Wehkamp: ‘Same day delivery creëert een behoefte’

Al decennialang is Wehkamp een begrip in retailland. Eerst als postorderbedrijf en sinds 2008 als webshop, waar de concurrentiedruk met de dag toeneemt. Toch ziet Maurine Alma (47), Brand Director, nog volop groeikansen. “Met service als een van de belangrijkste drivers.”

Zo’n zestig jaar na oprichting is het warenhuis inmiddels goed voor een jaaromzet van 546 miljoen euro in 2014. Een stijging van twaalf procent, vergeleken met het boekjaar ervoor. En een trendlijn die het bedrijf ook voor 2015 verwacht te kunnen behouden, evenals de double digit winstgroei.

Als Brand Director is Alma niet alleen verantwoordelijk voor marketing, maar ook voor allerlei strategische vraagstukken, waaronder positionering, toekomstige groei en innovatie. “Toen ik destijds met de studie medische biologie begon, had ik overigens niet de ambitie om bij een retailer te gaan werken. Ik wilde vooral een nieuw medicijn tegen kanker uitvinden.”

Een nobele gedachte die in de praktijk resulteerde in een behoorlijk solistisch werkleven. En dus verlegde ze haar focus naar een andere interesse, bedrijfskunde. Dit in combinatie met haar voorliefde voor het verzamelen en analyseren van data bleek een perfecte opmaat voor een carrière in het marketingvak, waar het belang van data almaar toeneemt.

Wat heb je als eerste aangepakt toen je in 2014 bij Wehkamp aantrad?
“Als eerste heb ik de herpositionering van het merk verder doorgevoerd, zowel wat betreft doelgroepbepaling als waar Wehkamp voor staat. Daarnaast heb ik gekeken hoe we onze marketinggelden efficiënter konden inzetten. Destijds deden we veel aan awareness door op televisie en andere media heel hard te roepen wie we waren. En hadden we diverse performancecampagnes lopen, gericht op het verhogen van conversies. Daartussen deden we zo goed als niets, terwijl daar toch nog een groot stuk customer journey zit waar je op allerlei manieren invloed kunt uitoefenen op het klantgedrag. Denk aan een adviesfunctie en het bieden van inspiratie, zoals we nu met stylistes en vloggers doen. Hierdoor kan je als merk veel meer ROI uit elke marketingeuro halen. En door eerder in te stappen, bespaar je uiteindelijk ook op tal van kosten.”

Waarom de strategische keuze voor een eigen contentplatform?
“Ondanks onze naamsbekendheid van 98 procent wilden we naar buiten toe laten zien wat er allemaal achter de schermen bij ons gebeurt. We zijn meer dan een computerscherm. Door de inzet van personen krijgt ons merk ook ineens een gezicht, van vlees en bloed. Daarnaast bieden onze medewerkers tal van services die ons onderscheiden van de concurrentie. Iets wat we trots met de buitenwereld willen delen. Vergeet daarbij niet dat we een heel ander bedrijf zijn dan functionele webshops, zoals bol.com of Amazon, waar je als bezoeker vaak al weet wat je wilt kopen. Bij ons begint het veelal met browsen en inspiratie opdoen. Daarnaast richten wij ons vooral op vrouwen en lifestyle- en home- & garden-producten. Dat vergt een andere manier van presenteren, zoeken, categoriseren en shoppen. De hele klantreis moet in elkaar grijpen wil je die discoverymodus omzetten in daadwerkelijke conversie. En dat voor tal van labels en (boetiek)merken.”

Zorgt de contentaanpak voor substantiële conversieverhogingen?
“Je kunt natuurlijk niet alles daarop pinpointen, maar we zien wel dat mensen die via die hoek binnenkomen veel beter converteren dan die van een searchcampagne of anderszins. De groei in alle categorieën is overigens mede te danken aan onze herpositionering. Waarbij we ons niet meer focussen op de kosmopoliet en producten hoog in de markt, maar meer op families met kinderen. En dan met name op moeders c.q. vrouwen.”

Contentmatig is het aandeel user generated nog erg laag, waarom?
“Een eerste vingeroefening op dat gebied zit in onze zoektocht naar Wehkamps Next Style Vlogger, waarbij deelnemers zelf content moeten maken en seeden. Je kunt niet alles tegelijkertijd doen, en dat willen we ook niet. Net als dat we ons vooral richten op YouTube – waar de #wnsv-campagne ruim een miljoen views heeft gegenereerd en zo’n zestig procent van de bezoekers de filmpjes uitkijkt – en Facebook. Dat we minder actief zijn op Pinterest en Instagram heeft te maken met keuzes in mankracht, maar ook met de targetingmogelijkheden en het bereik van die platformen. Opgeteld creëren we desondanks een olievlek waarbij we steeds meer mensen weten te inspireren. Daar gaat het ons om. Want voor bereik alleen kan ik net zo goed een tv-campagne inzetten. Daarnaast speelt mee dat we niet meteen grootschalig willen uitpakken. Je moet eerst proberen en vervolgens pas opschalen.”

Het gros van jullie marketingactiviteiten gebeurt in eigen huis. Is de rol van een extern bureau tanende?
“Nee hoor, we zien hun toegevoegde waarde juist wel. Zowel voor het merk als actiematig en in verschillende kanalen, zoals social, search en programmatic. Een bureau helpt ook om op onderdelen even afstand te nemen en optimaal gebruik te maken van expertises die we simpelweg niet in eigen huis hebben en willen hebben. Wel zou het aantal agencies waar we mee werken wat minder mogen. Het maakt het soms erg complex, zeker gezien het aantal kanalen dat blijft toenemen. Om dat deels op te vangen, is het intern goed laten samenwerken van verschillende afdelingen een must. Anders hadden we nooit bereikt waar we nu staan.”

Jullie claimen het grootste online warenhuis van Nederland te zijn. Waarom de nadruk op groot en lokaal?
“Deze manier van communiceren doen we eigenlijk niet meer. Het werd vooral gedaan om aan te geven hoe omvangrijk ons assortiment was. Omdat we geen fysieke winkel hebben, is het bijvoorbeeld minder zichtbaar dat we de grootste collectie kinderjassen hebben. Of dat we op het gebied van kleding groter zijn dan Zalando, de nummer twee. Deze categorie is overigens goed voor zo’n vijftig procent van onze omzet. De omvang van home & garden, de een na grootste categorie, en achtereenvolgens elektronica en beauty, is ook substantieel. Hoewel we niet van de borstklopperij zijn, daarvoor zijn we veel te Hollands, moet je soms wel je nek uitsteken om iets duidelijk te maken. Zo hebben we flink op de trom geslagen met de komst van ons nieuwe volledig geautomatiseerde distributiecentrum in Zwolle. Tevens het grootste in de wereld. Dat is geen marketingpraat, het zegt vooral iets over hoe we dingen graag aanpakken. Ook op contentgebied willen we uiteindelijk de grootste zijn, groter dan de Linda.”

Waar wil je als Wehkamp het meest in uitblinken?
“Alles bij ons is gericht op service, gedurende de hele customer journey. Op het gebied van fulfilment gaan we daar spoedig nog een paar slagen in maken. Zo is het vanaf eind december – als het nieuwe dc volledig operationeel is – mogelijk om een bestelling nog dezelfde dag bezorgd te krijgen, zonder meerkosten. Mits besteld voor twaalf uur die dag. En dat naast het feit dat we al zes dagen per week en in tijdvakken leveren. Dat doet niemand ons na. De extra kosten verwachten we terug te verdienen doordat klanten dan niet alleen ’s avonds – waar nu nog de piek zit – maar ook overdag bestellingen gaan plaatsen. Ondanks alle scepsis over de behoefte aan same day delivery zien we dat de vrouwelijke consument – zo’n zeventig procent van onze klanten – wel degelijk gevoelig is voor zo’n propositie en er de meerwaarde van inziet. Daarnaast creëert het tevens een behoefte.”

Als je een fysieke presence zou hebben, zou je wellicht minder hard hoeven roepen en kan je tevens je servicelevel verhogen…
“Haha. Nee, we zien voorlopig niet de toegevoegde waarde van eigen fysieke winkels. Ook niet wat betreft service. En ophaalpunten hebben we al gecoverd met onze logistieke partners. De kracht van touch & feel, waar we erg in geloven, bootsen we niet alleen online na, maar stimuleren we ook door makkelijk en gratis retouren aan te bieden. Vandaar onze investering in zaken als productfotografie en ons distributiecentrum, waarbij we ver voorlopen op onze directe concurrentie en we wat mij betreft dé benchmark zijn. Bij ons blijft je slaapkamer je paskamer.”

Ben je niet jaloers op de in-store ophaalpunten van bol.com?
“Nee. De ruim elfhonderd servicepunten van onze huidige partner DHL voorzien daar wat mij betreft goed in. We willen investeren in de bezorging zelf, niet in afhaalpunten. We kijken wel elke dag hoe we daar nog verbeterslagen in kunnen maken. Bedenk ook dat klanten hun bestelling altijd nog het liefst thuisbezorgd willen hebben.”

Het onbeperkt retour kunnen sturen van bestellingen is een van jullie services. Geen behoefte die stroom in te dammen omwille van de kosten?
“Zeker niet, aangezien retouren onderdeel zijn van ons businessmodel. Van oudsher zijn we als postorderbedrijf gewend om veel retour te krijgen. Dat percentage ligt vandaag de dag niet hoger dan destijds. In absolute aantallen natuurlijk wel. Daarnaast blijft het bepalen van de juiste maat een lastig iets. Daar kan je als klant weinig aan doen. Zodra er goede technologische tools beschikbaar komen, waar ook al onze leveranciers mee kunnen werken, zullen we daar zeker stappen in maken. Vooralsnog zijn die er niet.”

Wordt er meer besteld via de smartphone of tablet?
“Zo’n veertig procent komt via mobiel, waarbij de smartphone de grootste driver is en het hardst groeit. Dat is mede te danken aan onze content die voor meer dan de helft op een telefoon wordt bekeken. Neemt niet weg dat de conversies op een tablet of desktop makkelijker te realiseren zijn, vanwege het grote scherm. We kijken nu dan ook hoe we het aankoopproces op de smartphone nog aantrekkelijker kunnen maken.”

Ongeveer negentig procent van de Nederlanders is klant bij jullie. Waar verwacht je nog groei?
“Het gros van onze klantenkring is zo divers – in zowel leeftijd, wensen tot waar ze wonen – dat we daar nog ruimte voor groei zien. Met name door hen vaker bij ons te laten shoppen. Daarnaast bedienen we ook steeds meer niches, zoals zwangere vrouwen en vrouwen die een maatje meer hebben. Dat meten we niet breed uit in de media, maar neem van mij aan dat ze ons goed weten te vinden. Ook het aandeel van onze eigen merken zal toenemen. Naast dat het nu al een aanzienlijk deel van onze omzet bepaalt, want meer marge, is het ook duurzamer dan dat we producten van derden afnemen. Door het groeipotentieel in zowel Nederland als België hebben we op de korte termijn niet de behoefte om in andere landen actief te worden. Die afspraak hebben we ook met onze nieuwe eigenaar Apax Partners.”

Weleens overwogen om de webwinkel – net als bol.coms Plaza – open te gooien voor derden?
“Nee, want dan raken we de controle over onze service kwijt, aangezien derden niet dezelfde service kunnen garanderen als wij. Dat staat haaks op wat we willen. Het is al ingewikkeld genoeg om te doen wat we beloven. Laat staan als we dat doen met derden die buiten ons blikveld opereren. Neemt niet weg dat je dan wel sneller kunt opschalen, maar dat is niet ons doel. Het contentplatform willen we op termijn wel meer openstellen voor derden, maar denk ook daar in eerste instantie aan eigen leveranciers die de aandacht vragen middels native advertising, een eigen pagina dan wel andere relevante content. Dat kan zonder de regie te verliezen. En is een logische stap in onze ambitie om de inspiratiebron voor zoveel mogelijk consumenten te worden.”

* Dit interview verscheen eerder in het decembernummer van Emerce magazine (#145)