Kruidenier

Het kan niet en het is bovendien onmogelijk. Dat is de standaardreactie van supermarktdeskundigen als het concept van Max Foodmarket ter sprake komt. Max Foodmarket bezorgt kruidenierswaren, al dan niet bevroren, binnen twee uur aan huis, zonder extra bezorgkosten of hogere artikelprijzen in rekening te brengen. Hoe kan dat bedrijf ooit winstgevend worden? Directeur Dick Groot (36) over zijn geheim, dat hij eigenlijk geheim wil houden

Pas om 22.00 uur belt de bezorger van Max Foodmarket dat de bestelling, die tussen 19.00 en 21.00 uur afgeleverd zou worden, niet op tijd bezorgd gaat worden. Om 22.30 uur staat hij voor de deur. Uiterst vriendelijk handelt hij de betaling via het mobiele PIN-apparaat af en beleefd overhandigt hij een tegoedbon ter waarde van 25 gulden om het goed te maken. Na het uitpakken van de speciale boodschappenkrat blijkt weliswaar dat er geen verkeerde artikelen zijn bezorgd, maar wel dat de bestelde diepvriespizza ontdooid en dus niet meer bruikbaar is. De telefonische helpdesk biedt aan de volgende dag een nieuwe te laten brengen of het aankoopbedrag (4,99 gulden) te crediteren.

Bij elkaar dus een verlies van dertig gulden op een bestelling van 41,95 gulden. Het totaalbedrag had eigenlijk boven de vijftig gulden moeten liggen, want dat is het minimum. Bij de bestelprocedure via de website eerder op de dag, bleek dat enkele gekozen artikelen niet op voorraad waren. Bij wijze van service ging Max daarom akkoord met het lagere bedrag, omdat de klant er tenslotte niets aan kan doen dat een artikel niet leverbaar is.

Directeur Dick Groot reageert geschrokken als hij hoort over de eerste ervaring van Emerce met zijn bezorgdienst. "Dit is een extreem geval dat nooit had mogen gebeuren. We gaan ervan uit dat minimaal 95 procent op tijd is. Anders wordt het uitdelen van tegoedbonnen een hele kostbare zaak. Er zijn procedures afgesproken met de medewerkers wanneer ze moeten bellen als ze het niet redden, en dat is altijd vóórdat de afgesproken tijd verstrijkt. Maar ja, je werkt met mensen. De pizza had bevroren moeten zijn, want de koelbox in de bestelauto werkt in principe zes uur. Misschien is het deksel open blijven staan. En dat er niet genoeg op voorraad was, had te maken met een wijziging in de afspraken met onze leveranciers. Omdat we zo hard groeien, moet er vaker geleverd worden en dat heeft weer consequenties voor de inboeking in onze magazijnen. Bovendien had er net een positief stuk over ons in Het Parool gestaan. Dat heeft een onverwachte toeloop met zich meegebracht."

In een notedop toont deze bestelling een aantal kwesties waar een online kruidenier mee te maken heeft: voorraad, vervoer en vertrouwen. Uit het verhaal van Groot blijkt dat het één niet los gezien kan worden van het ander. Het begin- en eindpunt van de hele operatie is echter wel de band met de klant. "Het concept is helemaal bedacht vanuit de consument. We willen een volwaardig alternatief bieden voor de supermarkt. Dus met vers- en diepvriesproducten tegen concurrerende prijzen. Daarbij hoort ook dat de boodschappen binnen twee uur in huis zijn, niet veel langer dan bij het zelf boodschappen doen. Pas als aan deze randvoorwaarden is voldaan komt de meerwaarde van Max Foodmarket aan het licht: gemak."

Dat gemak zou al moeten beginnen op de website van Max Foodmarket, waar de klant in vijf stappen zijn boodschappen kan uitkiezen en bestellen. "De website is intern gebouwd en is honderd procent maatwerk. De rest van onze software bestaat overigens uit beproefde standaardpakketten. Bestellen moet snel gaan. In vijf tot tien minuten moet men klaar kunnen zijn. Nieuwe klanten klikken anders dan vaste klanten. In het begin zoeken ze of hun merk ertussen zit. De favoriete boodschappen kunnen opgeslagen worden in de rubriek 'mijn artikelen'. We hebben veel vaste klanten, en we zien dat ze na drie of vier keer vanuit die rubriek gaan bestellen. Van alle mensen die zich registreren, gaat vijftig procent ook daadwerkelijk boodschappen doen."

Hoeveel bezoekers zich registreren wil Groot uit concurrentieoverwegingen niet kwijt. Zoals hij ook geheimzinning doet over zijn omzet. Dat deze in vier maanden tijd drie keer zo hoog is geworden is het enige dat hij kwijt wil. "In dit groeitempo draaien we eind 2002 break-even, en hebben we in de zomer van 2003 één procent van de supermarktbestedingen in handen in onze verzorgingsgebieden. Dan zijn we goed renderend."

Zekerheid

Groot lijkt heel zeker van zijn zaak. Dat kan te maken hebben met zijn gevarieerde cv. Zo stamt hij uit een kruideniersfamilie, was als consultant betrokken bij de reorganisatie van een transportbedrijf dat zich specialiseert in kleine pakketjes en zegt hij als consultant veel ervaring te hebben opgedaan met logistieke automatiseringssystemen. "In het begin van dit project zat ik de hele dag te rekenen achter mijn computer. Kan het of kan het niet. Nu ben ik er van overtuigd dat het kan."

Welke kengetallen spelen een rol op de weg naar winstgevendheid?

"In de retailwereld denkt men in omzet en brutomarge. In de transportwereld gaat het om dichtheid en stops per manuur." Max Foodmarket heeft een andere kostenopbouw dan een gewone supermarkt, dat is duidelijk. Groot:"We hoeven geen duur kassapark neer te zetten, hebben geen bedienend personeel nodig en geen winkelinrichting en we betalen relatief minder huur voor onze magazijnen dan anderen voor winkels op A-lokaties. Bovendien is de productiviteit van onze magazijnmedewerkers hoger dan van de vakkenvullers in de winkel. Ze hoeven bijvoorbeeld geen vragen van langslopende klanten te beantwoorden."

Dat neemt natuurlijk niet weg dat het bezorgen van boodschappen een kostbare zaak is. Vooral de ervaringen uit de transportsector lijken de sleutel tot het toekomstige succes of falen van Max Foodmarket te gaan worden. "Transport is in beginsel duur. Maar hoe meer stops je in een bepaald gebied per uur kunt maken, hoe lager je kosten worden. Het is voordeliger wanneer een auto vijf orders in een straal van een kilometer wegzet dan in een straal van tien kilometer. Het schaaleffect zit vooral in de dichtheid. We willen een concept neerzetten dat heel aantrekkelijk is voor de consument. Dat geeft ons de kans om snel hoge dichtheden te bouwen. Dat gaat hand in hand met transportkosten verlagen. Je moet niet een concept neerzetten waar mensen mondjesmaat gebruik van maken. Het aantal rij-uren gaat naar beneden als je meer klanten per vierkante kilometer hebt."

De potentiële dichtheid zou ook de reden zijn waarom Max wel in de regio's Amsterdam, Utrecht en Den Haag en niet in Rotterdam actief is. Groot: "In de regio Rotterdam wonen minder mensen in onze directe doelgroep. We zien overigens wel dat de doelgroep zich uitbreidt van louter hoogopgeleiden naar mensen die middelbaar opgeleid zijn. Dat komt vooral door onze prijsstelling. De prijs is een basisvoorwaarde; als die goed is wordt pas de rest van het concept beoordeeld. Het gaat om de perceptie: 'Als ze geen bezorgkosten vragen, dan is het zeker doorberekend in de prijs van de artikelen.' We moeten dus eerst die klant ervan zien te overtuigen dat de prijs helemaal niet hoger is dan in de normale supermarkt."

De marketingstrategie van Max Foodmarket moet een groot gemis opvangen: het ontbreken van winkels. Fysieke aanwezigheid is een belangrijk marketinginstrument. Een winkel schept duidelijkheid en wekt vertrouwen. Dat is toch niet te evenaren met een bannertje hier of daar? Groot: "Wij gebruiken heel veel de regionale media, de zondags-huis-aan-huis-kranten. Daar wordt heel goed op gereageerd. We hadden eerst een beeldmerk in gebruik met een korte tekst. Nu gebruiken we veel meer advertorials. Dat geeft meer inhoud. Mensen hebben echt uitleg nodig, en daarmee willen we vertrouwen opbouwen." Groot zegt dat het in elk nieuw gebied begint met een groep innovatieve klanten die de prijs eigenlijk helemaal niet zo belangrijk vindt. En het belangrijkste marketingmiddel blijkt mond-tot-mond-reclame te zijn. "We hebben er onderzoek naar gedaan. Bijna al onze klanten vertellen over hun ervaringen aan andere klanten. Als we geen reclame maken, gaat dertig procent van de registraties gewoon door."

Mensen vertonen online een vergelijkbaar aankoopgedrag als in de gewone supermarkt, zegt Groot. "We weten bijvoorbeeld de aankooppatronen van mensen die terugkomen van vakantie. Dan is de koelkast leeg, en wordt er flink ingeslagen. Dat zijn dingen die bij ons net zo gelden als in de supermarkt. En damesbloot is handel dood, zoals het gezegde luidt. Als het mooi weer is liggen de mensen op het strand. Tegen sluitingstijd wordt het dan druk. Wij hebben dezelfde ervaring; bij ons wordt dan later op de avond heel veel besteld. Daar moet je op inspelen, en dat doe je op dagbasis. Patronen uit de supermarkten komen dus overeen."

Aanbiedingen

Wat wijkt er af in het gedrag van mensen die bij Max kopen?

"Aanbiedingen werken niet. Mensen komen bij ons voor de weekboodschappen en niet voor doordeweekse boodschappen. Voor weekboodschapen hebben mensen een vaste winkelkeuze, en dan is een aanbieding geen extra lokkertje. Bij de doordeweekse boodschappen proberen supermarkten klanten bij elkaar weg te halen met aanbiedingen, en dan maar hopen dat ze ook een ander product meenemen. Dat zorgt voor extra omzet, en daardoor kunnen supermarkten hun personeelsbezetting op die dagen op peil houden. Ik vind dat het heel veel onrust geeft als je aanbiedingen brengt. Dan switchen mensen steeds van product, terwijl ze eigenlijk een vaste voorkeur voor producten hebben. Aanbiedingen kosten ook geld voor een ondernemer. Toen dacht ik: ik laat het prijsvoordeel niet in aanbiedingen terugkomen, maar in het totale prijspeil. "

"We zien ook een veel vaster koopgedrag. Als het goed bevallen is, dan gaan ze ook niet meer terug naar de gewone supermarkt voor de weekboodschappen. In een winkel wordt gemiddeld tussen de 25 en 45 gulden per klant per bezoek uitgegeven. Een klant komt gemiddeld 2,9 keer per week. Mensen komen bij ons ook niet drie keer maar één keer per week of twee weken om de weekboodschappen te bestellen." En wat is dan het gemiddelde bedrag dat ze besteden? "Dat kan ik uit concurrentieoverwegingen niet vertellen."

"We hadden er rekening mee gehouden dat klanten bij ons minder vers zouden bestellen. Maar het bleek dat als mensen eenmaal gewend zijn aan boodschappen doen bij ons, ze ook versproducten gaan bestellen. We hebben nu een hoog versaandeel. De marges daarop zijn hoger, en dat is wel nodig ook want je moet eerder spullen weggooien. Voor de vleesproducten werken we met een aantal fabrikanten. Het vlees wordt helemaal geportioneerd. Alles op stuk. We hebben nooit gewichtsartikelen. Een pond gehakt is altijd 500 gram, nooit ietsje meer of minder. Bij kaas idem dito. Aan de ene kant scheelt dat een stuk handling en dus kosten. Aan de andere kant ziet de klant de prijs die hij mag verwachten."

E-commerce is een ragfijne operatie. Als de voorraad niet op tijd binnenkomt, kan de supermarkt niet uitleveren, waardoor de service niet waargemaakt kan worden, waardoor er gecompenseerd moet worden. In feite moet er voor elke (onvoorziene) gebeurtenis een script klaarliggen. Planning en logistiek zijn dus van levensbelang. Hoe pakt Groot dat aan? "We hebben mensen met veel ervaring aangetrokken, alle vestigingsmanagers komen uit het supermarktwezen. Zij weten hoe klanten aankijken tegen de producten die we verkopen. Je moet de verwachtingen van klanten goed kunnen inschatten, vooral omdat je geen direct contact hebt. Onze leverancier is Van Eerd, en dat is een van de grootste in Nederland met heel veel verstand van supermarktzaken. Verder kunnen de planners flexibel met de tijdsvensters omgaan. Als er bijvoorbeeld chauffeurs ziek zijn, kunnen ze hun planning daarop aanpassen."

De flexibiliteit van de logistiek, als het tenminste werkt zoals het bedacht is, blijkt ook uit het feit dat klanten hun lopende bestelling tot op het laatste moment kunnen wijzigen. Groot: "We hebben daar rekening mee gehouden in de totale systeemopzet. Een order heeft een gemiddeld aantal producten. We hoeven alleen maar naar de aantallen orders te kijken om te weten wat de planning voor de bestelauto's moet worden. De planner kan dus alvast zijn werk voorbereiden. We doen niks met een order die in ons systeem zit, totdat de planner bepaalt: okee nu moeten hem pakken en nu moet hij de deur uit. Dan is het ook binnen twintig minuten bekeken. We doen alles last minute."

Belangrijk voor de planning is het inschatten van aankooppatronen, en het daarop aanpassen van de personeelsbezetting, zegt Groot. "In een kleine supermarkt doen medewerkers verschillende dingen: de kassa, het bijvullen van de vakken, te woord staan van de klanten etcetera. Wordt een supermarkt groter, dan krijg je mensen die vast achter de kassa zitten, of bijvoorbeeld op de broodafdeling werken. De planning wordt steeds stabieler. Een massa laat altijd een heel continu beeld zien, zowel in de gewone supermarkt als bij ons. We zien de afzetpatronen ontstaan. Naarmate je groter wordt kun je de bezetting beter plannen en gaat de productiviteit omhoog. Als je kleiner bent en je hebt veertig orders extra, moet je ergens de capaciteit vandaan halen om dat op te vangen. Ben je groter, dan is dat makkelijker. De capaciteit in onze vestiging is hoger dan in een winkel. Wij hebben uiteindelijk de mogelijkheid om tien doosjes te verkopen vanaf die ene vestiging, tegen één doosje in een supermarkt. Dan breng je er een hogere omloopsnelheid in."

Groei is het doel, en Groot lijkt het hele plan daarop afgesteld te hebben. "Groei moet je ook balanceren. We hebben heel bewust met lage investeringen regionale vestigingen geopend. Als zo'n vestiging gaat groeien, betekent dat dat je meer ritten moet maken. Als je in een gebied een bepaalde dichtheid hebt opgebouwd, kun je ook overwegen om een vestiging te kopiëren. We hebben bijvoorbeeld nu een vestiging in Leiden, die ook Den Haag bedient. Den Haag komt nu goed op, dan is het heel interessant om aan de andere kant van Den Haag een vestiging te openen die een stuk overneemt. Je kan de omzet verdelen, waardoor de nieuwe vestiging meteen een goede basis heeft liggen. Op die vlekwerking kan je een heel aantal vestigingen neerzetten."

Store picking

Een van de sleutels tot toekomstig succes is het systeem om orders samen te stellen (te 'picken'), aldus Groot. "Wij hebben een orderpick-proces dat vele malen sneller loopt en ook een vakkenvulproces dat veel sneller verloopt dan wat anderen presteren in de markt zoals Peapod of Homegrocer, AH Thuisservice. Die hebben een heel andere wijze van orders samenstellen. Bij ons is alles volledig geautomatiseerd. In het begin zijn de schaalvoordelen het grootst, maar boven een bepaalde bezetting heb je geen extra voordeel meer van de efficiency in het orderpickproces, dan moet je dus een nieuwe vestiging openen."

"Ik vind het besluit van Ahold om de AH Thuisservice vanuit distributiecentra te gaan verzorgen heel verstandig. Ik vond het altijd al vreemd wat ze in heel Nederland willen doen. Je ontkomt er niet aan met thuisbezorgen dat je dichtheid moet bouwen; je bent met transport bezig. En die dichtheid is makkelijker gebouwd in een randstedelijk gebied dan in Overijssel of Drenthe. Verder zijn in Nederland de prijzen voor detailhandelvierkante meters verschrikkelijk hoog. Dat betekent dat de magazijnoppervlakte vaak tot het minimum gereduceerd is. Je hebt een zo hoog mogelijke omzet per vierkante meter nodig. Store picking in Nederland is, tenzij je een slechtlopende winkel hebt, dus niet rendabel. Je loopt de klanten in de weg, en daardoor loopt de productiviteit omlaag. Een nadeel is dat je nooit weet of de producten er staan. Een klant kan net het laatste pak hagelslag hebben meegenomen. Je bent dus de controle op je voorraad kwijt. Productiematig is het ook niet interessant, omdat winkels er niet op gebouwd zijn. Een winkel is ingericht op presentatie, niet op efficiency."

Ahold heeft aangekondigd de distributiecentra ook te gaan gebruiken voor andere winkelformules zoals Gall en Gall. Is het voor Max Foodmarket een optie om voor andere partijen te gaan werken?

"Nee, niet voor anderen. We gaan wel ons eigen assortiment uitbreiden in de non-food sector. Slijterijproducten zijn bijvoorbeeld heel interessant. Mensen komen voor de boodschappen, en dan nemen ze vaak nog snel even een fles Amaretto of zoiets mee. Bied je iets dat in het verlengde ligt van het boodschappendoen, dan is het zo makkelijk om dat ook even mee te nemen. Dat zijn bijvoorbeeld drogisterijproducten, maar ook wasborstels, batterijtjes, lampjes. Dat kan je ook nog verder uitbreiden in de richting van speelgoed, gereedschap, kleine cadeautjes, cd's, tijdschrifften. Dat willen we rustig opbouwen. We zitten nu tegen de vijfduizend artikelen aan. Dat gaat doorgroeien naar zesduizend artikelen op het levensmiddelengebied dit jaar. Eind volgend jaar willen we tienduizend producten in het assortiment hebben. De uitbreiding zit dan vooral in de non-food sfeer. Op die extra aankopen hoeven we niet een hele hoge marge te hebben, maar wat klanten extra meenemen is toch weer een bijdrage aan de brutomarge van de order. Het gemiddelde orderbedrag is een cruciale factor. Die moet je omhoog zien te krijgen. De transportbeweging blijft hetzelfde, en de orderpicktijd maakt bijna niet uit. In de non-food zijn de aankopen per stuk duurder, waardoor de procentuele kosten per pick zakken."

"Wij hebben verstand van levensmiddelen. Wij hebben ook de eindverantwoordelijkheid over het totaalassortiment. We hebben echter minder verstand van bijvoorbeeld cd-titels. Dat is een vrij duur voorraadproduct. Verkoopt een titel net niet goed omdat hij niet in is, dan heb je een probleem. Of een populaire titel is niet op voorraad. Dan heb je dus een ervaringsprobleem, en daarom willen we partijen zoeken die met assortiments- en voorraadvoorstellen komen."

Voordeel

Het grote voordeel van Max is dat die autootjes toch wel rijden.

"Dat klopt. Heb je eenmaal het net liggen, dan maakt het niet meer uit. Net als met de post. Niemand kan de post kopiëren. Datzelfde voordeel zullen wij hebben. En dat is de belangrijkste toegevoegde waarde die we op de langere termijn willen opbouwen: de 'last mile solution'. Dat doen we wel degelijk in combinatie met onze eigen in- en verkoop, want je moet zorgen dat je een klant bedient vanuit een one-stop-shop-oplossing. Het kan niet anders dan dat je dat baseert op levensmiddelen. Want dat is het enige dat mensen frequent aanschaffen."

Max Foodmarket is gefinancierd door enkele informal investors, en ook leverancier Van Eerd heeft een klein belang. Groot zegt niet aan te sturen op een overname door een groot concern. Enerzijds omdat het volgens hem niet echt veel schaalvoordelen biedt, anderzijds omdat het 'leuk' is zelf Max Foodmarket tot een succes te maken. Stilletjes speelt hij wel met een andere gedachte: "Ik zou over een paar jaar wel winkels willen openen. Er is een groep mensen die versproducten het liefst bij een vakman haalt. Voor hen zou ik 'vers-pleinen' willen openen, waar op ambachtelijke wijze groenten, kaas en vlees verkocht wordt. Dat is mijn winkelbeeld van de toekomst: je moet de juiste kanalen ontwikkelen voor de noodzaak van het boodschappendoen en het leuke van het winkelen."