Ad Scheepbouwer: ‘Ik geloof niet in clicks & bricks’

Voormalig topman Ad Scheepbouwer (68) is sinds zijn afzwaaien bij KPN niet op zijn lauweren gaan rusten. Naast een aantal adviesfuncties is hij vooral actief als Informal Investor. “Voor een goed verhaal en goede mensen is er altijd geld.”

Wie Scheepbouwers carrière analyseert, kan niet anders concluderen dan dat hard werken loont. Hij begon op zijn zestiende als kelner op een passagiersschip, werd daarna arbeider in een zuivelfabriek en klom via het vak accountmanagement en loonadministratie op tot onder meer CEO van TNT, het huidige PostNL, en topman bij KPN. Het telecombedrijf dat hij midden vorig jaar verliet.

Zijn pensioentijd wil hij vooral vullen met andere zaken dan hij de afgelopen 25 jaar heeft gedaan. “Ik heb de luxe dat ik kan doen wat ik leuk vind. Vandaar dat ik nog niet ben ingegaan op commissariaten die me zijn aangeboden, aangezien het vaak een herhaling is van wat ik al ken. En ik wil, ook nu nog, graag leren.”

Scheepbouwer is vandaag de dag onder meer actief als lid van de Raad van Advies bij de NIBC Bank, adviseur bij Electronic Commerce Platform Nederland, voorzitter Raad van Toezicht van het Maasstad Ziekenhuis en voorzitter Raad van Commissarissen en mede-eigenaar van RFS Holland Holding, waar onder meer Wehkamp, Creatie2Fit en Fonq onder vallen. Sinds 2008 heeft hij zijn aandeel in RFS naar verluidt verdubbeld naar een belang van veertig procent.

Nog plannen om in andere bedrijven te gaan investeren?
“Zeker. Ik kijk daarbij vooral naar bedrijven die zich ergens in onderscheiden, qua product of businessmodel. Aangezien ik als investeerder een beperkt budget heb, probeer ik kampioenen binnen een niche te vinden. Dat zijn bedrijven die snel groeien, die ik begrijp of snel kan begrijpen, en waar ik inhoudelijk een bijdrage aan kan leveren. Denk aan de IT-sector, en dan de consultancykant, of de zakelijke dienstverlening. Bij die laatste moet er wel een internetcomponent zijn, anders hoeft het niet. Daar zit de vernieuwing.”

En als je hele diepe zakken zou hebben?
“Dan zou ik met Wehkamp een positie in Duitsland en Frankrijk willen hebben. Ik heb bij KPN gezien hoe aantrekkelijk het kan zijn om naast een thuisland ook in andere landen te zitten. Groeien in een nieuwe markt gaat gewoon sneller. En in veel landen staat internetwinkelen nog in de kinderschoenen. Een mooi voorbeeld is Zalando. Hoewel ik me afvraag hoe lang ze het volhouden om hun groei te financieren met verliezen. En of ze hier, net als Wehkamp, een lokale kampioen kunnen worden.”

Waarom is Wehkamp nog niet in het buitenland actief?
“We hebben wel eens naar België gekeken, maar dat land is eigenlijk weer te klein in omvang. En wil je succesvol in Duitsland zijn, dan moet je niet een klein bedrijf willen zijn, maar er in één keer staan. Dat kost veel geld. Dat zou kunnen, maar het is de vraag of je dat nu moet willen. We hebben net de transitie van papieren catalogus naar online winkel achter de rug. En bedenk dat Wehkamp pas een aantal jaren echt succesvol is op internet. We hebben geen haast, maar we moeten wel nieuwe stappen zetten.”

Middels overnames en samenwerkingen.
“Niet zozeer overnames. We hebben de ambitie om het beste winkelcentrum van Nederland te worden. Dat betekent dat we zoveel mogelijk samenwerkingen willen met derden. Daar is ook behoefte aan bij bedrijven. Als virtueel winkelcentrum heeft Wehkamp tevens een goede positie ten opzichte van de Zalando’s van deze wereld die zich toch focussen op slechts een paar productgroepen, zoals schoenen, sportkleding en dergelijke. Bij ons vind je van alles onder één dak, waarmee we uniek zijn en ons onderscheiden van anderen. Dat concept is niet makkelijk op korte termijn te kopiëren.”

Wel eens overwogen om Wehkamp en de andere internetwinkels bij een grote internationale speler onder te brengen?
“Nee, dat is tot nu toe geen optie geweest. Amazon is voor ons eerder een nieuwe concurrent. Dat vinden we overigens niet erg. Want door de reuring die ze maken, treedt marktverruiming op en zullen we dus ook profiteren van hun komst. Onze marges zullen mogelijkerwijs wel onder druk komen te staan, maar de mogelijke omzetgroei zal weer veel goed kunnen maken. Vergeet daarbij niet dat in we in Nederland nog altijd een derde minder online aankopen doen dan in de UK. Er is dus nog veel te winnen. Niet alleen voor ons. We groeien met RFS Holland Holding momenteel overigens harder dan ooit tevoren (vorig jaar met twaalf procent naar een omzet van 548 miljoen, red.).”

Eind 2011 stond RFS in de etalage. Begin dit jaar werd die verkoop afgeblazen. Was het verkopen van de drie afzonderlijke internetbedrijven geen optie?
“Nee. De hele verkoopprocedure is eigenlijk ontstaan doordat vanuit de markt de vraag kwam of we te koop waren en of we bijvoorbeeld een joint venture zouden willen aangaan. Daar was op dat moment, begin 2011, veel belangstelling voor. Sindsdien is de bankmarkt verslechterd en de hele economie ingestort. En dus is dat proces stopgezet. Over een paar jaar kijken we wel weer eens verder.”

Hoe succesvol dan ook, schaalgrootte is en blijft belangrijk voor de groei van een internetwinkel.
“Dat klopt. Maar niet tegen elke prijs. Bedenk daarnaast dat het al een hele kunst is om de logistiek en distributie binnen een land op orde te hebben. Daar gaan veel kleine internetshops aan kapot. Zeker nu de levering binnen bepaalde tijdvakken een optie is. Bij Wehkamp doen we het overigens grotendeels zelf en de hele grote producten versturen we via PostNL.”

Geloof je in de combinatie van clicks & bricks?
“Nee. Deze discussie wordt vooral gevoerd vanuit de bricks. Je hoort nooit een internetwinkel zeggen dat ie graag honderd stenen winkels zou willen hebben. Ik kan me wel indenken dat je een flagshipstore op een goede locatie hebt, ter ondersteuning. Als je een goedlopende online winkel hebt is, is een stenen winkel an sich onzin. De fysieke winkels gaan er juist grotendeels aan, want online winkelen heeft de toekomst. De last die de bakstenen winkels met zich meebrengen, zal onhoudbaar worden.”

Ook niet als servicepunt?
“Nee, ik zie het Wehkamp, Amazon of Zalando niet zo snel doen. Create2Fit heeft wel een showroom en Fonq heeft een flagshipstore, maar in het algemeen zijn dat dubbele kosten. Dat moet je alleen doen vanuit marketingperspectief.”

Vind je dat het bedrijfsleven in Nederland genoeg innoveert?
“Dat is altijd te weinig, zeker als je het vergelijkt met sommige Aziatische landen en de VS. Dat ligt voor een groot deel aan het feit dat we niet zijn gericht op het creëren van kampioenen op het gebied van techniek, economie en dergelijke. Dat is erbij ingeschoten, lijkt wel. Na de oorlog zijn er op dat gebied ook niet echt grote Nederlandse bedrijven ontstaan, behalve TomTom, dat zegt al genoeg.”

Waar ligt dat aan?
“Deels doordat we ons te veel focussen op het in stand houden van een verzorgingsstaat, onze welvaart. Daarnaast aan de mindere kwaliteit van het onderwijs en onze maatschappij, waarbij het bovengemiddeld goed presteren niet wordt gestimuleerd. In New York en Londen is dat bijvoorbeeld wel het geval. Dat ontberen we. Ook die sfeer. Zonde, want je krijgt erdoor meer voor elkaar. Succes moet meer bewierookt worden.”

Hoe kunnen we dat veranderen?
“We moeten ophouden met het iedereen willen betrekken bij beslissingsprocessen. In Nederland wordt alles kapotgepolderd, waardoor er minder snel tegenstellingen ontstaan en er ook geen mensen pieken. Alle succesvolle bedrijven zitten niet voor niets in de VS, van Apple, Amazon tot Microsoft. Dat is niet alleen te wijten aan de grootte van het land… Daarnaast moet je ervoor zorgen dat je een fysiek aantrekkelijke vestigingslocatie bent voor buitenlandse bedrijven. Dan volgen succesvolle, innovatieve mensen vanzelf. The City in Londen is daar een mooi voorbeeld van. Bij ons is dat vooralsnog lastig te realiseren, omdat een coalitieregering door haar samenstelling niet daadkrachtig genoeg kan regeren. Er is altijd wel iemand die het ergens mee oneens is. En dus polderen we maar door en is niemand in ons land echt de baas.”

Ligt hier niet een kans voor het bedrijfsleven?
“Absoluut. Goede mensen moeten veel sneller doorstromen binnen een bedrijf. Dat heb ik binnen KPN ook altijd voor ogen gehouden. Mensen moeten snel carrière kunnen maken en je moet ze daarvoor goed belonen. Anders zitten ze zo in het buitenland. En dan heb ik het niet over de oudere generatie medewerkers, maar over de jonge garde; twintigers, begin dertigers. Daarnaast heeft de overheid voor het bedrijfsleven de Innovatiebox bedacht, waarbij je – als je voldoende innoveert – over dat deel van de omzet die je ermee behaalt minder belasting hoeft te betalen. Daar gaan serieuze bedragen in om. Bij KPN ging dat om een paar honderd miljoen euro. Innoveren wordt in die zin aangemoedigd.”

Wat vind je van het toenemend aantal patentrechtzaken in de online industrie?
“Ik vind het geen goede ontwikkeling, maar het hoort bij de juridisering van onze maatschappij. Daarnaast laat je je ook niet zomaar kostbare innovaties afpakken. Bij KPN hadden we er standaard een groepje van drie à vier mensen op zitten. Daar gingen tientallen miljoenen euro’s in om. Je moet ook wel. Voor veel bedrijven is het inmiddels echter een tweede geldstroom binnen het bedrijf geworden. Zoiets eindigt namelijk meestal in een vergoeding. Voor bedrijven is dat een lucratief model.”

Wel eens gekeken naar het financieren van crowdfundingprojecten?
“Nee, ik heb er zelf weinig mee. Volgens sommigen is het dé nieuwe manier van financieren, omdat banken de deur dicht zouden houden. Dergelijke verhalen vind ik nogal overdreven. Voor een goed verhaal en goede mensen is er altijd geld.”

Je hebt je in het verleden verdiept in innovatie binnen de gezondheidszorg middels e-health. Is dat een grote kans voor Nederland?
“Ja, wel als er één ICT-infrastructuur en standaarden binnen die markt komen. Dat is een basisvereiste. Dat is nu niet het geval. Het is te versnipperd. Iemand vanuit het ministerie zou dat moeten initiëren, want de veranderingsbereidheid binnen de gezondheidszorg, met name artsen, is daarvoor te laag. De wal moet het schip keren. Wil e-health daarnaast een succes worden, dan moet je net als bij internetwinkelen van de dubbele infrastructuren af; door het internet kun je bijvoorbeeld veel consulten ook online afhandelen om maar wat te noemen. Dat scheelt tijd, geld en het vergt geen kantoorruimte. Daar wil de beroepsgroep echter niet aan, want zij worden van deze vernieuwing niet rijker.”

Steeds meer startende online ondernemers willen het liefst zo snel mogelijk internationaliseren. Vind je dat een gezonde ambitie?
“Wil je dat doen, dan moet je in ieder geval een sterke thuismarkt hebben. Een anker, waar je veel geld verdient. Anders wordt dat lastig. Neem je een groot land als thuismarkt, dan is de kans wel groter dat je veel meer verdient en dus nog eerder kunt opschalen.”

Als investeerder ben je niet betrokken bij accelerators. Waarom niet?
“Ik ben nooit zo goed geweest in het beoordelen van concepten die aan het begin staan. Dat is me in die fase iets te vaag. Dingen moeten een bepaalde omvang en omzet hebben, wil ik er iets mee kunnen en andersom. De fase tussen nul euro en een ton vergt lange tijd, daar heb ik het geduld niet voor.”

Aan welk land zou Nederland volgens jou een voorbeeld kunnen nemen?
“Aan Finland. Ze hebben goed onderwijs, stimuleren mensen om de b-kant te kiezen en hebben een cultuur gecreëerd waarin succes wordt gevierd. Telefoonfabrikant Nokia is daarvan een goed voorbeeld. Jammer alleen dat ze op hun lauweren gingen rusten en zijn ingehaald door Samsung en Apple. Je moet altijd de beste willen zijn.”

CV Ad Scheepbouwer (o.a.)

• 2012 – heden: Directie Fox-IT
• 2006 – heden: Commissaris RFS Holland Holding (Wehkamp)
• 2005 – heden: Voorzitter Raad van Toezicht Maasstad Ziekenhuis
• 2011 – heden: Lid Raad van Advies NIBC Merchant Banking
• 2001 – 2011: CEO KPN
• 1998 – 2001: CEO TNT
• 1992 – 1998: Lid Raad van Bestuur Koninklijke PTT
• 1988 – 1992: Algemeen directeur PTT Post
• 1956 – 1960: MULO, boekhouden

*) Dit artikel verscheen in het oktobernummer van Emerce magazine (#116).

Foto: Alek Bruessing