Mr. Efficiency

Dell verkocht het afgelopen boekjaar voor 35 miljard dollar aan computers en toebehoren, en boekte daarbij een nettowinst van 2,1 miljard dollar. Aan het roer staat nog steeds de 38-jarige oprichter Michael Dell. Op zijn permanente zegetocht deed hij onlangs Nederland aan. Wat zijn de nieuwe uitdagingen voor de jongste CEO ooit die de Fortune-500 wist te bereiken?

Alles is efficiënt aan Dell. Legendarisch is inmiddels 'het model van Dell'. Geen voorraad, bouwen op bestelling en direct aan de klant verkopen zonder tussenhandel. Achttien jaar na de start van de onderneming blijkt het een ware money-machine te zijn.

Ook een interview met Michael Dell staat in het teken van efficiency. Tussen de besprekingen met klanten en medewerkers door is een timeslot van vijftien minuten gereserveerd, waaraan strikt de hand wordt gehouden. Een PR-medewerkster steekt in de coulissen als een ware TV-producer aan het eind van het gesprek eerst drie, dan twee en vervolgens een vinger op om de resterende minuten aan te geven. Dell zelf plukt beheerst een stofje van zijn pantalon en antwoordt vriendelijk, waarbij hij geroutineerd elke vraag richting stijgende marktaandelen weet om te buigen en uitspraken vermijdt die beleggers kunnen doen opschrikken.

Ambitieus

De prijs van een Dell-aandeel is met een koers-winstverhouding van 35 aan de hoge kant. Om die verwachtingen waar te maken moet het bedrijf wel blijven groeien. Beleggingsanalisten gaan er vanuit dat de omzet van Dell Computer Corp. dit jaar en ook volgende jaar met vijf miljard dollar toeneemt. Dat is een ambitieuze doelstelling, zeker gezien de malaise waarin de PC-industrie verkeert. De markt is verzadigd, en bedrijven, waaraan Dell 85 procent van de omzet dankt, zijn voorzichtig met investeren. De oplossing is gevonden in het betreden van nieuwe geografische markten en uitbreiding van het productaanbod. Naast desktop-PC's en notebooks beweegt Dell zich inmiddels ook in de markten voor storage, servers en services. Daarnaast verkoopt de Texaanse gigant sinds kort printers van Lexmark en zijn de eerste Dell-handhelds op de markt gebracht. Is dat genoeg?

Dell Computer heeft indrukwekkende groeicijfers over het afgelopen boekjaar gepresenteerd. Analisten gaan ervan uit dat Dell dit jaar en volgend jaar vijf miljard dollar meer omzet. Hoe gaat Dell dat realiseren?

Michael Dell: "Veel van de gebieden waar we op focussen voor groei in de volgende vijf jaar, hebben het goed gedaan in het vierde kwartaal, zoals groei in markten buiten de VS. Prioriteit daarbij zijn Frankrijk, Duitsland, Japan en China. In het vierde kwartaal groeiden die markten met 39 procent. Onze serverbusiness, wat een ander prioriteit is, groeide 47 procent in die markten. Ook onze business in Europa deed het vrij goed. Dus globalisering is 'a big one'. Daarnaast concentreren we ons op enterprise: servers, storage en services. Eigenlijk voel ik me vrij goed over onze mogelijkheid om te groeien, vooral in deze omgeving. Het is geen geweldige tijd voor de IT-industrie. In de laatste twee jaar groeide de industrie helemaal niet, maar Dell groeide twintig punten sneller dan de rest. Dat betekent dat we een hoop nieuwe klanten hebben."

Wat is het belangrijkste doel: meer klanten of meer omzet per klant?

"Beide. Op korte termijn zijn de bestaande klanten natuurlijk het belangrijkste voor onze groei. Maar we moeten ook bouwen voor de toekomst, dus we zijn de zaadjes voor nieuwe bedrijvigheid en nieuwe klanten aan het planten, die belangrijk voor ons worden over vijf of tien jaar."

Iedereen heeft het over China als nieuwe grote markt. Welke problemen komt u daar tegen?

"China is nu de vierde markt in grootte voor Dell. We hebben er een fabriek, sales, services, R&D: eigenlijk alle belangrijke functies. We hebben er een kostenstructuur opgezet die van wereldklasse is. We zijn de grootste niet-Chinese computerfabrikant. Ook in Japan zijn we de grootste niet-Japanse computerfabrikant. Het directe businessmodel is niet een cultureel systeem. Het is geen Amerikaans systeem, geen Europees systeem. Het is een economisch systeem, iets dat waarde oplevert. En die waarde is overal ter wereld attractief."

Maar het hangt wel af van goede infrastructuur: communicatie, logistiek, financiële diensten. Landen in ontwikkeling zijn wellicht moeilijk te bewerken.

"Ten eerste moet je kijken waar de markt zit. De markt is in landen die zich aan het ontwikkelen zijn of die al ontwikkeld zijn. De echte early stage-landen hebben niet zo'n grote markt. Geen wegen, geen telecommunicatie, geen internet. Zij hebben voedsel en medicijnen nodig, geen computers. We focussen dus op markten die samen 98 procent van de wereldeconomie uitmaken. As er een nieuwe markt opkomt, voegen we hem toe. We openden vorig jaar in Griekenland. Niet echt een grote markt, maar wel aardig."

Wat ziet u in de consumentenmarkt als een groeistimulans? Draadloze netwerken?

"Draadloze netwerken stimuleren mensen zeker om mobiele computers te willen hebben. Er is veel vooruitgang in de levensduur van batterijen, terwijl de functionaliteit van de notebook beter wordt. Mensen willen muziek, video, data met zich meenemen, communiceren waar ze maar willen,- dat is zeker een groeifactor. De consumentenmarkt is overigens niet groot voor Dell, ongeveer vijftien procent. De gehele markt bestaat voor 82 procent uit bedrijven en instellingen. We zouden ons aandeel in de consumentenmarkt kunnen vergroten om het meer in lijn met de markt te krijgen, maar niet te veel."

U bent hier in Nederland op bezoek bij zakelijke klanten. Wat vertellen zij u tegenwoordig? Wat zijn hun belangrijkste zorgen?

"Ze willen productiviteit en kostenbeheersing. En als je dat niet kunt leveren: get outa here, leave me alone. Praat niet over allerlei nieuwe technologie en fantastische dingen. Ze willen kosten verlagen en onnodige dingen binnen hun bedrijf overboord zetten. Ze zoeken naar efficiency."

U bent beroemd om uw visie op 'customer experience'. Als de klantervaring wordt onderverdeeld in verschillende processen – browsing, shopping, transactie, aflevering, aftersales – in welk deelproces is dan nog verbetering mogelijk?

"In elk onderdeel want we geloven dat we alles kunnen verbeteren. Er is niet zoals als: we zijn klaar. Dat is onze cultuur. Onze on time fixrate – onze service – is zeker een key metric. Verder letten we op alle feedback van klanten. We zetten voor twintig miljard dollar om op Dell.com, en daardoor hebben we veel data over interactie met de klant. We gebruiken die informatie om de service te verbeteren. Bedrijven die verkopen via dealers en distributeurs hebben niet zo'n gesloten-lus systeem. Ons systeem stelt ons in staat die informatie te gebruiken en ieder onderdeel van het proces te verbeteren."

Welke ontwikkelingen ziet u in customer experience op websites? Hoe kan bijvoorbeeld de conversieratio verder omhoog gebracht worden?

"Voor grote gebruikers is het anders dan voor kleine gebruikers. De grote gebruikers, de bedrijven en de instellingen die 85 procent van onze business uitmaken, bieden we zogeheten Premier Pages aan. Dat zijn webpagina's speciaal voor die klanten, met alleen de informatie die zij nodig hebben. Die content is dus zeer relevant en het helpt die klanten om transacties heel efficiënt uit te voeren. Dat betekent niet dat er mensen weg moeten op onze afdelingen voor klantenrelaties. Integendeel; die mensen zijn nu bezig om klanten persoonlijk te helpen en hoeven zich minder bezig te houden met papierwerk. Ook aan de consumenten en small business-kant doen we veel met content en betere online support tools. Steeds meer klanten zoeken online ondersteuning."

Dell wacht dus tot de klanten naar de site komen. Is er ook een actieve directe marketing strategie?

"We gebruiken direct marketing, maar het is allemaal op basis van permissie. We willen uw mailbox niet vullen met dingen waar u niet om gevraagd hebt."

Hoe zou uw bedrijf eruit gezien hebben zonder internet?

"Voor ons was het internet echt een prachtig geschenk. Internet accelereerde het contact met de klant, maar we hoefden onze business niet te veranderen. We hadden al direct contact met de klant en we hadden al geëxperimenteerd met online communicatie met klanten, hoewel daarvoor nog geen gestandaardiseerde manier beschikbaar was. Het internet betekende een veel betere manier om processen te verbeteren en kosten omlaag te brengen. Daardoor hebben we de kosten omlaag gebracht voor iedereen, en hebben we de concurrenten gedwongen hetzelfde te doen. Het internet heeft ons geholpen frictie uit het systeem te halen. Niet alleen met klanten, maar ook met leveranciers. We hebben een hele efficiënte toeleveringsketen, en dat helpt ons meer waarde te leveren."

U bent het meest bekende voorbeeld van een internetbusiness. Is Dell's businessmodel ook toepasbaar op andere industrieën?

"Om te zeggen dat we een internetbusiness zijn, is niet volledig begrijpen wat we doen. Een website is een elektronisch front-end voor een proces dat in achttien jaar tijd is ontwikkeld. De website op zichzelf doet niks. Je hebt ook 3200 engineers nodig voor productontwerp, 500 miljoen dollar voor R&D, fabricageprocessen, logistiek. Al die processen laten de belofte op de website uitkomen."

In welke andere sector ziet u dit directe model als eerste toegepast?

"Ik denk dat er genoeg zaken zijn waar nog steeds veel frictie is in de relaties met klanten en leveranciers. Het internet is, ondanks de teloorgang van de dotcoms, nog steeds een fabelachtig instrument om die frictie te verminderen. Sommigen begrepen dat niet en dachten dat het internet een panacee was voor alle problemen. Maar de essentie van zakendoen gelden nog steeds: winst, cashflow, klanten, goed design. Daar heb je mee te maken, of je nu online of offline zakendoet. Het internet is net als elektriciteit. Het maakt dingen efficiënter. Toen elektriciteit in gebruik kwam, waren er bedrijven die een vice president elektriciteit aanstelden. 'Bedenk jij maar wat we er mee moeten doen.' Na een tijd verdween die job, want iedereen wist wat hij ermee moest doen."

Zijn we nu in dat stadium wat het internet betreft?

"Ja. Het internet is gewoon een instrument. It's not magic."