Marktmeesters

Elk gerenommeerd Amerikaans en Europees onderzoeksbureau verwacht de komende twee jaar een consolidatie van de zogeheten business-to-business marktplaatsen. Tweeduizend zijn er nu wereldwijd. Van de vijfhonderd Europese zullen er honderd overblijven, zegt Forrester. Tussen de vijftig en de honderd marktplaatsen gaan succes krijgen, verwacht Jupiter MMXI. Voor de VS zijn de verwachtingen vergelijkbaar. Waarom hebben sommigen succes en anderen niet?

Het marktplaats-model is dermate veelbelovend dat er nu teveel initiatieven genomen worden, stellen onderzoekers Victor Press en Jonas Konstantinov van de Stockholm School of Economics. De concurrentie is vooral fel in typische commodity-markten zoals die van hout, staal en auto-onderdelen. Daarom moeten de huidige marktplaatsen nu concurreren om financiers, partners, personeel en deelnemers. Wie de meeste steun krijgt, overleeft de schifting.

Markten die een scala aan diensten bieden maken daarbij een betere kans dan marktplaatsen die alleen vraag en aanbod bij elkaar brengen, mits ze voldoende kapitaal hebben om door de moeilijke eerste jaren heen te komen. Sommige onafhankelijke marktplaatsen vallen al om wanneer grote afnemers in de betreffende sector zich aansluiten bij een concurrerende marktplaats. Er zijn ook start-ups die de ontwikkeling van eigen software niet kunnen opbrengen, of moeite hebben de juiste allianties te sluiten. Andere initiatieven hebben problemen om hoogwaardig personeel aan te trekken. Een aantal marktplaatsen wordt gewoon genegeerd door leveranciers en afnemers. Uiteindelijk blijven er in iedere markt maar een paar marktplaatsen over, is de voorspelbare gevolgtrekking van beide onderzoekers.

Drie fases

Onderzoeksbureau Forrester heeft de schifting onder de marktplaatsen handzaam in drie fases opgedeeld. 1) De 'zuivering' is al begonnen en zal nog doorgaan tot eind 2001. Gedurende deze periode is er te weinig handel online om geldverslindende start-ups te kunnen voorzien van genoeg geld om te overleven. 2) De 'fortificatieperiode' zal plaatsvinden tussen 2001 en 2002. Marktplaatsen die niet tegemoetkomen aan steeds veeleisender kopers en verkopers zullen falen. Dotcoms die het proces van consolidatie tot hier hebben overleefd, bundelen hun krachten en proberen om te concurreren met de specifieke industriegerichte partnerships. 3) De 'kritische massa-periode'. De handel op de marktplaatsen zal snel toenemen in 2002. Veel online markten zullen dan een 'kritische massa' aan handelsvolume bereiken. Met name onafhankelijke marktplaatsen en e-procurementportals zullen de gang naar de derde fase maken.

Wat zijn de krachten die leiden tot de schifting? We signaleren zeven oorzaken die we afzonderlijk bespreken: (DAVID: kun je hier links van maken??TV)

1. Argwaan over de bundeling van inkoopkrachten

2. Argwaan over nieuwe samenwerkingsvormen

3. Gebrek aan 'industry backing'

4. De venture capital-markt is op slot

5. Te weinig verhandelde omzet

6. Dalende marges

7. Het IT-inferno

Oorzaak 1

Argwaan over de bundeling van inkoopkrachten

In een zaaltje bij restaurant De Keet te Heerde zit een vijftigtal mensen aan tafeltjes met thermoskannen koffie voor zich. Het zijn inkopers, lid van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement-afdeling IJsselkring, bijeengekomen om met een Berenschot-adviseur en een Shell-inkoper van gedachten te wisselen over e-procurement. Een stukje verderop, in het Okura-hotel te Amsterdam, vindt dezelfde week een bijeenkomst plaats over e-Strategy. Daar zit een paar honderd man in een grote conferentiezaal. IJswater op tafel, en op het spreekgestoelte internationale sprekers namens softwareleveranciers, marktplaatsen en multinationals. In beide bijeenkomsten worden dezelfde thema's besproken. Verschil is dat in Okura vooral over modellen en voornemens gepraat wordt, terwijl in De Keet de dagelijkse praktijk voorop staat.

Het verband tussen de praktijk en de modellen wordt het best geïllustreerd door een voorbeeld dat Berenschot-consultant Fred van Bommelstein zijn toehoorders in Heerde geeft. Het zijn recente gegevens van DSM, zoals ze gepresenteerd zijn aan het platform Electronic Procurement Nederland. Het chemieconcern heeft de afgelopen decennia twee keer zijn inkoopbeleid bijgesteld. Niet de aanschaf van grondstoffen (de directe aanvoer) maar de inkoop van kantoorartikelen, lease-auto's en meubilair (de indirecte goederen) is daarbij gereorganiseerd. In 1980 vond die inkoop overwegend decentraal plaats. De consequentie was dat veel bedrijven bij veel leveranciers een enorm transactievolume veroorzaakten. De interne kosten van die aanpak werden niet apart geregistreerd, maar bleken bij nadere analyse op ongeveer tweehonderd gulden per transactie ingeschat te kunnen worden.

DSM paste daarop zijn beleid aan. De afspraken werden voortaan centraal gemaakt, met een beperkt aantal toeleveranciers. De betrokken DSM-bedrijven konden binnen de centraal opgestelde raamcontracten hun bestellingen doorgeven, die op afroep geleverd werden. Gevolg: minder leveranciers, minder transacties, lagere inkoopprijzen en veel lagere interne kosten per transactie. Die daalden van tweehonderd naar honderd gulden. Maar DSM maakte nog een slag. Sinds kort is een groot deel van het beheer van de indirecte goederen uitbesteed. DSM werkt met 'vendor managed inventory'. De leveranciers bezorgen nu alleen nog spullen uit door hen samengestelde standaard catalogi. De kosten per transactie zijn nu naar ongeveer 33 gulden gedaald. Vooral de tweede slag was ingrijpend. Niet alleen de kosten per transactie zijn gedaald; het aantal transacties is gehalveerd van dertigduizend naar vijftienduizend. De totale transactiekosten zijn zodoende afgenomen van 1,2 miljoen tot ruim driehonderdduizend gulden. Bovendien is het aantal inkopers met twintig procent gereduceerd. Gewoon door gebruik te maken van een bestaand catalogus-systeem. Niet van een marktplaats. "DSM doet wel mee aan zo'n marktplaats", vertelt Van Bommelstein. "Maar eigenlijk geloven ze daar helemaal niet in."

De houding van DSM is typerend. Een jaar geleden waren 'exchanges' of 'electronic marketplaces' de nieuwe hype in e-business. Grote Amerikaanse autoconcerns hadden net gemeld een groot deel van hun inkoop te willen verplaatsen naar de gezamenlijke marktplaats Covisint, en in hun kielzog kondigde menig multinational aan deel te willen nemen aan een vergelijkbare exchange. "Wij werden er een beetje door overrompeld", vertelt Micha Graboi, een senior analist van Goldman Sachs die in het Okura zijn visie geeft op de ontwikkeling van marktplaatsen. "Onze eerste reactie was dat we ernstig twijfelden aan dat consortium-model. General Motors, Ford en DaimlerChrysler die elkaar haten, willen plotseling samen een platform voor inkoop opzetten. Stel je zo'n projectorganisatie voor. Die moet niet alleen overeenstemming bereiken over standaarden en programmatuur waarvan de betrokken concerns vervolgens geheel afhankelijk zijn, maar ook de autoriteiten en toeleveranciers overtuigen dat de mededinging niet in gevaar komt. En dat alles binnen een jaar. Een nachtmerrie, en het leek ons dan ook een onmogelijk model."

Navolging

Ondanks de scepsis van analisten namen multinationals in andere industrieën vergelijkbare initiatieven. In vrij korte tijd werden bijvoorbeeld vier grote marktplaatsen in de levensmiddelensector aangekondigd. Samen met Oracle richtten de retailers Metro, Carrefour, Sainsbury en Sears de GlobalNetXchange op. Concurrenten Tesco, Ahold, Casino en Kmart volgden rap met de lancering van de WorldWide Retail Exchange. Hun Europese leveranciers reageerden door met steun van SAP de CPGmarket aan te kondigen, waarop al snel de oprichting van Transora volgde, waarin ondermeer Unilever, Heinz, Coca Cola en Heineken samenwerken. Om een idee te geven van de omvang: de participanten in Transora vertegenwoordigen samen een kleine veertig procent van het hele voorverpakte levensmiddelen-aanbod. Samen hebben ze ruim een half miljard aan startkapitaal toebedeeld aan hun marktplaats.

Een grote bedreiging voor de nieuwe marktplaatsen is overheidsbemoeienis. Zowel in de Verenigde Staten als Europa kijken de mededingingsautoriteiten met argwaan naar de bundeling van inkoopkrachten. De spin-doctors van de grote consortia bezweren weliswaar dat de marktplaatsen niet dienen om nog grotere inkoopcombinaties te vormen, maar menige exchange beweegt in een grijs schemergebied. In de eerste oprichtingsbijeenkomsten van Transora is wel degelijk gepraat over gezamenlijke inkoop van grondstoffen, vertelde de Diageo-directeur Alex Gibbons afgelopen najaar op het Planet 2000-congres in San Diego. Daar is op aanraden van mededingingsjuristen echter snel van afgezien. Toch moeten de betrokkenen op hun tellen passen. "Laat Transora toe dat deelnemers zoals Coca-Cola en Pepsi gezamenlijk suiker inkopen?" vraagt een bezoeker van de bijeenkomst in het Okura-hotel aan Transora-zegsman Vivek Batra. Die denkt even na voordat hij bevestigend reageert.

Inkoopbeleid

De vraagsteller blijkt een inkoper te zijn van frisdrankproducent Britvic. In de wandelgangen van het congres vertelt hij dat de reactie van Batra waarschijnlijk onjuist was. Britvic is onderdeel van Bass Brewers, dat aangesloten is bij Transora. Een mooie kans om eens te vragen of op het niveau van de werkmaatschappijen wel zo positief gedacht wordt over de marktplaatsen. "Onze grondhouding is wel positief", vertelt de Britvic-buyer. "Binnen Bass werken wij met een groep waarin alle procurement managers overleggen over hun inkoopbeleid. Zo werkt dat bij de meeste multinationals. Intern doen wij uiteraard al wat langer aan collaborative buying. Grondstoffen bestellen we gezamenlijk. Daarom lijkt het mij ondenkbaar dat de mededingingsautoriteiten een bundeling op concernniveau toestaan. Als Pepsi en Coca-Cola samen inkopen, concentreert zich teveel macht in één hand. Ik denk dat die Transora-man deze specifieke inkoopmarkt bovendien niet goed kent. In de VS wordt veel met zoetstoffen gewerkt, en de Europese suikermarkt wemelt van nationale regelingen in de suikerproductie. Collaborative buying mag hier niet en kan hier niet."

De algemene regel die in menig marktplaats gehanteerd en door de autoriteiten geaccepteerd wordt, is dat gebundelde koopkracht alleen inzetbaar is voor indirecte goederen. Ahold en Tesco mogen bijvoorbeeld samen papier en pennen inkopen, omdat ze in combinatie nog steeds een kleine factor zijn op de markt van kantoorartikelen. Andere exchanges zijn echter strenger. Binnen Trade-Ranger, de marktplaats waarin de grote oliemaatschappijen hun krachten gebundeld hebben, is ook gezamenlijke inkoop van indirecte goederen taboe.

Haaije van der Brug, procurement manager van Shell Nederland Verkoopmaatschappij (SNV), krijgt in het zaaltje van De Keet in Heerde te maken met een vergelijkbare vraag van een inkoop-collega. "Wij gebruiken via onze marktplaats dezelfde instrumenten en standaarden, maar gezamenlijke inkoop is uitgesloten. Ik weet niet onder welke voorwaarden mijn BP-collega's inkopen, en zij weten dat niet van ons. Dat is helemaal dichtgetimmerd", verzekert Van der Brug.

Oorzaak 2

Argwaan over nieuwe samenwerkingsvormen

Een tweede probleem voor de marktplaatsen; er heerst argwaan over nieuwe samenwerkingsvormen. Niet alleen bij toeleveranciers die zien hoe in korte tijd hun belangrijkste afnemers plotseling tot samenwerking komen, maar ook intern bij de betrokken ondernemingen. De exchanges worden opgezet op initiatief van managers bij de hoofdkantoren die zich laten adviseren door software-leveranciers en consultants. Maar de bestaande inkoop- en automatiseringsafdelingen worden vaak pas in tweede instantie ingeschakeld. Zij moeten het nieuwe beleid uitvoeren, en zijn daar lang niet altijd enthousiast over. Inkopers bij de werkmaatschappijen zien hun goede relaties met toeleveranciers ter discussie gesteld, en automatiseringsafdelingen moeten enorme integratie-problemen oplossen. SAP zou vorig jaar een link naar onze marktplaats voor mekaar hebben, maar we mogen blij zijn als dat dit jaar lukt, bevestigt Shell-inkoper Haaije van der Brug in dezelfde zaal.

Proefproject

Argwaan van toeleveranciers wordt door Shell overigens simpel opgelost. Shell Europe Oil Products (SEOP) is nu bezig met een proefproject waaraan in Nederland acht van de bijna 2500 toeleveranciers deelnemen. Hen is gegarandeerd dat de inkoopcondities voor de duur van de proef niet ter discussie gesteld worden. Doel is immers de werking van de buy-site te testen. Deze zomer gaat Shell Nederland Verkoopmaatschappij zijn elektronische inkoop opschalen door een honderdtal leveranciers op het systeem aan te sluiten. In de loop van volgend jaar moet de marktplaats volledig fungeren. Dan is ook definitieve integratie met ERP voorzien. Nu besteedt SNV een kleine vier procent van zijn jaarlijke 500 miljoen euro inkoopbudget via de website; in 2002 moet dat tachtig tot negentig procent zijn. Niet alleen in Nederland, maar in heel Europa.

Wat heeft Shell geleerd van de proef? Haaije van der Brug vertelt dat Shell Nederland Verkoopmaatschappij zich binnen SEOP niet als frontrunner heeft opgesteld. Gewoon rustig en netjes uitproberen, dat was de bedoeling. De kosten voor het inwerken van eigen mensen en medewerkers bij leveranciers waren dan ook wat hoger dan de besparingen. Maar Shell verwacht geen enorme besparingen te realiseren door electronic procurement. Een procent of drie op twintig miljard Euro inkoop is al heel mooi voor een organisatie die reeds een fase van business process re-engineering (BPR)achter de rug heeft. Van der Brug merkt op dat bedrijven die nog niet aan BPR gedaan hebben wel fiks kunnen besparen. SNV weet inmiddels ook dat zijn toeleveranciers enthousiast zijn voor deze vorm van samenwerking. En bovendien heeft Shell ervaren dat e-procurement goed werkt voor eenvoudige materialen, maar minder makkelijk inzetbaar is voor wat complexer diensten. Dat is dus wel een probleem, zeker voor organisaties die veel uitbesteden.

Doelstelling

Niet alleen Shell verschuift een enorm inkoopvolume naar zijn buy-site; Renault maakte onlangs bekend twintig procent van zijn sourcing dit jaar naar Covisint te verplaatsen. De deelnemers aan GNX hebben zich gecommiteerd om binnen drie jaar driekwart van hun aanschaffen via hun gezamenlijke marktplaats te geleiden, vertelt oud-Carrefour manager Cedric Gouyot. Die uitspraak dient echter met een korreltje zout genomen te worden, meent Vivek Batra van Transora. "Eerst zien, dan geloven. Die doelstelling is wat mij betreft een zachte." Hij moet het weten, want GNX heeft inmiddels samen met Transora een zogenaamde Megahub opgericht, in de hoop dat ook de WorldWide Retail Exchange en WalMart zich bij het gezamenlijke initatief aansluiten. In het kader van die Megahub coördineert Transora nu de ontwikkeling van standaard catalogi en betaalfaciliteiten. Binnenkort wordt bekend welk bankenconsortium de betalingen voor deze levensmiddelenmarktplaats mag gaan afwikkelen.

Oorzaak 3

Gebrek aan 'industry backing'

Dit jaar worden veel bedrijven actief op marktplaatsen. De laatkomers hebben het initiatief slim aan anderen overgelaten, de strubbelingen even aangekeken, en de shake-out afgewacht.

Marktplaatsen zijn grofweg te verdelen in private en onafhankelijke types. De onafhankelijke start-ups die op een first mover-advantage hoopten, worden nu ingehaald door marktplaatsen van kapitaalkrachtige consortia die stevig ingebed zijn in bestaande sectoren. Voor onafhankelijken is ruimte in sterk gefragmenteerde sectoren met veel kopers en verkopers, maar ook dan hebben ze de steun nodig van sterke telecombedrijven, software-ontwikkelaars en financiële instellingen.

In de afgelopen twee jaar opende een hele serie splinternieuwe bedrijven een 'hub' op het web, om de kopers en verkopers van een gedefinieerde markt uit te nodigen daar hun handel te laten verlopen. Het Nederlandse ChemUnity is een voorbeeld van zo'n publieke marktplaats, evenals het door een Nederlander opgerichte PaperX.com. Op deze marktplaatsen zouden handelspartners die een jarenlange relatie hebben, plots moeten gaan handelen volgens de nieuwe wetten van bijvoorbeeld een (omgekeerde) veiling op de site van een onbekende partij.

Achterban

De meeste slachtoffers zullen in dit segment vallen, denkt James MacAonghus, b-to-b-analist bij Jupiter MMXI. De pure dotcoms hebben vaak slechts een zijdelingse link met de betreffende markt, en kunnen daardoor niet meteen rekenen op de achterban, of in goed Amerikaans, de industry backing. "Die is onmisbaar", zegt MacAonghus. Hij gebruikt deze term als één van de belangrijkste criteria voor een marktplaats om te slagen. "Marktplaatsen moeten danwel funding of in ieder geval voldoende klanten uit de bewuste industrie hebben."

Een private marktplaats wordt opgericht door een bedrijf dat bijvoorbeeld al zijn leveranciers aan het eigen bedrijf wil koppelen. Vliegtuigbouwer McDonnell Douglas was in de jaren negentig één van de eerste bedrijven die dit begreep. Doordat alle leveranciers van materialen, schroefjes en andere benodigdheden online gekoppeld werden aan het systeem van de bouwer, kwam het werk minder vaak stil te liggen door gebrek aan materiaal. Toen Volkswagen vorig jaar benaderd werd om zich bij Covisint, een publieke marktplaats met een sterke industry backing, te voegen, heeft de directie de bewuste keuze gemaakt dat niet te doen. In plaats daarvan bouwde de autofabrikant haar eigen marktplaats, waar het ook weer de leveranciers aan koppelde. Voordeel: beslissingen kunnen sneller genomen worden, er staan immers geen drie of vier kapiteins aan het roer. Conflictbeheersing is eenvoudiger. James MacAonghus is er duidelijk over: "Ondanks de shake-out blijven de online b-to-b-omzetten omhoog vliegen. Dat komt vooral op rekening van de private marktplaatsen."

Leveranciers en afnemers worden nu voor het deelnamedilemma geplaatst. Vroegtijdig instappen in een marktplaats levert een voorsprong op in de leercurve, maar vergroot het risico van een misstap. De keuze uitstellen maakt de kans op een goede keuze groter, maar betekent wel een inhaalrace in vergelijking met concurrenten die eerder investeerden.

Oorzaak 4

De venture capital markt is op slot

De start van grote marktplaats-consortia veroorzaakte vorig jaar een enorme hype. Beleggers haalden hun geld weg bij veelbelovende dotcoms om te kunnen investeren in vendors zoals Commerce One, Ariba, i2 Technologies en zelfs Oracle en IBM. De vakbladen en financiële pers publiceerden positieve verhalen, overtuigd door de simpele logica van het marktplaatsmodel: Neem een willekeurige sector, tel het aantal relaties tussen toeleveranciers, fabrikanten en wederverkopers, en vervang die duizenden dwarsverbanden (die nu overwegend door EDI en extended-ERP gefaciliteerd worden) door een paar standaard exchange-platforms. Dan is duidelijk dat de sectoren heel veel te winnen hebben bij standaardisering van de onderlinge informatie-uitwisseling.

Die verschuiving van risicokapitaal veroorzaakte al snel een eerste groep van slachtoffers. Zelfstandige marktplaatsen die zich niet verzekerd hebben van gedegen steun door bestaande leveranciers of afnemers, krijgen moeite om financiering te vinden. Die vallen nu dan ook de één na de ander om. Een voorbeeld is Efdex. Deze marktplaats was opgericht door Tim Carron Brown, die al sinds 1994 steeds nieuwe financiers wist te overtuigen van zijn visie op een grote inkoop- en nieuws-portal voor levensmiddelen. Twee jaar geleden had zijn Efdex zich zelfs opgewerkt tot showcase van IBM, dat de marktplaats gebruikte om zich te positioneren als e-business partner. Afgelopen najaar ging Efdex onderuit met ongeveer 50 miljoen euro aan vorderingen en na reeds 75 miljoen aan investeringen gespendeerd te hebben. Efdex heeft het operationele stadium nooit bereikt.

Omvallers

Andere recente omvallers zijn de exchanges PaperX en Eumedix. Beide initiatieven struikelden in hun tweede financieringsronde. Nu het risicokapitaal markt-schuw wordt, moeten de bestaande initiatieven op zoek naar nieuwe bronnen van financiering. Een voorbeeld is Mercadium, dat dé marktplaats voor bouwondernemingen hoopt te worden. "Zonder steun van de industrie en handel is de huidige shake-out niet te overleven", vertelt oprichter Jerome Losson tijdens de bijeenkomst in Okura. "Wij zijn weliswaar een onafhankelijke startup, maar worden niet gefinancierd door venture capitalists. Ons startkapitaal is afkomstig van toeleveranciers, groothandels, bouwondernemingen en bouwfinanciers die belang hebben bij een goed fungerende exchange. Die houden het hoofd koel wanneer de beurs in een neerwaartse spiraal belandt."

Ook Goldman Sachs-analist Micha Graboi voorziet een slachting, hoewel zijn argwaan ten aanzien van de consortia is verdwenen. "Covisint is binnen de gestelde termijn online gegaan. Weliswaar is het volume aan transacties dat via die exchange verloopt relatief gering, maar de marktplaats functioneert. Datzelfde nemen wij waar bij GNX, Transora en WWRE. De consortia komen goed op gang, maar het wordt desalniettemin toch een bloedbad in b-to-b. De exchanges worden op de beurs namelijk gezien als internet-ondernemingen, en in dat segment van de beleggingsmarkt is nu sprake van een enorme neergang. Wij kunnen wel roepen dat marktplaatsen in het verlengde van het enterprise application-segment actief zijn, maar daar luisteren de beleggers niet naar. Gevolg is dat venture capital voor marktplaatsen die een beursnotering nastreven lastig te vinden is. Initiatieven die niet financieel gesteund worden door potentiële deelnemers hebben weinig overlevingskans. Dat is jammer, want de fundamentele trends zijn positief voor deze marktplaatsen."

Oorzaak 5

Te weinig verhandelde omzet

De bedragen die de ronde doen over de omvang van de handel via business-to-business marktplaatsen zijn enorm. De voorspellingen lopen uiteen van 1500 tot ruim 7000 miljard dollar wereldwijd in 2004. (zie tabel) In het business-to-business-taaltje wordt het volume aan transacties dat via marktplaatsen plaatsvindt 'liquidity' genoemd.

Een marktplaats die afhankelijk is van commissie op transacties heeft een behoorlijk transactievolume nodig om te overleven. Vooral omdat de commissieprijzen de neiging hebben om te dalen. Het oervoorbeeld is de New York Stock Exchange. Wall Street kent een handelsomzet van een slordige 7300 miljard dollar per jaar, en de NYSE verdient daar slechts 101 miljoen dollar aan.

Een fikse liquidity is om nog een andere reden belangrijk. Bedrijven vinden marktplaatsen namelijk pas interessant als er veel andere bedrijven te vinden zijn. Dan kunnen ze echt tijd besparen in het zoeken naar potentiële zakenpartners en vinden ze mogelijk ook betere partners dan de huidige. De toegevoegde waarde van een marktplaats ontpopt zich dus pas als de exchange genoeg massa heeft. Partijen die vanuit het niets een exchange willen oprichten zullen het daarom moeilijker hebben dan marktplaatsen die gesteund worden door een paar grote spelers uit een industrietak. De laatsten brengen hun bestaande relaties mee en hebben van begin af aan meteen volume.

Consolidatie

Iedereen, van software-maker tot venture capitalist, is het erover eens dat liquidity noodzakelijk is voor een marktplaats, en dat dit een van oorzaken zal zijn van de komende consolidatie: "Het komt allemaal neer op liquidity. Er kunnen niet meerdere exchanges tegelijk winnen. Als er vijf of acht verschillende exchanges zijn die plastics verkopen, dan blijft er waarschijnlijk maar één over, of misschien twee. Het zal niemand verrassen dat er een behoorlijk betekenisvolle consolidatie zal moeten optreden", zegt Sameer Gandhi van de bekende Venture Capital firma Sequioa Capital in de Cap Gemini Ernst & Young publicatie 'Perspectives on Business Innovation'.

De vraag is verder wat er gebeurt als kopers en verkopers elkaar gevonden hebben. Blijven ze dan wel van de marktplaats gebruikmaken, of gaan ze apart verder? Look but don't book, wordt dat wel genoemd. Wat belet een klant om informatie van een exchange af te halen, en vervolgens naar de leverancier te surfen om daar de transactie af te handelen? Weg commissie.

Oorzaak 6

Dalende marges

Veel van de bestaande marktplaatsen hebben zich teveel gericht op het oppeppen van hun deelnemersaantal en transactievolume in plaats van het ontwikkelen van extra diensten. Daarmee voegen ze op den duur niet voldoende waarde toe, stelt Bill Zoelick van het Amerikaanse onderzoeksbureau Fastwater, en zijn ze gedoemd tenonder te gaan. De commissiemarges op transacties "smelten als sneeuw in juni", zegt Patrick Lemoine, vice president bij i2 Technologies. Zakenbank Morgan Stanley Dean Witter verwacht dat er op transacties steeds meer fixed fees gevraagd zullen worden in plaats van commissies op basis van een percentage. Het maakt immers niet veel uit of er een deal ter waarde van een miljard of van een tientje afgehandeld wordt.

Marktplaatsen die alleen vraag en aanbod matchen, zijn vrij makkelijk te kopiëren en amper in staat om hun deelnemers te binden. Hun aanvankelijke voordeel is niet houdbaar op termijn. Marktplaatsen dienen daarom aanvullende diensten te bieden en unieke kennis ter beschikking stellen. Grofweg loopt de opbouw van het dienstenpakket langs de volgende lijn: om te beginnen e-procurementdiensten, vervolgens diensten gericht op supply chain integratie en tenslotte daadwerkelijke collaborative commerce. Onder dat laatste kan bijvoorbeeld verstaan worden: het samen ontwerpen van producten.

squeeze

"Het gaat er ook in business-to-business om dat mensen zaken doen met mensen", zegt Dave Fagan, marketing directeur van softwareleverancier Broadvision Benelux. "De relaties die er offline bestaan, zullen online gebracht moeten worden. Dan kan er pas echt waarde toegevoegd worden. Niemand wil alleen maar de leveranciers 'squeezen'. Prijs is alleen het belangrijkste criterium bij indirecte producten als potloden. Maar als je vliegtuigen bouwt, dan wil je de beste kwaliteit aluminium en gegarandeerd op tijd. Dat betekent dat er veel samenwerking nodig is tussen leverancier en afnemer."

De lijst van mogelijke diensten die exchanges kunnen bieden is eindeloos. Het begint vaak met Gouden Gids-achtige diensten, catalogi, industrienieuws, communicatiefaciliteiten en een bibliotheek van standaarddocumenten. Naarmate een marktplaats meer een rol gaat spelen in de supply chain integratie, gaat het om diensten die collaborative planning, forecasting en replenishment (CPFR) ondersteunen. Doel daarvan is ondermeer om de voorraden in de keten te verminderen (te vervangen door informatie heet het dan) en om beter te anticiperen op marktvraag. Ook diensten die gezamenlijke productontwikkeling en projectmanagement mogelijk maken, bijvoorbeeld in de bouw, kunnen een vlucht gaan nemen.

Standaarddiensten zullen naar verwachting geleverd gaan worden door zogeheten horizontale marktplaatsen, die als het ware een module inprikken bij de verticale (industriegebonden) marktplaatsen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om financiele diensten, inkoop van kantoormateriaal, logistieke services enzovoort. Zo ontstaat er een web van marktplaatsen, en zal een bedrijf met meerdere marktplaatsen te maken krijgen.

Oorzaak 7

Het IT-inferno

"De software is nog niet uitontwikkeld. De benodigde functionaliteiten zijn nog lang niet allemaal beschikbaar." Paul Alexander, trade exchange manager van British Airways, is overtuigd van het nut van marktplaatsen, en tegelijk sceptisch over de software-leveranciers: "The slickest salesmen I've ever seen."

Technisch gezien moet er heel wat voor elkaar gebokst worden om te handelen via een marktplaats. Gewoon een adresje van een leverancier opzoeken kan natuurlijk uitstekend via een simpele website. Maar wanneer het aankomt op het delen van applicaties of het koppelen van voorraadsystemen, dan is er wel wat pittigers nodig. Te talrijk zijn de verhalen over het handmatig dubbel invoeren van order- en productnummers om te veronderstellen dat het koppelen van ERP-systemen, waar het uiteindelijk op neer gaat komen, een eitje is.

Technische implementatie, of het gebrek daaraan, is in de komende jaren een belangrijke oorzaak van het wegvallen van veel spelers, verwacht ook Jupiter-analist MacAonghus. "Ik schat dat 75 procent van de Europese marktplaatsen op dit moment werkt met 'custom built technology', software die speciaal op de huidige situatie van het bedrijf is gemaakt. Die zijn echter totaal niet schaalbaar, en ook integratie met andere systemen is heel lastig. Flexibiliteit is ver te zoeken." Overschakelen op een pakket van een grote leverancier, zoals dat van bijvoorbeeld Commerce One, Ariba, Peoplesoft of I2, zal nodig zijn voor met name de schaalbaarheid van de onderneming, denkt de analist.

Een van die grote softwareleveranciers is Ariba. Hun visie is duidelijk: technologie is geen issue voor marktplaatsen, en Ariba's klanten zullen de shake-out overleven. Natuurlijk. Aan het woord is Larry Mueller, de goedlachse COO van Ariba. Hij heeft net in New York een nieuwe strategie voor zijn bedrijf neergezet, die van de zogeheten value chain. Kern van die strategie; in de keten tussen inkopers, leveranciers en verkopers zit veel kennis, en veelal gaat die verloren of blijft binnenskamers. Ariba wil die bedrijven in een value chain krijgen zodat die kennis algemeen beschikbaar is. Volgens Mueller kwam de vraag voor deze oplossing vanuit zijn klanten. In zo'n keten hebben bedrijven problemen om de verschillende systemen met elkaar te laten communiceren, en daar ziet Ariba een markt in.

Integratie

Ondanks al het pr-geweld van de grote software-leveranciers, is naadloze IT-integratie tussen bedrijven nog ver te zoeken. Volgens Berenschot-consultant Fred van Bommelstein is van concrete plannen alleen bij uitzondering sprake. De meeste markplaatsen bieden niet meer dan een web-interface; de integratie met ERP moet nog gerealiseerd worden. Software-bedrijven als Viewlocity spelen daar op in door zich helemaal te richten op de markt van systeemkoppeling. Internationale standaarden zoals ebXML, SOAP en UDDI zijn nog rudimentair, en zolang die niet duidelijk zijn, bestaat het risico van lock-in: deelname aan de ene marktplaats maakt deelname aan de tweede exchange extra kostbaar. De gebruiker is als het ware opgesloten in zijn systeem.

Die laatste waarschuwing valt ook op het E-Strategy congres in Okura te beluisteren. Aansluiting bij verschillende marktplaatsen wordt daar afgeraden. De kosten lopen zo hoog op, zeker wanneer interne systemen verbonden moeten worden met de exchange-software. Bovendien is de geboden functionaliteit alleen goed te gebruiken, met name voor analyse- en planningsprocessen, wanneer een behoorlijk deel van de omzet via de marktplaats loopt. Wie via verschillende exchanges probeert te verkopen, creëert een IT-inferno. Kies voor één systeem en commiteer je daaraan, bezweren de consultants en exchange-evangelisten in koor.

En zo ontstaat er een situatie waarin de ene consultant roept dat de meerwaarde van exchanges pas tot uiting komt als er zoveel mogelijk gekoppeld wordt, terwijl de andere consultant juist afraadt om zoveel mogelijk te koppelen.