Wat doe je met overblijvende stukken stof? Voor al dat soort vragen moet je operationele procedures afspreken." Dat geldt zeker ook voor de afhandeling van klachten over de verpakking, betaling en bezorging.

Wat is dan wel het voordeel voor fabrikanten? Volgens Sonnenberg is dat de beduidend hogere winstmarge en de grotere afzetmarkt: leveranciers kunnen hun stoffen wereldwijd aanbieden. Maar vooral het feit dat een nieuwe collectie vrijwel direct toonbaar is, wordt gezien als een groot voordeel. Voordien was men afhankelijk van de traditionele distributeurs, maar die deden er zes tot achttien maanden over om hun collectie te vernieuwen. Verder zegt Sonnenberg dat fabrikanten heel veel informatie krijgen over hoe hun product loopt. "Ze kunnen precies zien hoe hun producten verkocht worden. Daardoor kunnen ze marktkennis vergaren en nadenken over hun prijspolitiek." De fabrikant betaalt Tapestria een vaste distributiemarge als er wat verkocht wordt. Pröpper van Magnus vult aan: "Het is voor het eerst dat een fabrikant weet voor welke prijs en met welke marges zijn product verkocht wordt."

Wat is nou de echte toegevoegde waarde van e-business, vroeg Pröpper zich af. "In een bedrijf zijn de klantenservice, de productiecapaciteit en de voorraad communicerende vaten. Daarnaast heb je te maken met een 'control burden'; je moet al die processen ook aansturen. Heel veel partijen beginnen bij de productiecapaciteit en zijn aanbodgestuurd. Bij Tapestria is een groot deel van de 'control burden' uitbesteed aan de stoffenfabrikanten, zodat Tapestria zich vooral op de klantenservice kan concentreren.

Of die klanten gaan toestromen is nog een tweede. Sinds de beta-lancering in april is het systeem in testgebruik met enige honderden designers. Op basis van deze eerste gebruikers is de site verder uitontwikkeld. De grote marketingpush begint in oktober.

Deel dit bericht

1 Reactie

H.J. Kelder

Deze keer bij Update een aantal goede artikelen die weer eens duidelijk maken hoe belangrijk het is om goede afspraken te maken. Uit de artikelen kan je een aantal faalfactoren halen die denk ik voor heel veel branches geldt. Eigenlijk zijn deze factoren vanzelfsprekend maar krijgen op den duur een lagere prioriteit. Vaak zie je dat er nog teveel vanuit de techniek gedacht wordt in plaats vanuit de organisatie(s).

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond