“Innovatie laat zich moeilijk afdwingen”
Het innovatief vermogen van een organisatie is voor een groot deel cultureel bepaald en laat zich moelijk afdwingen. Dat blijkt uit het onderzoek 'IT Impact 2003' van het platform Topmanagement en IT en Cisco Systems. Wanneer IT een goede relatie onderhoudt met interne aandeelhouders is het innovatieniveau volgens de ondervraagden substantieel hoger.
Volgens de onderzoekers vindt het overgrote deel van de Nederlandse topmanagers dat het afrekenen van medewerkers op concreet behaalde resultaten voor innovatie of het belasten van een speciale afdeling met innovatie relatief onbelangrijk. "Innovatie laat zich moeilijk afdwingen", stelt het onderzoek 'IT Impact 2003' van het platform ' Topmanagement en IT ' en Cisco Systems onder 115 Nederlandse topmanagers.
"Innovatie begint bij een betrokken bedrijfsleiding met visie op de markt en is uiteindelijk nauw verbonden met de bedrijfscultuur", aldus de studie. Wanneer IT een goede relatie onderhoudt met interne 'stakeholders' is het innovatieniveau volgens de ondervraagden substantieel hoger. Bij een slechte relatie tussen IT en de rest van de onderneming, zo menen de onderzoekers, vindt vaker alleen sturing plaats over de hoogte van het IT-budget en ontbreekt een inhoudelijke toetsing van de IT-strategie.
De ondervraagde topmanagers onderstrepen dat informatietechnologie een drijvende kracht achter innovatie is geworden. Tegelijk zijn zij volgens het onderzoek binnen de eigen onderneming ontevreden over de mate van innovatie van de primaire en secundaire bedrijfsprocessen. De budgettoewijzing en de economische omstandigheden zijn de belangrijkste factoren die het innovatief vermogen afremmen, aldus de respondenten. Slechts een kwart van de ondervraagden vindt de economische malaise juist een stimulans om te innoveren.
De studie concludeert dat 95 procent van de geënqueteerde ondernemingen prioriteit geeft aan de verbetering van 'customer intimacy' en aan optimalisatie van managementgerichte processen. Veel organisaties zouden een inhaalslag willen maken op het gebied van keten- en kennisprocessen, maar ervaren dat als een moeilijk proces. Bij ketenprocessen blijkt de samenwerking tussen diverse partijen vaak complex. In het geval van kennisprocessen blijkt de grote aandacht voor kennismanagement niet te hebben geresulteerd in gemakkelijk te implementeren toepassingen, menen de onderzoekers.
'Customer intimacy' wordt door eenderde van de ondervraagden als hun kerncompetentie beschouwd. Belangrijkste instrumenten: het stroomlijnen van klantprocessen, het toegankelijk maken van meerdere klanttkanalen en het opbouwen van loyaliteit. Daarbij is de specifieke rol van IT, aldus de studie, het managen van klantinformatie en het afstemmen van het aanbod op de gedifferentieerde vraag.
De onderzoekers noemen het opvallend dat dat veel industriële bedrijven in de eerste plaats customer intimacy nastreven. Deze traditionele focus van veel financiële instellingen is nu overgenomen door industriële bedrijven. De financiële instellingen geven in het onderzoek juist aan dat zij operationele excellentie als kerncompetentie hebben, waar dit kritisch kijken naar de efficiency van bedrijfsprocessen vroeger eerder de aandacht van industriële bedrijven had.
Deel dit bericht
Plaats een reactie
Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond
1 Reactie
Chris Jousma
Een belangrijke conclusie die uit het onderzoek 'IT Impact 2003' getrokken mag worden is dat de ondervraagde bedrijven veel belang hechten aan de innovatie van hun bedrijfsprocessen ('customer intimacy', keten integratie, optimalisatie van managementgerichte processen, etc.) maar dat daarbij de synergie tussen business ('interne stakeholders') en IT nog niet optimaal is. Deze synergie zou aanmerkelijk verbeterd kunnen worden indien IT de business zou voorzien van tools waarmee zij zelf, op eenvoudige wijze (grafisch), hun bedrijfsprocessen zouden kunnen aanpassen naarmate veranderingen in de markt dit vereisen. Een dergelijke oplossing heeft natuurlijk alleen zin als de bedrijfsprocessen ook in hun volle omvang ondersteund kunnen worden. Dit impliceert het naadloos kunnen integreren van activiteiten uitgevoerd door personen (klanten, eigen medewerkers, partners, etc.) en activiteiten uitgevoerd door of met behulp van computersystemen (Front Office, Back Office, systemen van partners, toeleveranciers, etc.). Hiermee kan worden bereikt dat alle activiteiten die waarde toevoegen voor de eindconsument, aaneen gesmeed worden tot één integraal proces, dat ook als zodanig bestuurd kan worden. Door vanuit dergelijke integrale bedrijfsprocessen management informatie te genereren, wordt zeer hoogwaardige inzicht verkregen in de effectiviteit van de bedrijfsvoering. Hieruit afgeleide plannen voor innovatie van die processen kunnen vervolgens snel gemodelleerd en vervolgens gesimuleerd worden, zodat de waarschijnlijkheid dat innovatie ook daadwerkelijk tot verbetering van de resultaten leidt aanmerkelijk verhoogd wordt.