Vliegenier

De KLM vernieuwde haar website en wil deze vanaf nu gebruiken in alle fasen van de 'circle of contact'. Dus van oriëntatie op een vliegreis, via reservering tot en met het ruilen van Delfts-blauwe huisjes. Transparantie en service zijn de toverwoorden, maar hoeveel kost een retourtje Londen-Stansted nu eigenlijk? KLM's vice-president e-business Marco Visser (39): "KLM zet honderd miljoen euro online om, dat zal naar verwachting jaarlijks verdubbelen."

Wat is er nieuw aan deze site?

Marco Visser: "Vroeger was de KLM-site niet veel meer dan een online brochure met beperkte boekingsmogelijkheden. Nu hebben we een volwaardig, interactief verkoop- en servicekanaal. De voor- en achterkant van de site zijn totaal veranderd, zodat we nu de infrastructuur voor de toekomst hebben. Een van de belangrijkste vernieuwingen is een totale herziening van het navigatiesysteem. Verder is alle content herschreven. Ook zijn er nieuwe functionaliteiten aangebracht, zoals een online timetable en een cityguide. We zijn al online sinds 1996, en hebben de site steeds stap voor stap verbeterd. Nu hebben we een hele grote stap gemaakt. Hierna zullen we gradueel verbeteringen aanbrengen."

Hoe passen de vernieuwingen in de doelstellingen van KLM online?

"Het doel van de online strategie is het vergroten van de klanttevredenheid, het verhogen van de omzet en het verlagen van de kosten. In die volgorde. Onder klanten verstaan we overigens consumenten, zakelijke accounts zoals Philips en de reisbranche. We zoeken naar verbeteringen in alle fasen van de zogeheten 'circle of contact'. We hebben contact met de klant door middel van reclame en marketingacties. Vervolgens wanneer hij informatie zoekt, een reis reserveert en incheckt. Daarna hebben we nog contact met hem in verband met aftersales en loyaliteitsprogramma's. In al deze fasen kan internet een rol spelen, maar hoe en wat precies is nog lang niet uitgekristalliseerd. We lezen als het ware het boek terwijl we aan het schrijven zijn. Dat zie je overigens bij alle online spelers. De markt is nog enorm in ontwikkeling. Uit onderzoek blijkt dat mensen eerst een keer wat online kopen in een bepaalde categorie, dan meerdere keren en vervolgens ook in meerdere categorieën. Dat zijn logische stappen. Wat dat betreft ligt de VS voor op Europa en in Europa neemt Engeland een voorhoedepositie in. Dat Easyjet bijna voor honderd procent online verkoopt heeft in Engeland geholpen om de online markt acceptabel te krijgen. Wat betreft acceptatie door de klant lopen de Amerikanen zeker vijf jaar voor. Dat horen we ook van onze partner Northwest Airlines. In de VS is één op de vijf online gekochte goederen een reisproduct, en wordt er al voor miljarden dollars online omgezet aan tickets. Het slaat dus ontzettend aan bij de consument. Van de top-tien reisbureaus zijn er drie pure online spelers. Vooral in onze branche heeft e-business een enorme impact omdat we een redelijk simpel fulfillmentproces hebben. We hoeven geen fysieke goederen te verschepen naar de klant voordat hij aan boord stapt. Duidelijk is dat het overhevelen van communicatieprocessen van de offline- naar de online wereld enorme winst kan opleveren."

Hoe dan precies?

"Ik zie selfservice naast verkoop via meerdere kanalen, het management van klantenrelaties en procesintegratie als een van de belangrijkste dynamieken in e-business. Het levert voordeel op voor de klant. Hij kan zelf aangeven welke stoel hij wil, eventueel zijn reservering wijzigen etcetera. Dat bespaart hem een hoop tijd en moeite. Aan de andere kant kan het ons extra omzet opleveren, bijvoorbeeld als we de klant een upgrade kunnen verkopen. En het bespaart natuurlijk kosten. Er zijn minder mensen nodig om routinehandelingen te verrichten, want dat kan makkelijk via machines worden gedaan."

U doelt op e-check-in, dat naast webverkoop een belangrijk onderdeel van de e-business strategie is.

"Ja, ik voorspel dat binnen een jaar de vertrekhal van Schiphol drastisch zal veranderen. Minimaal vijftig procent van het incheckproces zal via automaten gaan verlopen of thuis via de PC. De menselijke 'interface' in de vorm van balies zal overigens nooit helemaal verdwijnen, want er blijven altijd groepen klanten die daar behoefte aan hebben. Elektronisch inchecken kan zowel met papieren als met elektronische tickets. Vanaf augustus zal het ook mogelijk worden om bagage in te checken via zo'n automaat. De rijen voor de balies zijn daarmee verleden tijd. We zijn zelfs al een systeem aan het ontwikkelen om boardingkaarten thuis te printen, zodat het incheckproces nog sneller kan gaan."

Dus dan hoef je ook niet meer zo idioot lang van tevoren op Schiphol te zijn?

"Nou, daar kan ik niet echt een uitspraak over doen. De bagage en de passagier moeten namelijk door de security van Schiphol en dat kost tijd. Verder kost het reizigers ook veel tijd om heel Schiphol over te steken en bij de juiste gate te komen. Vooral bij korte vluchten besteden passagiers meer tijd op vliegvelden dan in de lucht. Luchtvaartmaatschappijen hebben natuurlijk het liefst een snelle omdraaitijd, dus zullen ze alles doen om processen sneller te laten verlopen. In de VS checkt overigens al vijftig procent van de reizigers elektronisch in. Ook op dat gebied lopen we hier een paar jaar achter."

Naast e-check-in, is KLM ook begonnen met elektronische tickets. Loopt dat een beetje?

"Sinds de start op 3 april hebben we ruim 25.000 retourtjes verkocht en dus vijftigduizend enkeltjes uitgegeven, zowel via het web als via andere kanalen. Wij vinden dat goed. In de VS reist inmiddels zeventig procent zonder papieren ticket. E-ticketing is de accelerator voor e-business, want om dat te kunnen aanbieden moet de infrastructuur op orde zijn. Bestaande systemen moeten goed op elkaar aansluiten. Voordeel is dat wij geen waardepapieren meer aan de klant hoeven te versturen, maar hooguit een e-mail met de betreffende nummers. Minder kans op schade door verlies of diefstal dus, en bovendien meer flexibiliteit voor de klant, want tot vlak voor vertrek kunnen er wijzigingen aangebracht worden, omdat er geen waardedocument meer verstuurd hoeft te worden. Het effect is dat veel processen niet meer gefixeerd zijn op een bepaalde locatie."

Van directe webverkoop wordt in de luchtvaart-vakpers gezegd dat het vier keer zo goedkoop is als andere distributiemethoden.

"Distributie is de 'last frontier' waarop een luchtvaartmaatschappij kosten kan besparen. We hebben te maken met veel semi-monopolistische toeleveranciers zoals Schiphol, overheden en Air Traffic Control. De prijzen liggen min of meer vast, daar is niet veel meer aan te verdienen. Distributie maakt gemiddeld vijftien procent uit van de totale kosten. Verkoop via KLM.com komt neer op zo'n één tot twee procent aan distributiekosten. Dat is dus een aanzienlijke besparing."

KLM verkoopt tickets zowel direct aan klanten, als indirect via reisbureaus. Het lijkt lonend om de tussenhandel zoveel mogelijk uit te schakelen. De directe verkoop zal dus gaan stijgen?

"Momenteel halen we één procent van onze omzet via online kanalen, en dat kan ook een online tussenpersoon zijn of een initiatief zoals Opodo waarin we samenwerken met andere Europese luchtvaartmaatschappijen. We verwachten in de komende drie jaar een stijging naar tien procent. Het is niet een online feestje ten koste van de offline verkoop. Het is én-én. We blijven zowel direct als via tussenpersonen verkopen. In beide gevallen kan dat zowel online als offline."

KLM zal de klant toch met zachte hand naar het goedkoopste kanaal willen leiden, neem ik aan?

"Niet per se. Het channelmanagement pakken we voorzichtig aan, want we willen onze oude relaties met bijvoorbeeld de tussenhandel niet op het spel zetten. Een groot deel van onze verkoop zal via de reisagent blijven plaatsvinden. We bieden zoveel mogelijk service- en distributiekanalen aan, zodat de klant kan kiezen. Zijn gedrag verschilt van moment tot moment. Hij kan individueel een zakenreis willen boeken, een zakenreis via zijn bedrijf, een privé-reis, een privé-reis met zijn gezin, en dat kan hij ook nog vanaf diverse plekken doen. Hij moet bij wijze van spreken in de file naar Schiphol via zijn telefoon alvast een upgrade kunnen reserveren. We hebben wel extraatjes in de vorm van dubbele frequent flyer-punten voor mensen die boeken op de site en die van e-check-in gebruikmaken. Ook willen we bijvoorbeeld het kopen van upgrades exclusief via de e-check-in aanbieden. Het belangrijkste is dat we per kanaal willen laten zien waar de kosten worden gemaakt. Als de klant online boekt, betekent dat minder kosten, dus dan zal de prijs ook dalen. Nu betalen luchtvaartmaatschappijen een commissie aan een reisbureau, maar eigenlijk zou de klant dat moeten betalen. Hij kiest immers voor dat kanaal, en beschouwt dat dus als toegevoegde waarde. De klant bepaalt uiteindelijk voor welk kanaal hij kiest. Als de kosten maar helder zijn voor de klant."

Kosten berekenen waar ze gemaakt worden klinkt mooi, maar op de site is van die transparantie nog niet veel te merken. Op de homepage wordt gestunt met een retourtje Londen-Stansted, terwijl dezelfde reis in het reguliere boekingssysteem veel duurder is. Hoe kan dat?

"Dat weet ik niet precies in dit specifieke geval. Het zijn twee verschillende boekingstools, maar de aanbiedingen worden wel degelijk in beide systemen geladen. Het revenue management-systeem voor vraag en aanbod is geoptimaliseerd de laatste jaren. Het verschil in prijzen word veroorzaakt door een aantal condities, waarvan de belangrijkste 'tijd' is. Een ticket dat bijvoorbeeld in een vroeg stadium wordt gekocht, of in het allerlaatste stadium, is goedkoper. Ik ben het ermee eens dat dit voor de klant niet doorzichtig is. We zijn nu bezig met een nieuw online boekingssysteem met daarin onder andere een kalender die kan laten zien wanneer er goedkope stoelen voor een bepaalde vlucht verkocht worden. Deze boekingstool zullen we later dit jaar op de site zetten."

Maatschappijen als Easyjet positioneren zich als prijsvechter, en dat is ook duidelijk zichtbaar op de site. Bij de KLM vind ik zowel hele goedkope als hele dure tickets naast en door elkaar op een site. Hoe wil de KLM zich positioneren?

"We hebben heel veel goedkope vluchten, daar vergissen mensen zich nog wel eens in, maar prijs is niet het belangrijkste issue in onze positionering. We willen ons profileren als een full services-maatschappij met een wereldwijd netwerk en leverancier van personal comfort with a personal touch. Dienstverlening en value for money staan voorop. De site willen we dus na reservering en aanschaf ook gebruiken in andere fases van de circle of contact. We bieden bijvoorbeeld SMS-diensten om vertragingen door te geven. Als klanten te maken krijgen met zoekgeraakte bagage, bieden we direct toegang tot het bagage-informatiesysteem zodat ze kunnen zien waar hun koffers zijn. Vaste klanten kunnen online hun Flying Dutchman-punten bekijken, en eventueel de befaamde Delfts-blauwe huisjes ruilen. We hebben een destination guide waar reizigers informatie vinden over hun bestemming. Ze kunnen in de toekomst ook een mailtje krijgen met het weerbericht van de aankomstplaats. Zo zijn er waarschijnlijk nog wel meer services te bedenken die we op termijn kunnen invoeren. Allemaal bedoeld om toegevoegde waarde te bieden."

Volgt u wat klanten op de site doen?

"We kunnen wel zien welke paden men aflegt door de site, maar we doen er nog niet veel mee. Ook wat dat betreft zitten we pas op kilometer 1 van de marathon. Ik zie er op dit moment ook niet heel veel in om individuele klanten gepersonaliseerde aanbiedingen te doen. Zit iemand die een paar keer naar Spanje met vakantie is geweest te wachten op een aanbieding voor weer een vlucht naar Spanje? Misschien wil hij juist eens wat anders. Ik zie meer in een personalisatie naar segment, waarbij we ons bijvoorbeeld richten op Flying Dutchman-leden, studenten, mkb en corporates. Wel is het zo dat we op de zakelijke markt e-commerce gaan inzetten om marktaandeel te veroveren. Met name in de mkb-markt hebben we een kleiner dan gemiddeld marktaandeel terwijl het toch een markt van vijfhonderd miljoen euro is. In het vierde kwartaal willen we daarom een speciale portal voor het mkb lanceren, met daaraan gekoppeld een corporate loyaliteitsprogramma. In dat segment zit nog een enorme upswing. Ook richting de tussenhandel gaan we het e-wapen inzetten om de relatie te verbeteren. Dan denk ik aan een boekingstool via een extranet, waarop reisbureaus en agenten nu al managementinformatie kunnen vinden."

Is er veel steun van de Raad van Bestuur voor de e-business initiatieven?

"Iedereen die bij welke organisatie dan ook bezig is met e-commerce moet intern erg zijn best doen om de collega's te overtuigen. Wij dus ook. Het punt is dat e-business veel te maken heeft met verandermanagement. Behalve de top heb je ook de rest van de organisatie nodig voor de acceptatie en implementatie. De tool op zichzelf is nutteloos als het interne beleid er verder niet op is afgestemd. De e-business-afdeling heeft dezelfde winst- en verliesverantwoordelijkheid als willekeurig welke verkoopregio. We hebben een interne rendementseis van twaalf procent en een payback-periode van twee jaar. E-business zal een aparte afdeling blijven, met eigen productontwikkeling en eigen kosten- en opbrengstenposten."

Maar e-business kan toch interne kanaalconflicten opleveren?

"Alles wat elke afdeling doet moet goed zijn voor de hele KLM. Ik zou zelf nog wel strakker aan de wind willen zeilen, maar dat kan niet altijd. Er zijn interne governance regels en gezamenlijke doelstellingen waar we ons aan moet houden. Zo doen we maar vier keer per jaar internet-only-acties, en niet tien keer per jaar. E-business mag geen schade elders opleveren."