CEO Coolblue: ‘We gaan voor een one-domain-strategy’

Na twee jaar afwezigheid in de toplijst mag Pieter Zwart (38), CEO en medeoprichter van Coolblue, zich weer de innovatiefste e-commerceprofessional van Nederland noemen. Voor de tweede keer. Met bijna vijftig procent van de stemmen laat hij de concurrentie dit keer mijlenver achter zich.

Aan het succes van Coolblue lijkt maar geen einde te komen. Jaarlijks verdubbelt de omzet en zijn er voortdurend nieuwe medewerkers nodig. Als kers op de taart nam investeringsmaatschappij HAL onlangs ook nog eens een minderheidsaandeel van twintig procent in het bedrijf.

De van oorsprong pure player – die tegenwoordig goed is voor ruim 550 miljoen euro omzet en zestienhonderd banen – verwacht alleen al dit jaar duizend nieuwe medewerkers te verwelkomen. “We nemen nu maandelijks honderd nieuwe collega’s aan. Dat is echt heel veel. Deels komt dat door onze groei, waardoor we niet alleen meer pakketjes versturen, maar ook meer klantvragen krijgen. Anderzijds bezorgen we sinds kort ook zelf, en vergt het up-to-date houden en verbeteren van onze website en achterliggende systemen veel mankracht. En dan is er altijd nog natuurlijk verloop.”

Goede software developers zijn zeer gewild in de sector, waar halen jullie die vandaan?
“De helft van hen komt uit het buitenland. Veelal uit landen rondom de Middellandse Zee, omdat de economie er minder loopt. Denk aan Griekenland, Spanje en Italië. Maar ook daarbuiten: van Nieuw-Zeeland en Australië tot aan Brazilië. Wij benaderen hen zelf, middels onze negen recruiters. Om hen optimaal te laten integreren, helpen we ze ook op weg als ze hier bijvoorbeeld een huis zoeken of geven we ze informatie hoe dingen hier werken, waaronder de gezondheidszorg. Onze voertaal richting klanten blijft desondanks Nederlands. Dat spreken ze bijna allemaal.”

In de Verenigde Staten staat de verhouding man/vrouw op de werkvloer hoog op menige bedrijfsagenda. Speelt dat ook bij jullie?
“Nee. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn en gaan altijd voor de beste persoon voor de functie, ongeacht iemands geslacht. Het speelt volgens mij meer in de Verenigde Staten dan hier, omdat men daar steeds vaker de wereld bekijkt vanuit de gedachte dat er geen verschillen zijn tussen mannen en vrouwen. Dat is per definitie een verkeerde aanname. Het domein van software developers is bijvoorbeeld altijd nog een vooral mannelijke aangelegenheid. Een gegeven dat voor ons lastig is te veranderen, hoe graag we het ook zouden willen.”

Twee jaar geleden gaf je aan dat het Nederlandse onderwijssysteem grondig aan vernieuwing toe was. Inmiddels wat positiever gestemd hierover?
“Haha, nee. Veel zaken in ons land zijn goed geregeld, maar als je het hebt over de aansluiting van het onderwijs op de nieuwe digitale werkelijkheid is dat ronduit slecht, belabberd, beroerd. Zolang onze overheid maar vast blijft houden aan vakkenpakketten waarvan programmeren of coderen geen deel uitmaken, maar Grieks, Latijn en zelfs Fries wel, zal dat niet beter worden. Op termijn gaat dat onze maatschappij hard treffen, want als bedrijven bepaalde in de toekomst benodigde vaardigheden niet hebben, wordt er simpelweg minder geld verdiend. Wat weer z’n weerslag zal hebben op onze economische welvaart.”

Jullie groeien al zestien jaar hard. Sta je zelf wel eens versteld van waar je nu als bedrijf staat?
“Absoluut. De schaal waarop we acteren begint steeds gekker te worden. En de snelheid waarmee onze omzet stijgt, neemt inderdaad nog steeds toe. We groeien dan ook al een paar jaar harder dan de markt. Ook op het gebied van personeel. Dat komt omdat wij ook meer in eigen huis doen. Van klantenservice, fysieke winkels, bezorging tot pakketten inpakken aan toe. Ondanks de groeiende hoeveelheid medewerkers zijn we nog erg lean and mean georganiseerd.”

Als jullie zo door blijven groeien, zit je in 2018 op ongeveer 1,5 miljard euro omzet. Vind je dat een realistisch scenario?
“Zeker. De groei komt namelijk vooral door het feit dat onze samenleving steeds meer online shopt en dat bestaande winkelketens omvallen, waardoor wij weer meer omzetten. Ook omdat leveranciers op zoek gaan naar nieuwe outlets voor hun producten. Waardoor ons assortiment verbreedt. Overall geldt dat als je online eenmaal een dominante positie hebt, je automatisch profiteert van de koopdrift van de consument. Het enige wat we moeten doen, is zorgen dat er meer vraag naar bepaalde producten ontstaat.”

Waarom zijn jullie eigenlijk nog niet actief in andere landen binnen Europa? “We zijn er gezien de eisen en competenties die er voor nodig zijn voor negentig procent klaar voor. De laatste hobbel is de meertaligheid. Van website – meer dan veertigduizend producten – tot klantenservice. Dat is niet iets wat je er even bij doet. Het vergt een dermate complexe organisatie, die je ook nog eens duurzaam, voor de langere termijn wilt neerzetten, dat we er nog even mee wachten. Want als we het doen, moeten we ook daar een rammend hoog klanttevredenheidcijfer realiseren. Door de personeelsgroei die we doormaken, zal op een dag wel meer lucht ontstaan om ook andere dingen op te pakken. Dus wie weet.”

Dat klinkt nogal vrijblijvend. En juist een van de redenen waarom HAL bij jullie is ingestapt.
“Dat zij als vierde aandeelhouder zijn aangeschoven, heeft vooral te maken met het feit dat zij bedrijven in portfolio hebben die al eerder eenzelfde beweging als wij hebben gemaakt, dan wel willen maken. Van buitenlandexpansie tot een beursgang. Via hen hebben we toegang tot kennis en ervaring die we zelf ontberen. Hoe we die gaan inzetten, weet ik nog niet.”

Daar geloof ik niets van…
“Toch is het zo. Als ik dat namelijk wel wist, zou de meerwaarde van HAL nihil zijn, en had ik hun kennis en ervaring niet nodig. Een beursgang gaan we bijvoorbeeld echt pas doen als we later groot zijn. Met onze huidige omvang hoef je daar niet over na te denken. Bij anderhalf miljard euro omzet wordt dat wel een optie. We hebben nog steeds zelf tachtig procent van de aandelen in beheer, dus is een exit omwille van de investeerders niet aan de orde.”

 Je gaat binnenkort drie extra bakstenen winkels openen, naast de zeven die je al hebt. Het tempo waarmee je deze opent, ligt best laag. Waarom is dat?
“Het gaat ons niet om het aantal vestigingen, maar om de groei die ze doormaken. Momenteel is die bij onze fysieke winkels groter dan online. Daarnaast is het aantal locaties die hiervoor geschikt zijn beperkt. Zo moet een bepaalde hoeveelheid van onze bestaande klanten binnen 25 minuten rijden van onze winkel wonen, anders heeft het geen zin. Doe je dat voor heel Nederland, dan zit daar wel een plafond aan, dus honderden winkels zullen het zeker niet worden. Eerder tientallen. Een van de drie nieuwe winkels komt overigens in het Belgische Zaventem.”

De andere twee dus in Nederland…
(Lachend.) “Dat zeg ik niet, maar ik kan me voorstellen dat er in de binnenstad van Amsterdam wel voldoende mensen wonen om als eventuele locatie in aanmerking te komen. Het idee dat we interesse zouden hebben in leeggekomen vestigingen van V&D is onjuist. Onze fysieke winkels worden namelijk om een speciale reden bezocht, en niet omdat onze klanten toevallig in de buurt zijn. Het gaat daarbij bijna altijd om high-interestproducten, waar men nog even advies over wil of ze wil kunnen vasthouden. Dat er ter plekke transacties plaatsvinden, is mooi meegenomen, maar niet de hoofdreden voor het bestaan ervan. Wel kan ik me voorstellen dat we onze winkels nog meer als verkoopkanaal gaan inzetten.”

 Jullie maken geen winstcijfers bekend, wat altijd weer de vraag oproept hoeveel winst Coolblue maakt. Kun je een tipje van de sluier oplichten?
“Neem van mij aan dat wij elk jaar winst maken, en niet – zoals Zalando jarenlang heeft gedaan – meer geld uitgeven dan er binnenkomt. We maken ze niet bekend, omdat het geen reëel beeld geeft van de potentie en groei die we nog kunnen doormaken. Neem alleen al de honderd medewerkers die we maandelijks aannemen, niets zo inefficiënt voor een organisatie als het aannemen en inwerken van nieuwkomers. Nog afgezien van alle verbouwingen die ermee gepaard gaan. Daarnaast investeren we op allerlei fronten. Wil je het grote spel spelen, dan ga je echter niet voor de korte termijn. En neem je die tijdelijke lagere winstgevendheid dus voor lief. On the long run is online altijd nog een heel winstgevend businessmodel. Momenteel verdubbelt onze omzet elke twintig maanden.”

Jullie zijn erg actief met tv-commercials. Is het rendement zo goed?
“Ja, dat rekenen we allemaal uit. Het is duur, maar dat is online advertising ook. De vorige tv-campagne is ons zo goed bevallen dat we er dit jaar drie keer zo hard op inzetten. Onze naamsbekendheid is overall afgelopen jaar in elk geval al gestegen van 39 naar 72 procent.”

Wordt het ook niet eens tijd dat jullie afstappen van de drie domeinextensies en die onderbrengen onder één domeinnaam?
“Daar zijn we hard mee bezig. Het opbouwen van onze naamsbekendheid past daarbinnen. De one-domain-strategy is technisch gezien echter een erg complexe en tijdrovende verandering. Ik verwacht wel dat dat binnen nu en een jaar een feit is. We gaan daarbij werken met verticals achter de slash. Volgens hetzelfde principe als we nu doen, dus zonder een algemene landingspagina. Het mooie is dat we hierdoor veel flexibeler kunnen zijn. Nu moet dat elke keer met een specifieke url, straks kunnen we erachter hangen wat we willen. Dus niet alleen /laptop, maar ook aanvullen met ‘gaming’ en ‘roze’. Hierdoor kunnen we een oneindig aantal shops maken. Inspelend op het zoekgedrag en de voorkeuren van de betreffende klant. Mede vanwege deze omslag hebben we ook al enige tijd geen nieuwe online winkels meer geopend.”

Zijn er nog nieuwe categorieën waarin je actief wilt worden?
“Er is altijd ruimte voor nieuwe categorieën. Zo zouden we er nog een vijftigtal kunnen openen, maar dan heb je het over subcategorieën. Zoals statieven bij verrekijkers. En nog zo wat. Dat komt wel als de nieuwe webstructuur staat.”

Re-commerce is online een groeiend segment. Verwacht jij er veel van?
“Ja, daar zit zeker nog de nodige groei. Als markt, maar ook voor onszelf. Want wij weten natuurlijk precies wie wat wanneer heeft gekocht en wanneer de gemiddelde vervangingstermijn van een product is. Dat biedt kansen. Theoretisch zou ik jou als klant een aanbod kunnen doen. En je oude product op kunnen laten halen door onze bezorgdienst. Om die vervolgens zelf te verkopen of te laten opkopen door gespecialiseerde afnemers. In beide gevallen krijgen we er geld voor.”

Ik hoor je helemaal niet over België. Hoe gaat het daar?
“Op dit moment ontwikkelt de Nederlandse markt zich sneller dan de Belgische. België groeide een tijdje wel harder, maar legt het nu toch af. Desondanks komt veertig procent van onze omzet er vandaan. En ook daar zullen we – net als hier – uiteindelijk met een eigen bezorgdienst gaan werken.”

Sinds begin dit jaar bezorgen jullie ook. In eerste instantie witgoed, alleen in Noord- en Zuid-Holland. Wat is de volgende stap?
“Dat we alles zelf gaan bezorgen waar twee mensen voor nodig zijn. Dus ook televisietoestellen en andere grote producten die één persoon lastig of niet kan handelen. Die service zal voor het einde van het jaar in heel Nederland zijn uitgerold. Op basis van maximaal zes kleine hubs, lees opslagdepots, van waaruit we de distributie doen. Onze bussen zullen dan ook Coolblue-branded zijn. En mede bijdragen aan onze naamsbekendheid.”

Met een eigen vervoersdienst lijkt het zelf bezorgen van ook andere producten slechts een kleine stap…
“Geloof me, dat gaan we echt niet doen. Het is simpelweg te duur met twee man op de bus, zelfs als we een grotere bus zouden nemen. Daarnaast doen partijen als PostNL dat naar behoren en tegen concurrerende tarieven. Daar willen we niet tussen gaan zitten.”

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#150)

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)