-

Digitale strategie: de gebruiker leidend of zelf aan het stuur?

Het aantal digitale communicatiekanalen van overheid, zorg en onderwijs groeit met de dag. Via steeds meer wegen vindt interactie plaats met burgers, cliënten en studenten en worden digitale proefballonnetjes gelanceerd.

Met een zo klein mogelijke afstand tot de doelgroep als doel. Én om bij te blijven in de technologische ratrace. Want gebruikers verwachten nu eenmaal de online experience van Cool Blue, toch? De ervaring leert dat een wildgroei aan kanalen niet per definitie bijdraagt aan een betere online dienstverlening en informatievoorziening. Hoe komt dat? En hoe kan een uitgekiende digitale strategie uitkomst bieden?

Tik-tokkende agenten

De agenda ‘Digitale Overheid’ dicteert dat overheidsdienstverlening meer moet plaatsvinden vanuit het perspectief van de burger, ondernemer of student. Voor veel organisaties het teken om – onder het mom van digitale inclusie – de gebruiker volledig centraal te stellen bij het ontwikkelen van (nieuwe) kanalen. Met het risico dat men voorbij gaat aan de vraag of het nieuwe initiatief wel in een bredere kanalenstrategie past. Zo kun je je afvragen of Tik-tokkende agenten de kloof tussen politie en burger daadwerkelijk verkleinen. Of dat het ontwikkelen van een complexe chatbot voor een centrale toezichthouder, die het adviseren van burgers niet tot kerntaak heeft, wel noodzakelijk is. Ongetwijfeld stellen gebruikers zulke initiatieven op prijs. Maar dragen ze écht iets bij aan de doelen of strategieën van deze instanties?

Nieuwe kanalen moeten waarde toevoegen

Een nieuw digitaal kanaal lanceren is spannend en leuk, maar het schept ook verwachtingen. Een groeiend aantal organisaties kampt met een (te) grote beheerlast om alles in de lucht te houden. Die beheerlast staat het systematisch doorontwikkelen van die kanalen in de weg, waardoor systemen en applicaties verouderen en het nakomen van (beheer)afspraken steeds meer moeite kost. Te veel kanalen naast elkaar onderhouden, kost bovendien veel (gemeenschaps)geld. In sommige gevallen kan het bundelen van krachten en middelen beter zijn. Dat vraagt scherpe keuzes. Zo’n keuze kan bijvoorbeeld zijn om alle pijlen te richten op het hoofdkanaal, zodat de primaire dienstverlening er direct beter van wordt. Dat voegt uiteindelijk meer waarde toe aan de gebruikerskant én levert efficiencyvoordelen op. 

Duidelijkheid over eigenaarschap

(Middel)grote instellingen zijn meestal opgedeeld in directies, secties of clusters. Dat is terug te zien in het digitale landschap, waarbij er onduidelijkheid kan ontstaan over het eigenaarschap van kanalen (centraal of juist decentraal?). Of over wie zeggenschap heeft over de inhoud. Datzelfde geldt voor het lanceren van nieuwe digitale kanalen: wie bepaalt of die er mogen komen? Elke directie, sectie of cluster kan genoeg argumenten aandragen om voor zichzelf een prominente plaats in de digitale etalage te claimen. ‘En als dat niet op het primaire kanaal kan, dan maar een eigen kanaal’, is de redenatie. Die benadering gaat voorbij aan het organisatiebelang en houdt weinig rekening met het perspectief van de burger of gebruiker. Het resultaat: een wirwar aan kanalen en boodschappen. Een integrale kanalenstrategie voorkomt dit: het geeft aan welke digitale kanalen er (wel of niet) nodig zijn, welke uitgangspunten er gelden en waar verantwoordelijkheden liggen. 

Meten is weten

Het ontwikkelen van een kanalenstrategie vraagt inzicht in de onderlinge belangen en verhoudingen in de organisatie. Ook is een inventarisatie nodig van de prestaties van de huidige kanalen en digitale diensten, het beheer en de werkafspraken. Kijk daarbij onder meer naar de ‘digital maturity curve‘. Waar bevindt de organisatie zich nu? Verder zijn de informatie- en communicatiebehoeften van externe stakeholders van belang. Zodat per fase in het communicatieproces duidelijk wordt welke verwachting burgers, cliënten of studenten hebben en wat de knelpunten zijn. Het uiteindelijke doel is een holistisch beeld scheppen van de (huidige en gewenste) inzet van de digitale kanalen en het beheer ervan. Hiertoe kunnen – afhankelijk van de aard en omvang van het vraagstuk – verschillende onderzoeksmethoden worden ingezet: van appreciative inquiry, diepte-interviews en gebruikersonderzoek tot customer journey mapping en data-analyse. 

Scherpe keuzes maken met leidende principes

Komen tot een digitale kanalenstrategie is daarmee vooral een proces van alignement creëren. Waarbij belanghebbenden beelden uitwisselen om tot een gedragen visie te komen, die hen helpt intern over kokers heen te kijken én het gebruikersperspectief te omarmen. Een instrument dat we bij BOOM hiervoor benutten, zijn ‘leidende principes’. Dat zijn richtinggevende uitgangspunten voor de besluitvorming over digitale kanalen. Ze verbinden de intenties en koers van de organisatie met de uiteindelijke vorm; de manier waarop informatie, diensten, processen en procedures daadwerkelijk ingericht zijn en gebruikt worden. Leidende principes helpen de digitale professional bovendien ‘het goede te doen’. Het zijn dus niet alleen beleidsuitgangspunten; ze maken het dagelijks werk écht gemakkelijker. Naast leidende principes zijn er ook prestatiedoelstellingen nodig, die kwantificeren wanneer er sprake is van digitaal succes.

Praktische handvatten

Leidende principes en prestatiedoelstellingen maken de digitale strategie tastbaar. Een veelgemaakte fout is dat ze worden verward met ‘standaarden’. Waar de digitale strategie en de daaruit voortkomende leidende principes de contouren voor de kanaleninzet schetsen, draaien standaarden om de kwaliteit ervan en hoe je die met elkaar bereikt. Welke standaarden of praktische handvatten er nodig zijn om de kanalenstrategie op een goede manier in de praktijk te brengen, verschilt sterk per organisatie. Waar bij de ene organisatie de focus ligt op het verbeteren van de dienstverlening en informatievoorziening, heeft de ander vooral uitdagingen in de eigen beheerorganisatie. Op de vraag welke standaarden het meest waarde toevoegen aan de kanalenstrategie is dus geen eenduidig antwoord te geven: dat ligt sterk aan de prioriteiten van de organisatie in kwestie. 

Een paar voorbeelden om dat te illustreren. Als de focus vooral extern ligt, kan het maken van een informatiedesign de kanalenstrategie inhoud geven. Een goed informatiedesign maakt namelijk duidelijk op welke momenten in de customer journey specifieke gebruikersgroepen benaderd, bereikt of bediend moeten worden en via welk kanaal dat het beste kan.
Is de focus meer intern, dan kan het beter zijn eerst de digital governance op orde te krijgen, met duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen voor alles wat de organisatie digitaal doet. De methodiek uit Lisa Welchs’ boek ‘Managing Chaos’ is een methodische manier om functionele rollen, verantwoordelijkheden en taken in een beheerorganisatie vast te stellen. Een andere veelgebruikte manier is de RASCI-methode.

Naast deze hulpmiddelen zijn er nog tal van instrumenten en standaarden die binnen de digitale (kanalen)strategie hun toegevoegde waarde hebben. Denk aan redactionele standaarden zoals een schrijfwijzer en een redactiestatuut, of aan ontwerpstandaarden die gaan over het gebruik van typografie, templates en afbeeldingen. En publicatie- en ontwikkelstandaarden inzake taxonomie, informatiearchitectuur, toegankelijkheid en allerlei standaarden voor netwerk en infrastructuur. Tot slot zijn er natuurlijk nog praktische werkafspraken, die onmisbaar zijn in het dagelijkse werk. 

Om mee te nemen

Een succesvolle digitale kanalenstrategie gaat primair uit van de klantreis van burger, cliënt of student, maar houdt óók voldoende verbinding met de doelen van de eigen organisatie; met het eigen bestaansrecht en de uitgezette koers. Een digitale strategie is daarmee geen op zichzelf staand beleidsstuk, maar een dynamisch systeem waarin beleid, standaarden en (werk)afspraken samenkomen. Waarin scherpe, maar gedragen principes helpen om het evenwicht tussen strategie en uitvoering te bewaken en waarmee digitale professionals houvast hebben in hun dagelijks handelen. En waar gemeenschappelijke standaarden helpen om de kwaliteit consistent te houden. Daarbij draait het uiteindelijk om het bedienen van de doelgroep op die momenten dat het nodig is. Via het juiste kanaal. Dat kan bij complexe taken ook prima een niet-digitaal zijn: een ‘rijk’ kanaal als de telefoon bijvoorbeeld. Of een persoonlijk gesprek. Want uiteindelijk geldt ook bij het ontwikkelen van een digitale kanalenstrategie: digitaal waar het kan, maar persoonlijk waar nodig! 

Over de auteur: Luuk Schils is strategisch adviseur digital bij BOOM – Strategie & Communicatie.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social: LinkedIn, Twitter en Facebook.

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond