[Column] De valkuil van winnen: lessen uit Singapore, het meest digitale land ter wereld

Ik was in Singapore voor besloten sessies van het Global Executive MBA-programma aan de Singapore Management University. Een week lang in gesprek met CIO’s en beleidsmakers die van binnenuit hebben gebouwd aan een van de meest digitaal geavanceerde landen ter wereld, maar ook met leiders van Singaporese bedrijven en scale-ups die in dat ecosysteem opereren. Ik verwachtte verhalen over technologie. Wat ik meekreeg, was een inzicht dat ik sindsdien in elke organisatie herken.

Singapore is een van de succesvolste digitale naties ter wereld. En juist daarom stelt het zichzelf de moeilijkste vraag.

99% internetdekking. 130 overheidsdiensten via één app. Zestig jaar consistent economisch succes. Singapore is geen land dat faalt, het is een van de meest succesvolle digitale ecosystemen ter wereld. En toch was het meest indringende moment van die week niet een technologiedemonstratie of een imponerende groeicijfer.

Het was voormalig parlementslid Viswa Sadasivan, iemand die het systeem van binnenuit heeft meegebouwd, die in een publieke sessie openlijk benoemde waar Singapore tegen aanloopt. Hoe zestig jaar consistent succes een cultuur heeft gecreëerd die zo diep geworteld is in één winnend model, dat afwijken niet meer als optie wordt ervaren.

‘Je bent zo ingesteld op één succesmodel, dat je niet weet hoe je het anders kunt doen.’

Wat mij raakte was niet de inhoud, die herkende ik direct. Wat me raakte was dat hij het hardop zei. Over zijn eigen systeem. In een publieke sessie. Dat is precies wat de meeste boardrooms niet doen zolang de omzetlijn omhoog gaat.

Winnen maakt blind. Lang winnen maakt kwetsbaar.

De organisaties die dit het hardst nodig hebben, voelen de urgentie het minst. Blokker had 400 winkels, decennia aan klantvertrouwen en een merknaam die elke Nederlander kende. Ondertussen zette Coolblue een volledig andere manier van winkelen neer, servicegericht, emotioneel, obsessief op klanttevredenheid. Blokker reageerde laat. In november 2024 ging het failliet. Hema ontsnapte er net aan.

Het patroon is breed herkenbaar. Het growth-team dat jarenlang heeft gebouwd op paid acquisition ziet de CAC stijgen, terwijl community-led growth voor concurrenten wint, maar intern geen eigenaar heeft. Het datateam dat zo diep zit in zijn eigen pipelines dat AI-native tooling voelt als het weggooien van drie jaar werk. De retailorganisatie die haar omnichannel-strategie heeft geperfectioneerd, precies op het moment dat klanten het onderscheid tussen online en offline al lang niet meer maken.

Onderzoekers van IMD en IESE noemen dit de ‘success trap’: huidig succes verleidt organisaties om door te gaan met de huidige aanpak, ten koste van het verkennen van nieuwe oplossingen. Christensen beschreef het al in 1997. Het blijft het moeilijkst te zien van binnenuit, juist omdat alles nog werkt.

Succes is geen bewijs van toekomstbestendigheid. Het is soms het tegendeel. Wie stelt in jouw organisatie de vraag die niemand wil horen?

Als digitaal strateeg stel ik bij organisaties drie vragen die, hoe simpel ook, zelden een scherp antwoord krijgen:

Wanneer heeft jullie beste team voor het laatst zijn eigen aanpak fundamenteel ter discussie gesteld, niet omdat het moest, maar omdat het wilde? Wie in deze organisatie heeft het mandaat om te zeggen: dit werkt niet meer, ook al zijn de dashboards nog groen? Hoeveel van onze digitale strategie is gebouwd op wat werkte, in plaats van op wat nu werkt?

Ik stel ze al twintig jaar bij organisaties, in de commerciële sector en bij de Rijksoverheid. Ik krijg zelden een scherp antwoord. Niet omdat mensen de vragen niet begrijpen. Maar omdat het antwoord iets vraagt wat moeilijker is dan een roadmap: eerlijkheid over wat het succes van gisteren je vandaag kost.

Het team dat zichzelf verslaat, wint van iedereen.

Singapore bouwt structurele mechanismes om zijn eigen succesval te doorbreken: kortere planningscycli, scenarioplanning als ontwerprincipe, en leiders die hun eigen zwaktes hardop benoemen, niet als zelfkritiek, maar als strategische noodzaak. Want wie zijn blinde vlekken kent, kan erop anticiperen. Wie ze ontkent, wordt er op het slechtst mogelijke moment door verrast.

Voor digitale leiders in het bedrijfsleven is de vertaling concreet: bouw feedbackloops die je succes bevragen, niet alleen vieren. Geef het team dat jaar na jaar wint ook de opdracht om zichzelf te verslaan. En zorg dat er iemand in de organisatie is die het mandaat heeft, en de moed, om te zeggen wat niemand wil horen zolang de omzet klopt.

Het begint bij de leider. En daar eindigt het ook.

Over de auteur: Stephan Makatita is Strateeg digitale transformatie (voormalig CDO) op het snijvlak van marketing, technologie en organisatieverandering.