Hoe ABN AMRO innovatie gebruikt om als bedrijf verder te groeien

De financiële wereld heeft de laatste jaren een vlucht gemaakt door de vele innovatie-initiatieven van onder andere de FinTech bedrijven. Hoe kan een bank die al lang bestaat deze ontwikkelingen bijbenen en hierin meegaan?

Aanpassen en van koers veranderen is voor een corporate tenslotte niet zo makkelijk als voor een start-up, maar toch zullen ook corporates zich moeten aanpassen om mee te kunnen. Bij (de meeste) jonge bedrijven en start-ups zit innovatie in het DNA, dit is voor (de meeste) grote corporates wel anders. Om innovatie binnen ABN AMRO op de juiste manier te laten plaatsvinden lanceerde innovatiemanager en product owner Marcella Simons daarom ongeveer een jaar geleden het DARE-programma. Dit innovatieve initiatief leverde haar tijdens de Corporate start-up Summit in Zürich een award voor Best Corporate Entrepreneurship op.

Voor onze podcast Innovative Leaders by INFO spraken wij (op afstand!) met haar over innoveren binnen een corporate omgeving, waarom DARE nodig is, lange termijn-innovaties, snelheid, stage gates, meetinstrumenten, innovatielessen en toekomstdromen.

Deze podcast is ook beschikbaar op Google Podcast, Spotify en Apple Podcast.

DARE

DARE is de innovatieaanpak van ABN AMRO. Het biedt structuur en begeleiding tijdens innovatietrajecten en zorgt ervoor dat het innovatiewiel niet telkens opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Simons ontdekte namelijk zo’n drieënhalf jaar geleden dat de verschillende teams die zij coachte geen tools of processen hadden waar ze op terug konden vallen als het aankwam op innovaties en hoewel zij eigenlijk aan de slag zou gaan met het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, merkte ze dat ze eigenlijk liever het achterliggende probleem op wilde lossen: “[Ik wilde weten hoe we] konden schalen binnen innovatie. Daar is echt een aanpak voor nodig, maar dat bestond toen nog niet, dus besloot ik het samen met mijn collega’s te bouwen.” Het was naar eigen zeggen een “taaie klus”, maar Simons is blij dat de teams nu structuur ervaren, data gedreven werken en dat innovatie initiatieven hierdoor nu ook echt (sneller) tot executie kunnen komen.

Hoe is innovatie ingericht binnen ABN AMRO?

Simons werkt voor Group Innovation, dit is onderdeel van Innovation & Technology en focust zich binnen de ABN AMRO op disruptieve innovatie, ook wel horizon 2 en horizon 3 genoemd. Simons: “Het gaat dus niet om het verbeteren van bestaande producten of diensten [- dat is horizon 1 -] maar om het vinden en ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen voor de bank.” Bij Group Innovation staan drie thema’s centraal: platforms, sustainability en digital assets. Deze sluiten alledrie aan op de strategie van de bank. Simons is onderdeel van het Expert Center binnen Group Innovation en ondersteunt met programma’s als DARE de innovatie teams, ook wel ventures genoemd, die zich op deze drie thema’s richten. Group Innovation wordt ook ondersteund door Tech Lab, Distribution Ledger en AI: “Deze teams reiken nieuwe technologische ontwikkelingen aan en versnellen zo de ventures,” aldus Simons. Tot slot is er ook nog het Impact Measurement team, maar daarover later meer.

Marcella Simons in podcast op afstand.

Speedboot vs. olietanker

Zoals we in de inleiding al zeiden is innovatie voor start-ups de normaalste zaak van de wereld. Simons vergelijkt start-ups met “kleine speedbootjes op een grote plas, wendbaar en snel.” Corporates lijken volgens haar echter meer op olietankers, die hebben meer nodig om van koers te veranderen. Bovendien is het lastiger om binnen een grote corporate de juiste innovatie-mindset te creëren waarin men mag falen en snelheid kan behouden. Hoe groter het bedrijf, hoe complexer het is om gecalculeerde risico’s te nemen. Het tegenovergestelde is ook waar: hoe kleiner, hoe wendbaarder. Hierdoor zijn start-ups vaak in staat om wat grotere risico’s te nemen, omdat er minder op het spel staat.

“Hoe groter het bedrijf, hoe complexer het is om gecalculeerde risico’s te nemen.”

Stage gates

Dit betekent echter niet dat de innovatie teams binnen ABN AMRO ook zomaar allerlei grote risico’s nemen. Om risico’s te minimaliseren hebben Simons en haar collega’s als onderdeel van DARE stage gates geïntroduceerd. Het innovatieproces bestaat doorgaans uit vier fases: bewijs het probleem, bewijs dat de oplossing past bij het probleem, bewijs dat men wil betalen voor de oplossing en bewijs dat je kan schalen. Door de invoering van stage gates eindigt elke fase nu met een assessment om te kijken of je innovatie-initiatief volwassen genoeg is en of je door mag naar de volgende fase. Het doel van deze assessments is om data gedreven te werken, op tijd te stoppen wanneer een initiatief niet past bij de strategie en om onzekerheden weg te nemen. Simons: “Je kunt al in een vroeg stadium richting geven en de juiste focus aanbrengen door de juiste vragen te stellen tijdens een assessment.”

“Het doel van deze assessments is om data gedreven te werken, op tijd te stoppen wanneer een initiatief niet past bij de strategie en om onzekerheden weg te nemen.”

De assessoren waren in de eerste instantie leden van de hoogste directie van de bank en die werden al meteen bij de eerste fase betrokken. Later, toen er steeds meer projecten en initiatieven bij kwamen, is er een speciaal Board team opgericht met managers die gespecialiseerd zijn in een bepaald thema. Nu wordt alleen de laatste fase nog beoordeeld door de directie, hoewel ze nog steeds betrokken zijn bij alles wat de teams doen.

Meten = weten

Het Board team bepaalt dus aan het einde van elke fase of de innovatie volwassen genoeg is, of die voldoende business waarde toevoegt en of een nieuw(e) product of dienst in het portfolio wordt opgenomen. Er is echter nog een team dat zich hiermee bezighoudt, namelijk het Impact Measurement team. Dit team meet de voortgang van lange termijn-innovaties, zoals het aanboren van nieuwe markten en het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, maar in de praktijk is eigenlijk iedereen verantwoordelijk voor het meten. Daarnaast meet het Impact Measurement team ook hoe het intrapreneur-programma presteert (een interne opleiding van achttien maanden voor alle ABN AMRO-medewerkers die graag bij willen dragen aan het lange termijn-succes van de bank) en helpen ze bij het opstellen van groei-metrics, om te kijken of je succes behaalt en groeit. Simons: “Ik vind het zelf superbelangrijk om data gedreven te werken. Meten is weten, vooral in innovatie.”

Homepage DAREinnovation.nl.

Stakeholders meenemen

Het kostte Simons in het begin enige moeite om de directie van ABN AMRO ervan te overtuigen dat er tijd en geld vrijgemaakt moest worden voor innovatie, “maar we voelden allemaal wel dat we met zijn allen ergens naartoe wilden en dat we wilden schalen en groeien,” zegt ze. Om die initiatieven ook daadwerkelijk in het portfolio op te nemen, was een soort basis nodig waar mensen op terug konden vallen. Deze “think big, start small”-mentaliteit heeft ervoor gezorgd dat Simons en haar team de eerste, voorzichtige, kleine stapjes konden zetten. “Dit is steeds verder uitgebouwd en toen dat steeds meer vorm begon te krijgen, hebben we de strategie voor DARE ontwikkeld en deze samen met management en stakeholders [verder uitgewerkt], zodat het aan zou sluiten op de lange termijn-visie.” Dit was ook meteen de grootste les die Simons geleerd heeft van dit hele proces: dat je de stakeholders en de mensen om je heen al vroeg in het proces moet betrekken bij wat je aan het doen bent. “Dat is belangrijk in een corporate,” zo stelt Simons.

Volwassenheidsfase van innovatie

Toen wij haar vroegen of ze nog meer tips heeft voor andere mensen die in een corporate omgeving werken en willen innoveren, moest ze lachen: “Ik heb heel veel tips.” Volgens haar ligt het allemaal vooral aan de volwassenheidsfase van innovatie in je organisatie, maar moet je er bij lange termijn-innovatie echt voor zorgen dat je budget krijgt en dat er mensen worden vrijgemaakt. Daarnaast raadt zij iedereen aan om ook een innovatieproces met stage gates in te voeren om tot executie te komen, “want dan maak je keuzes vanuit een visie en een strategie.” Haar laatste tip is voor bedrijven wiens innovatie nog in de kinderschoenen staat of nog in de conceptfase is: “Creëer awareness bij management en collega’s, neem ze mee in het belang van innoveren. Wij organiseerden bijvoorbeeld Start-up Fridays, waarbij je de buitenwereld naar binnen haalt.”

Toekomstdromen

Het is duidelijk dat DARE een zeer succesvol initiatief is. Zo succesvol zelfs dat verschillende andere bedrijven al hebben gevraagd of zij het ook niet ook kunnen gaan gebruiken. Dat zou Simons in de toekomst ook graag willen. Op dit moment is ze vooral bezig met opschalen, maar zij zou graag andere bedrijven willen helpen die er door tijdgebrek niet aan toekomen om te innoveren, zoals ziekenhuizen: “Als ik even mag dromen, zou ik het heel tof vinden om DARE beschikbaar te maken voor andere kleine en grote organisaties, zodat zij ook in staat worden gesteld om echt te innoveren en een beetje dichterbij de toekomstbestendigheid van hun eigen organisatie te komen.” Een mooie droom die helemaal past bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid die de ABN AMRO heeft en zelf ook voelt.

Wil je meer weten over deze maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarom Simons eigenlijk voor ABN AMRO gekozen heeft, het intrapreneur-programma en wie er op haar lijstje van innovative leaders staan? Luister dan hier naar de podcast.