Yorick Naeff (BUX): ‘Het is steeds lastiger om binnen de regels te innoveren’

Met onder andere Prosus en Tencent aan boord moet het Nederlandse BUX de komende jaren extra hard doorgroeien. Daarvoor wordt de organisatie achter de beleggingsapp veranderd en worden er nieuwe markten gecreëerd. Maar als Nederlandse fintech zijn er extra groeidrempels te slechten, stelt CEO Yorick Naeff. “Verhuizen kan een optie worden.”

Hoge inflatie en extreem lage – of zelfs negatieve – spaarrentes. BUX startte zo’n acht jaar geleden en heeft het momentum voor zijn beleggingsdienst alleen maar zien groeien. Om aan een goede financiële toekomst te bouwen, is er in Europa een shift gaande van een spaarcultuur naar een beleggingscultuur. Naar Amerikaans model. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten belegt ruim de helft van de mensen, in Europa is dat zo’n vijftien procent, stelt Naeff. Hoewel dat wel per land verschilt – veel zitten onder de tien procent.

BUX richt zich hierbij op de jonge, onervaren belegger. “De millennial is onze sweet spot”, zegt Naeff. “Zij zijn de eerste generatie die slechter af is dan de generatie voor hen.” Wat zijn bedrijf vanaf de start anders positioneerde dan de traditionele beleggingssector. En bovendien zorgt voor een grote potentiële marktomvang, want millennials zijn inmiddels de grootste cohort.

Waar de eerste jaren de nadruk lag op speculatief handelen in de eerste app, is BUX zich twee jaar geleden gaan richten op lange termijn beleggen met de ‘flagship app’ BUX Zero. Hierin kunnen gebruikers deels kosteloos beleggen in Europese en Amerikaanse aandelen en zijn daar sinds kort ook cryptovaluta’s aan toegevoegd. Naar gelang een gebruiker dat wil, kan deze ook zijn geld steken in voorgeselecteerde mandjes met beleggingsproducten (ETF’s) of delen van aandelen kopen – het zogeheten fractioneel beleggen.

De beleggingsproducten vormen echter slechts een deel van het succes, stelt Naeff. Cruciaal is volgens hem het ecosysteem dat om de app heen is gebouwd dat zorgt voor een zachte landing voor beginnende beleggers. “Beleggen kan eng zijn, daarom maken we het laagdrempelig door heel veel begrijpelijke informatie te bieden en voor een soft landing te zorgen.”

Vorig jaar haalde het bedrijf nog 67 miljoen euro op bij onder andere Prosus en Tencent. En het aantal klanten groeide naar ruim 650.000, waarvan iets meer dan de helft uit Nederland en België. Het overige deel is verspreid over Frankrijk, Spanje, Duitsland, Oostenrijk en Ierland. “Spanje is de markt waar ik het enthousiasts over ben. Daar is een enorme vraag naar een alternatief om kapitaal neer te zetten, maar moet de markt nog echt gecreëerd worden.”

Jullie adverteren vooral met ‘zero commission’. Hoe ziet jullie verdienmodel eruit? “We hebben drie inkomstenstromen. Zo rekenen we één euro voor een markt- en limietorder op Europese aandelen. De gratis Zero-orders worden geaggregeerd en één keer per dag uitgevoerd, waardoor gebruikers niet kunnen inspelen op een specifieke prijs, bij markt en limiet wel. Daarnaast hanteren we een 0,25 procent mark-up op de conversie naar dollars bij de aankoop van Amerikaanse aandelen. En rekenen we bij cryptocurrency’s een fee over een transactie.”

Je geeft aan dat jullie vaak een markt moeten creëren. Hoe pak je dat aan? “Dat is een pr- en marketinggedreven aanpak. We beginnen onze campagnes niet gelijk met ‘download ons’, maar laten zien waarom beleggen belangrijk voor je is. Dat je spaargeld wellicht nog netjes op je spaarrekening staat, maar dat door inflatie je koopkracht wel achteruit is gegaan. Dat doen we vooral via above the line-campagnes, zoals via televisie. Uiteindelijk werken we dan toe naar een call to action om de app te downloaden, een soft landing te maken en op een redelijk veilige manier via ons platform te beleggen.”

Welke invloed heeft dat op jullie product, de app, zelf? “De Instagram-generatie waarop wij ons richten heeft een hele andere manier van denken over en gebruik van mobiele telefoons, omdat ze de web era niet hebben meegemaakt. Hun verwachtingspatroon is anders. Concreet betekent dat dat we bijvoorbeeld een fat finger design hanteren. Waar je ook bent, kun je altijd onze app gebruiken omdat de knoppen vrijwel niet te missen zijn. Ook heeft elke knop met een call to action dezelfde kleur. Sowieso hanteren we een heel consistent kleurpalet, met drie basiskleuren. Kenmerkend zijn ook wel de vele visualisaties die achtergrondinformatie geven zonder dat je allerlei tekst hoeft te lezen.”

In een eerder interview zag je qua development een scheiding tussen kern- en additionele zaken. Waar ligt de grens? “De kernzaken zijn alles wat met het beleggen te maken heeft. Zoals het aanhouden van gelden, het uitvoeren van orders, de marktinformatie die een klant krijgt en de corporate acties die nodig zijn, zoals het uitbetalen van dividend. Voor alles daarbuiten haak ik graag anderen aan. Denk aan statische marktinformatie of het verifiëren van het ID-document van nieuwe gebruikers. De onboarding doen we zelf, maar iemand anders zorgt ervoor dat er 24/7 iemand is die een ID kan checken.”

Inmiddels hebben jullie wel enkele overnames gedaan. Wat is daar de strategie? “Twee zijn er wat mij betreft typerend. Ten eerste Ayondo Markets. Wij leverden de frontend en waren ingeplugd op hun systeem – waarnaast ze ook een eigen platform hadden. We groeiden zo hard dat we op een gegeven moment bijna zeventig procent van hun totale omzet waren. Dat ze dat investeerden in andere producten, ging ons in de weg zitten. Het zou teruggeïnvesteerd moeten worden in ons platform. Toen het contract afliep, stelden we dat we ofwel naar een andere partij zouden gaan, of we hen over zouden nemen. Sindsdien bezitten we dus een belangrijk onderdeel in onze waardeketen zelf én kunnen we het geld dat daar verdiend wordt weer investeren.”

En de tweede? “Dat is Blockport, een cryptoplatform dat bij zijn start de grootste ICO van Nederland deed, namelijk zeventien miljoen dollar. Zij waren stevig aan het bouwen, maar kwamen in financiële nood door de cryptocrash begin 2018. Toen hebben we besloten om hun platform, dat al vergevorderd was, onder de vlag van BUX Crypto af te maken. Een kans die we moesten grijpen, want we wilden toch al iets met crypto’s doen.”

Daarmee hebben jullie ook je eigen token. Welke rol speelt deze? “Momenteel is het zo dat als je duizend tokens bezit, we geen kosten in rekening brengen om te handelen in crypto op ons platform. Dat gaat ook een rol spelen op BUX Zero, maar daar kan ik nog niet veel over zeggen. Crypto’s zijn in ieder geval een beleggingsproduct dat zal blijven. Daarom hebben we die ook alvast samengebracht met regulier beleggen, voor een gediversifieerd beleggingsportfolio.”

Jullie markt is steeds drukker. Is het vechten om de klant? “Het wordt krapper, maar het groeiende aanbod komt vooral door de grote vraag. In Nederland en België waren we de eerste en zie ik nu ook nog geen verandering. In onze groeimarkten merken we het zeker wel. Dat is ook de reden dat we ons aanbod diversifiëren en zo sterk sturen op UI en UX.”

Kijk je weleens buiten het Europese continent? “Er is hier een aantal landen waar we nog niet zijn en graag heen willen, zodat we een echte pan-Europese speler worden. Nu is het natuurlijk wel mijn rol om drie jaar verder te kijken en willen we uiteindelijk een ‘global player’ worden. Daarom reis ik zeker wel af naar andere regio’s en spreek ik met toezichthouders. Maar daar moeten we nog meer research voor doen. Een move zoals N26, dat naar Amerika ging en zich weer terugtrok, wil je voorkomen.”

Wat zijn je belangrijkste uitdagingen voor de komende drie jaar? “Het blijft een uitdaging om binnen de regels te innoveren. Het toezicht wordt steeds strenger – met reden, er zijn veel cowboys – en we updaten hen telkens over waar we mee bezig zijn. Dat zorgt er tegelijkertijd voor dat onze groei niet zo snel gaat als we zouden willen of dat het in andere sectoren zou kunnen. Daarnaast zal onze organisatie moeten veranderen.”

Vertel… “Om de groei die we voor ogen hebben te verwezenlijken, verschuift de focus van een product-gecentraliseerde benadering naar een meer marketing-gecentraliseerde benadering. Een heel andere tak van sport. We zullen teams van sterke mensen lokaal in de landen neer moeten zetten om de markt te winnen. Meer een matrixorganisatie worden.”

Onder andere Prosus en Tencent stapten vorig jaar in. Welke veranderingen brengen zulke grote partijen met zich mee? “De verwachtingen liggen hoger. Ze verwachten onder andere dat je je organisatie professionaliseert en je product naar het volgende niveau tilt. En er is uiteraard veel focus op groei. Het gaat meer om de cijfertjes. Dat is ook de reden dat ik het stokje van Nick (Bortot, de voormalige CEO en oprichter, red.) heb overgenomen. De reden dat we met Prosus in zee zijn gegaan – we waren overtekend, dus hadden de luxe om te kiezen – is overigens mede vanwege de afdelingen die ze hebben voor het ondersteunen van hun investeringen. Van marketing, pr en finance tot hr. Dat is precies wat je nodig hebt als bedrijf. Daar zal ik in een volgende ronde ook zeker op letten.”

Een volgende ronde staat al in de planning dus? “Het pad naar Europees leiderschap is een dure, dus het zal zeker nodig zijn om een vervolgronde te doen.”

Jullie zijn het afgelopen jaar in medewerkers verdubbeld. Hoe houd je als organisatie die snelle groei bij? “Alles wat met de groeicijfertjes te maken heeft, wil je zoveel mogelijk formaliseren. We hebben onze interne KPI’s, north star metrics, een heel OKR-systeem… Maar waar het mensen betreft, is dat een stuk lastiger in kaart te brengen. Dat heeft een softe kant. Waarom iemand weggaat, heeft bijvoorbeeld niet alleen met salaris te maken, maar ook met wat voor cultuur je hebt. Onze VP People kijkt voortdurend wat onze positie in de markt is, hoe we die kunnen verbeteren en hoe zich dat vervolgens naar de cijfers vertaalt. Wie gaat er weg, wie is er nieuw? Elke week wordt dat in kaart gebracht en gaan we daar als management doorheen. Om de vinger aan de pols te houden waar precies wat gebeurt en hoe we ons kunnen verbeteren. Want op het vlak van engineers is het in Amsterdam tegenwoordig echt een strijd. We kijken dan ook naar andere locaties.”

In onderzoeken en door belangenbehartigers als Techleap wordt nogal eens aangekaart dat het voor Nederlandse scale-ups lastig is om door te groeien. Hoe ervaar jij dat? “Er zijn zeker uitdagingen, en als fintech nog meer. Omdat we een gereguleerde partij zijn, hebben we bijvoorbeeld te maken met een bonusplafond waardoor we onze mensen niet een heel groot optiepakket kunnen geven. Dat maakt het echt lastig om internationaal talent aan te kunnen nemen. Terwijl we een Europese speler zijn geworden en op dit vlak dus niet met bijvoorbeeld Duitse partijen, waar het bonusplafond niet speelt, kunnen concurreren. Een ander ding is dat wij niet onze eigen klantgelden mogen aanhouden. In Engeland kunnen we dat wel, waardoor we een payment provider kunnen aansluiten en gebruikers op innovatievere manieren geld kunnen storten. Bovendien kost het ons geld dat we voor iedere individuele klant een bankrekening moeten aanhouden. Dat maakt dat Nederland inderdaad geen gunstig scale-upklimaat heeft.”

Zou dat een reden kunnen zijn om je bedrijf naar het buitenland te verhuizen? “Als het te moeilijk wordt om te concurreren en we daar echt nadeel aan ondervinden, dan zou dat zeker een mogelijkheid zijn. Dat zou superzonde zijn en is gewoon op te lossen. Want je wilt in Europa toch een level playing field hebben. Daar spreken we ook over met toezichthouders om te kijken hoe zij dat zien. Daar moet echt wat aan gebeuren en helpen we graag aan mee.”

Beeld: Alek (i.o.v. Emerce)

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce Magazine #188.