Roelant Prins (Adyen): ‘We zagen door de bomen het bos niet meer’

Adyens beursgang in 2018 is breeduit bekend en beschreven, maar vooral op nuchtere wijze beleefd door het bedrijf zelf. Met nieuwe diensten en een groeiende vraag naar bestaande oplossingen wordt stug verder gebouwd. Want hoe meer koppelingen er komen, hoe natuurlijker de betaalervaring. “Contextual commerce wordt vooral geremd door technische beperkingen”, zegt Chief Commercial Officer Roelant Prins.

Zoals CEO Pieter van der Does aan de vooravond van de beursgang in een interne memo meldde, is het belangrijk om successen te vieren, maar is investeerdersliquiditeit daar geen reden toe. Bovendien waren er ook in die tijd al kapers op de kust voor de Europese markt, zoals het Amerikaanse Stripe. En ook partijen als Klarna en PayPal werden in de prospectus genoemd. Binnen de muren van het fintechbedrijf is er qua uitgangspunten dan ook weinig veranderd, stelt Prins. Er wordt stug verder gebouwd. “De belangrijkste verandering bij een beursgang is de discipline in hoe je naar de buitenwereld communiceert. Daar hebben we een relatief klein en gespecialiseerd team voor.”

Toch biedt de transparantie die de beursgang met zich mee heeft gebracht wel voordelen, erkent hij. Betalingen gaan erg over vertrouwen – “Partijen geven een essentiële dienst uit handen” – dan is het fijn om open te kunnen zijn over je balans. “In de techwereld kent iedereen ons inmiddels wel, maar in retail is dat bijvoorbeeld nog niet zo. Als je een beursgenoteerd bedrijf bent, met goede cijfers, neemt dat vraagtekens weg.”

Wat betreft die cijfers: vorig jaar is er 239,6 miljard euro door het betaalplatform verwerkt, een groei van 51 procent ten opzichte van een jaar eerder. Waarbij de netto-omzet richting de vijfhonderd miljoen euro groeide, een stijging van 42 procent. Met ten slotte een winst van 279,3 miljoen euro, die met een groei van 54 procent gelijke tred houdt.

De groei komt onder andere voort uit uitbreiding naar snelservicerestaurants, de adoptie van Adyen for Platforms en de voortdurend groeiende behoefte van bestaande klanten. Mede daardoor telt het personeelsbestand momenteel ruim 1350 medewerkers. En dat vraagt wel om verandering. Het concept work streams, dat na de eerste jaren werd geïntroduceerd en waarin multidisciplinaire teams op basis van strategische onderwerpen aan producten als Point of Sale-terminals, marktplaatsoplossingen en riskproducten werken, groeide van acht streams naar 23 en daarmee tot een tamelijk onoverzichtelijk geheel. “Je zag door de bomen het bos niet meer. En dus hebben we dat teruggebracht tot vier solutiongroepen. Een ervan is platforms & marketplaces.”

Onveranderd is de nadruk op autonomie en snelheid, benadrukt Prins. “Als je vanaf dag één hard wilt groeien, heb je weinig tijd om met iedereen te zitten. Mensen ontwikkelen zelf een plan van aanpak op hun gebied. En werken op basis daarvan heel open samen met anderen om het aan te scherpen.”

Na met name focus op techbedrijven en online retailers sluiten jullie sinds kort steeds meer restaurants aan, zoals MacDonald’s en Subway. Een groot verschil?
“Dat valt mee. Zoals eerder al bij retail werd gekeken hoe je mensen off- en online een betere ervaring brengt door ze toegang te geven tot online informatie, maken steeds meer sectoren die digitaliseringsslag door. Voor Subway hebben we bijvoorbeeld de betaalterminals geplaatst in de winkels en betalingen in de app kunnen verwerken. Doordat alle betalingen in hetzelfde platform terecht komen krijgen ze meer inzicht in algemeen klantengedrag, kunnen ze meer betaalmethoden aanbieden, is de financiële administratie eenvoudiger en kunnen ze betere loyalty-oplossingen ontwikkelen. Een inhaalslag die veel kansen biedt.”

Op welke manier helpen jullie dan met loyalty?
“Het blijkt best lastig om klanten te binden wanneer je een mailadres en andere gegevens moet opvragen. Maar je kunt ze vrij eenvoudig herkennen aan betalingen. Als dit goed met de consument is afgesproken – en er duidelijke voordelen tegenover staan – kun je met data over betalingen loyaltyprogramma’s beter maken. We kunnen bijvoorbeeld iemand identificeren aan z’n betaalkaart, zodat automatisch loyaltypunten worden bijgeschreven zonder extra identificatie. Hoe meer gedoe je wegneemt en tijd bespaard wordt, hoe beter.”

Jullie richten je sinds enige tijd ook meer op de mid-market. Welke veranderingen brengt dat met zich mee?
“Er is daar vaak niet een hele afdeling voor betalingen, maar ligt de verantwoording bij een financieel directeur of e-commercemanager die nog honderd andere dingen te doen heeft. Dat vraagt van ons dat we ons product op eenvoudigere wijze uitleggen en integreren, zodat ze er geen omkijken meer naar hebben. Ook is er goede samenwerking met partners nodig, zoals system integrators. Dat wij alvast integreren met zulke partijen en we via het ecosysteem, waar bijvoorbeeld ook boekhouding en fulfilment in zit, de markt bedienen.”

Het aantal betaalmogelijkheden op jullie platform groeit. Wanneer sluit je een nieuwe partner aan?
“De belangrijkste voorwaarde is dat klanten erom moeten vragen. Dat is ook een kernpunt in onze Adyen Formula: ‘We build to benefit all merchants, not just one’. Daarnaast kijk je of het goed is te integreren en of het werkt op een manier waar wij achter staan. Maar de klantvraag staat voorop. Want, andersom bezien, is het voor betaalmethoden zelf inmiddels interessant om op ons platform aan te sluiten, want we bedienen veel klanten. Daar wordt geld voor geboden, maar dat doen wij niet. De drijfveer is onze eigen klanten helpen.”

Jullie operatie breidt zich ook in geografisch opzicht uit. In welke regio’s zie je kansen?
“De groeikansen in de Verenigde Staten zijn enorm. Daar zijn we al lange tijd actief, maar vooral vanuit het idee om Amerikaanse partijen wereldwijd te helpen. We hebben verschillende toepassingen ontwikkeld om ze ook lokaal te helpen. Bijvoorbeeld om voor grote partijen met veel betalingen een optimalisatieslag te maken, zodat zij een hoger percentage succesvolle betalingen zien ten opzichte van wat oudere systemen. Denk aan een half tot één procent, wat door de grote schaal erg impactvol is.”

Waar zit die optimalisatie in?
“Betalingen lijken een commodity, maar er zit nog wel een verschil in hoe je het doet. De crux is goed te kijken naar de optimale manier om een transactie het netwerk in te schieten om een zo positief mogelijk resultaat te krijgen. In het kort: wij zetten een betaling op voor Mastercard, waarbij een verzoek wordt gedaan bij de issuing bank die de kaart heeft uitgegeven. Dat klinkt simpel, maar daarin spelen duizenden issuing banken een rol, die allemaal met een verschillend systeem kunnen werken. Bank A kan hem afkeuren, terwijl bank B hem goedkeurt. Door andere risico-inschatting van de transactie of doordat het systeem dat het risico bepaalt anders reageert. Daar zit wel legacy in. Wij kijken continu hoe al die issuing banken reageren en doen iedere week een nieuwe release om ons systeem daarop af te stemmen. Daarin verschillen we van meer traditionele spelers die wellicht twee keer per jaar een wijziging doorvoeren, waardoor ze minder kunnen experimenteren.”

Wat betekent de introductie van PSD2 voor jullie?
“Dat brengt onder andere duidelijkere richtlijnen voor betalingsverkeer. Dat er sterkere klantauthenticatie vereist is bijvoorbeeld, door een vingerafdruk of gezichtsherkenning. Deze nieuwe regelgeving moet nu in Europa door de banken die de bankkaarten uitgeven worden geïmplementeerd. Banken doen dit echter allemaal op hun eigen manier. En het verschilt per land: in het ene land is dit sneller gerealiseerd dan in het andere land. Dit geeft veel complexiteit voor winkeliers – want je moet betalingen voor consumenten in verschillende landen anders afhandelen. Hier zijn wij een belangrijke rol voor Adyen. We kunnen complexiteit wegnemen bij klanten door met ons platform te zorgen voor een optimale transactieafhandeling. Dan hoeven klanten daar niet naar om te kijken. Wij houden dit continue up to date.”

Gaan de vooruitstrevende betaalmethoden uit Azië, zoals selfies, overwaaien hierheen?
“Betalingen zijn best cultuur- en timingafhankelijk. De snelle overstap van cash naar digitaal in Azië ging gelijk op met de opkomst van mobiel en een superapp als WeChat. In ons land kijken we anders naar privacy en was de digitale betaalmarkt enige jaren geleden al best ver, door iDeal. De kassaloze winkel gaat er zeker komen. Daar wordt in veel landen keihard aan gewerkt, met bewezen succes. In bredere zin zal er een diversificatie komen van manieren waarop je betaalt. Gewoon blijven pinnen in een winkel, maar ook met één click betalen op Instagram via Apple Pay bijvoorbeeld. Zulke contextual commerce wordt nu vooral nog door technische beperkingen geremd. Want de wens is er wel, maar de juiste koppelingen zijn er nog niet altijd, waardoor bijvoorbeeld Instagram nog niet gebruik kan maken van de betaalgegevens die je ons hebt toevertrouwd. Ook dat is echter een kwestie van tijd.”

Hoe kijk je in dat licht naar voice? Jullie bieden nu een payment link, maar wat zou een next step kunnen zijn?
“Voice zit vooral nog in de experimentele hoek. In bredere zin wordt er gewerkt aan het loshalen van de authenticatie en de plek en tijd van de transactie. Zoals we al gewend zijn van Uber of Amazons 1-Click, waarbij iemand zich één keer registreert en het verder vanzelf loopt, maar dan over meerdere kanalen heen. Belangrijk is dan de optimalisatie om de transactie op het juiste moment en zo succesvol mogelijk te doen. Denk ook aan een online supermarkt: je bent even iets vergeten en voegt op meerdere momenten nog wat toe. Zo’n ontwikkeling gaat in kleine stappen, maar zal uiteindelijk ook voice commerce makkelijker maken. Een voorbeeld van zo’n stapje is ook dat het tegenwoordig mogelijk is om realtime betaalkaarten van consumenten te vervangen als die verlopen zijn en er een nieuwe kaart is uitgegeven. Handig voor bijvoorbeeld Spotify, zodat een abonnementsbetaling niet stopgezet wordt en iemand handmatig zijn kaart moet vervangen.”

De opkomst van marktplaatsen speelt jullie ook in de kaart. Hoe spelen jullie daarop in?
“Naast het regelen van betalingen voor bijvoorbeeld bol.com is het model van een partij als eBay interessant, dat veel verkopers en kopers samenbrengt. Daar hebben we een specifiek product voor ontwikkeld, waarmee wij verkopers kunnen controleren voor zo’n platformeigenaar. En ze laten onboarden. Daar gaat veel regelgeving mee gepaard en het is typisch een tak van sport die veel marktplaatsen willen uitbesteden. Waarbij we ook de betalingen accepteren en afhandelen plus ze aan de achterkant splitsen als dat nodig is. Bijvoorbeeld als een consument bij twee verschillende verkopers iets gekocht heeft.

Een andere trend is dat meer partijen een soort cloudoplossing bieden voor specifieke doelgroepen. Denk aan spa’s, dermatologen of tandartsen. Die hebben een uniforme softwarebehoefte voor bijvoorbeeld klantregistratie, boekhouden, agendabeheer en betalingen. Waar ze dit voorheen zelf met losse pakketten regelden, zijn er nu meer pakketten beschikbaar in de cloud waarin alles zit dat zo’n bedrijf nodig heeft. Ook daar is weer behoefte aan onboarding, achtergrondcheck en de combinatie van fysieke en online betalingen. Daar hebben wij ons marktplaatsproduct op aangepast. Een relatief nieuwe business die sterk in opkomst is.”

Bedrijven spannen zich in om hun start-upcultuur te behouden. Hoe doen jullie dat?
“Vooral niet van bovenaf dicteren. De mensen die er het meest van afweten en het dichtst op de klanten zitten, bepalen de agenda. Daarnaast besteden we veel tijd aan onze formula. Je zoekt mensen die daarop aansluiten. We besteden dan ook eveneens veel tijd en aandacht aan het aannemen van nieuwe mensen. Iedereen die bij ons aan de slag gaat, heeft een final interview met een van de board members. Ik doe er dus ook elke week een aantal. Zodat we goed kunnen toetsen op de cultuur en manier van werken, en wij ook kunnen vertellen wat we belangrijk vinden en aansluiting houden. Dat roteren we ook qua functiegroepen. Gisteren sprak ik nog een nieuwe officemanager voor Spanje.”

Hoe kijk je naar de komende jaren?
“Door de coronacrisis is het een gekke tijd, maar we hebben de wind in de rug en de online industrie is nog maar net op gang aan het komen en wordt steeds belangrijker. Daar zit nog zoveel groei. Kijk alleen al naar wie er allemaal met digitale transformatie bezig zijn. Er is hulp nodig bij de verandering en complexiteit die daarbij komen kijken. Maar evengoed is ook direct to consumer een belangrijk en kansrijk thema. Er zijn eigenlijk geen trends waar wij last van hebben.”

Dit artikel verscheen eerder in de mei-editie van Emerce Magazine #177.

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)