The Future of Work is er eerder dan gedacht. Wat nu?

Jaren van digitale transformatie gepropt in enkele maanden. The Future of Work is al tijden een hot topic, kwam afgelopen jaar ineens dichterbij en gaat sindsdien veel meer over zaken buiten het werk. 2021 wordt een transitiejaar, binnen en buiten tech. Wat kunnen we verwachten en waar vinden we houvast?

De term Future of Work is onlosmakelijk verbonden met angst over hoe kunstmatige intelligentie en automatisering grote groepen werknemers zullen vervangen. Het kan ook al gauw een sprekend beeld oproepen van (industriële) robots en drones die aan de achterkant gevoed worden door steeds slimmer wordende systemen. Systemen die qua ‘denken’ steeds meer op de mens gaan lijken.

Maar er zijn twee kanten aan het verhaal. Naast de ‘machines’ die zowat alles overnemen en het de mens lastig gaan maken, is er ook de meer utopische variant: een inclusievere samenleving waarin mensen minder hoeven te werken, althans niet voor geld. Ze zouden meer tijd hebben om hun idealen na te streven, of om onbetaald, maar noodzakelijk werk te doen, zoals ouderschap of maatschappelijke dienstverlening.

Met de komst van de pandemie zijn beide in een stroomversnelling gekomen. Kijk alleen al naar de vraag naar gerobotiseerde fulfilment in de geëxplodeerde e-commercebranche. Of de mogelijkheden en het extra nut van medische operaties op afstand via 5G-netwerken.

Daar waar het angstbeeld is dat de mens op afstand komt te staan, heeft menigeen gemerkt dat dit juist ook voordelen kan hebben: minder tijd in de file, meer tijd voor familie, minder tijd in meetings, wel een hogere productiviteit. Remote werken heeft the future of work naar het heden gehaald – of op z’n minst gezorgd dat we wat hordes tegelijk hebben genomen.

Uit de legio onderzoeken die in korte tijd zijn gedaan, komt het beeld naar voren dat thuiswerken een positieve impact heeft op productiviteit, teamwork en betrokkenheid. Zo meldt GitLab – dat zelf sinds 2014 volledig remote werkt en inmiddels ruim dertienhonderd medewerkers heeft in 68 landen – na extern onderzoek dat 65 procent van de respondenten zegt dat thuiswerken een positieve of neutrale impact op teamwerk heeft gehad. Slechts 25 procent ondervond hierdoor negatieve gevolgen. Ruim de helft (57 procent) mist de sociale interactie met fysiek aanwezige collega’s. Dat 59 procent van de respondenten zich inmiddels als thuiswerker ziet, is een belangrijke identificatie, meent het bedrijf. Omdat het mensen extra motiveert vaardigheden uit te breiden die de samenwerking met decentrale teams verbeteren.

Tegelijkertijd zijn er ook uitdagingen: grenzen stellen (25 procent), gefocust en productief blijven (20 procent), je mentale en fysieke gezondheid beschermen (23 procent) en je persoonlijke prioriteiten vooropstellen (9 procent). Eveneens zaken die terugkomen in andere onderzoeken.

Focus
Voorgaande schets geeft volgens McKinsey de belangrijke uitdaging om het personeelsbestand aan de vereisten van automatisering, digitalisering en andere technologieën aan te passen. Dit is niet alleen het geval voor sectoren als het bankwezen en telecom; in plaats daarvan is het over de hele linie een uitdaging, zelfs in sectoren die geen verband houden met werken op afstand. Grote retailers automatiseren bijvoorbeeld steeds meer het afrekenen. Als verkoopmedewerkers hun baan willen behouden, zullen ook zij nieuwe vaardigheden moeten leren.

Er zijn volgens de consultant aanwijzingen dat de voordelen van het omscholen van huidig personeel, in plaats van ze te laten gaan en vervolgens nieuwe mensen te vinden, doorgaans opweegt tegen de kosten. Investeren in medewerkers kan ook loyaliteit, klanttevredenheid en een positieve merkperceptie bevorderen.

GitLab bevestigt dat: 74 procent van de respondenten zegt met enige tot grote waarschijnlijkheid bij hun huidige werkgever te zullen blijven vanwege de geboden ondersteuning voor thuiswerken.

Bedrijven die dergelijke tools bieden, laten zich snel opmerken. Uit onderzoek van Okta, dat zich richt op zakelijk identiteits- en toegangsmanagement, blijken forse groeicijfers afgelopen jaar voor onder andere digitale werkplek Amazon Business (+341 procent), online whiteboard Miro (+301 procent), ontwerp- en prototypingsoftware Figma (+236 procent) en projectmanagement-tool Monday.com (+149 procent). Tekenend: in de top tien van hardst groeiende apps in 2020, staan er negen voor het eerst in.

Waar het echter aan ontbreekt, zijn bedrijfsbrede initiatieven om de focus van medewerkers te vergroten, meent Dropbox na uitgebreid eigen onderzoek. Vergaderingsvrije dagen, officiële ‘focustijd’, interne lessen die mindfulness aanmoedigen en multitasking ontmoedigen, zijn allemaal aanwezig, maar minder dan een op de vijf respondenten was op de hoogte van één hiervan in hun organisatie.

Een strategie die bedrijven wel regelmatig gebruiken om WFH-medewerkers te faciliteren, is het automatiseren van taken, zoals het plannen van vergaderingen. Dat verwijdert veel overhead die de aandacht verlaagt. Daar staat volgens Dropbox echter een sterke toename van het aantal geplande vergaderingen tegenover in vergelijking met werk op kantoor. Volgens de softwareontwikkelaar zouden bedrijven er goed aan doen om ‘asynchroon’ te gaan en zoveel mogelijk gebeurtenissen te elimineren waarbij twee collega’s op één specifieke tijd beiden aanwezig moeten zijn. Dit Diverge and Converge-model, zoals Dropbox het noemt, waarbij teamleden vaker zelfstandig werken, heeft in tests al tot een hogere kwaliteit resultaten geleid.

Let wel, met digitale tools kunnen werknemers nieuwe informatie onmiddellijk ontvangen en erop reageren, maar dat betekent niet altijd dat ze dat ook zouden moeten doen, meent Dropbox. Door in een test e-mailsessies te beperken tot drie keer per dag, werd stress verminderd, zonder de productiviteit te verminderen. Drie van de vijf respondenten uit de enquête besteedt minder dan twee uur per dag aan e-mail. Een gelijk aantal besteedt in totaal minder dan een uur aan chat. Wachten om die berichten in batches af te handelen, zou urenlange ononderbroken focus betekenen.

Gedistribueerd
Spotify is een van de bedrijven die de huidige situatie aangrijpen om grotere, strategische stappen te zetten. Het zegt namelijk een ‘distributed-first’ bedrijf te worden. Vanaf deze zomer kunnen medewerkers zelf kiezen waar zij werken. De exacte combinatie van thuis- en kantoorwerk is een beslissing die elke werknemer samen met zijn manager neemt. Daarbij is meer dan voorheen flexibiliteit mogelijk als het gaat om het land en de stad waar elke werknemer werkt – met aanvankelijk enkele beperkingen rond bijvoorbeeld tijdzoneproblemen en regionale entiteitswetten. “Als iemand een locatie kiest die niet in de buurt van een Spotify-kantoor is, zullen we ze ondersteunen met een lidmaatschap voor een co-working space als ze vanuit een kantoor willen werken”, meldt het bedrijf.

Een move die koren op de molen is van kantoorruimteverhuurder WeWork. Het getergde bedrijf werkt aan een tweede leven vanuit de visie dat werkgevers het collega’s mogelijk moeten maken om op loop- of fietsafstand te kunnen werken. Marcelo Claure, Chief Executive Officer van investeerder SoftBank Group International – dat de afgelopen tijd nog flink moest afschrijven op WeWork, schetste onlangs de visie aan de hand van kleine satellietkantoren voor zelfstandig werken, samenwerkhubs en ruim opgezette kantoren die passen in de anderhalvemetersamenleving. “Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat een ruimte die ooit plaats bood aan duizend mensen opnieuw wordt ontworpen om er driehonderd te ondersteunen.”

Spotify’s plannen staan echter nog flink wat stappen af van de voorhoede van gedistribueerde bedrijven, waarbij collega’s van over de gehele wereld naadloos met elkaar samenwerken, zonder elkaar te ontmoeten. Vaak genoemde voordelen hierbij zijn diversificatie van de talentenpool, kostenvermindering, tijdseffectiviteit, toegenomen productiviteit en minder stress. Voorlopers hierin zijn onder andere Buffer (dat toepassingen maakt voor social media), Zapier (de ontwikkelaar van een workflowtoepassing) en Gumroad (een platform voor creators). Waarbij die laatste het op een eigenwijze manier heeft ingericht. Ceo Sahil Lavingia, die Silicon Valley verliet voor meer ruimte in Utah en het mantra ‘freedom at all cost’ introduceerde, gaf via zijn website onlangs een inkijkje in wat het voor zijn bedrijf betekent. Een belangrijke beslissing is dat er geen meetings zijn. In plaats van vergaderingen te houden, ‘praten’ mensen met elkaar via GitHub, Notion en (af en toe) Slack. En wordt er binnen 24 uur gereageerd. Omdat er geen stand-ups of ‘synchronisaties’ zijn en sommige projecten dure feedbackloops met zich meebrengen om samen te werken, vereist het werken op deze manier duidelijke en doordachte communicatie. “Iedereen schrijft goed en veel”, meldt Lavingia.

Opmerkelijk is ook dat er niet met deadlines wordt gewerkt. Releases vinden stapsgewijs plaats en dingen worden alleen gelanceerd wanneer onder handen zaken beter zijn dan wat er momenteel in productie is. Met af en toe een uitzondering, zoals bij een belastingtermijn. En niet alleen development verloopt op deze wijze, alles: van support, risk, content en groei tot board decks en design feedback.

Het eigenwijze zit hem er verder in dat mensen alleen parttime en freelance werken, alles boven twintig uren per week voor vijftig procent wordt vergoed en ze alleen aan zaken werken die ze leuk vinden of die ze intuïtief belangrijk vinden. “Zolang we winstgevend blijven en blijven shippen, hebben we de neiging om uiteindelijk bij de belangrijke dingen te komen.”

In plaats van kwartaaldoelen te stellen of OKR’s te gebruiken, staat er één punt centraal: maximaliseren hoeveel geld de creators op het platform verdienen.

En dat werkt, want de creators op het platform verdienden het afgelopen jaar ruim 175 miljoen dollar en het bedrijf haalde er zelf zo’n elf miljoen dollar aan inkomsten uit; een groei van 85 procent ten opzichte van een jaar eerder.

Non-digitaal
Een bestaande omgeving omkatten is uiteraard anders dan van nul iets opbouwen. Spotify zegt rekening te hebben gehouden met arbeidsrecht, belasting- en verzekeringsbereidheid om het personeel op afstand te laten werken. En niet te vergeten de investeringen die nodig zijn om de veiligheid en groei van deze mensen te garanderen. Hoe dit in praktische zin aangepakt wordt, wordt vooralsnog onder de pet gehouden.

Medewerkers van Gumroad geven al wel de beperking aan dat er weinig ruimte is om door te groeien. Het bedrijf wil winstgevend zijn en het team zal niet jaarlijks verdubbelen, waardoor er een beperkt aantal leidinggevende rollen is. Van een lang intern carrièrepad is dan ook geen sprake. En concurreren met de compensaties van big tech zit er niet in. Ceo Lavingia strijdt bewust voor vrijheid en flexibiliteit. En kan zich gesteund zien door de trend dat professionals steeds vaker de hotspots (lees: grote steden) inwisselen voor meer afgelegen gebieden en kiezen voor een andere werk-privébalans. Niet alleen vanuit Silicon Valley, ook in Europa is dit gaande. Zo daalden de huurprijzen in hartje Londen recent nog met zeven procent en stegen in Nederland de huizenprijzen in zelfs onverwachte delen van de periferie bijzonder hard. Bij The Future of Work lijkt het accent dan ook steeds minder op werk te komen liggen. En dat vraagt meer van werkgevers dan alleen digitale transformatie van bedrijfsprocessen.

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#182).