Innovatiehelden: hoe Marco Smit HEMA leert experimenteren en de klantbeleving centraal te stellen

In Innovatiehelden worden inspirerende Nederlandse corporate innovators en hun visie op succesvolle innovatie in de spotlights gezet. Vandaag deel twee met Marco Smit, manager van het Digital Innovation Lab van HEMA. 

Marco Smit.

Hallo Marco! Dank voor dit interview. Kun je ons eerst iets vertellen over je achtergrond en hoe je bij HEMA terecht bent gekomen?

“Jazeker, ik ben een Tukker die houdt van reizen en zijn studie bedrijfskunde heeft genoten in Groningen. Al tijdens deze studie ben ik voor Randstad gaan werken om professionele werkervaring op te doen en te ervaren hoe ik mijn passie voor innovatie en ondernemerschap te gelde kon maken bij een corporate. Achteraf gezien bleek dat de vrijheid om verbeteringen en innovaties door te voeren vrij beperkt was in mijn startersfunctie. Bij Innovation Booster, dat grote bedrijven in Europa en de Verenigde Staten leert innoverend te ondernemen om toekomstige waarde te realiseren, was die ruimte er wel. Ik klom snel op van consultant naar MT- lid en partner en leerde grote projecten te draaien in binnen-en buitenland. En toen werd ik vader. Een moment van bezinning, niet alleen privé, ook op werkvlak. Ik wilde nog een stap maken, merkte ik, en graag weer bij een corporate, maar nu met meer ervaring. En zo belandde ik in deze rol bij HEMA: een prachtig merk dat middenin de transitie zit van oer-Hollandse retailer tot een internationaal merk dat de klantbeleving centraal stelt. En juist door die transformatie alle kansen biedt om innovatief en ondernemend bezig te zijn.” 

Je bent manager van het Digital Innovation Lab, wat doet dit lab precies?

“Al doet het woord misschien anders vermoeden, het innovatielab is geen grote ruimte voor mensen met een laboratoriumjas, maar vooral een werk- en denkwijze. Een plek waar we HEMA klaarstomen voor de toekomst in een weerbarstige en snel veranderde wereld door technologische oplossingen te ontwikkelen die bijdragen aan de klanttevredenheid en de efficiëntie van werknemers. We ondersteunen daarbij de business van de verschillende ‘werelden’: e-commerce tot aan de winkeloperatie, vanuit IT-perspectief met het uitrollen van oplossingen die onze collega’s en klanten gaan helpen. Anderzijds kijken we voortdurend met de blik vooruit: wat zijn kansen die HEMA moet benutten? Op welke nieuwe technologische trein moeten we springen zodat we ook in de toekomst collega’s en klanten frictie loos een HEMA-winkel in- en uit kunnen lopen? Intern ondersteunen en versnellen we dus, extern zijn we de enabler die reuzenstappen zet voor de digitalisering van de HEMA in de snel veranderende wereld die Retail heet.” 

Het innovatielab rolt ook nieuwe proposities uit. Kun je een voorbeeld geven van zo’n nieuwe propositie?

“Binnen het lab dat bestaat uit vijf mensen ontwikkelen we voortdurend nieuwe proposities waarbij de klantbeleving van de medewerker en de klant centraal staan. Een goed voorbeeld is Click & Collect. Hiermee ondersteunen we de winkelmedewerker in het afhandelen van online bestellingen die in de winkel worden opgehaald door onze klanten. Dat traject was heel analoog, dus hebben we getest hoe je dit proces in de winkel zelf het best kunt inrichten, op zo’n manier dat het de winkelmedewerker én de klant zo min mogelijk tijd kost. Dat leidde tot de ontwikkeling van een applicatie waarmee de medewerker gemakkelijk een pakje kan opbergen, lokaliseren en overhandigen aan onze klanten. Met digitale oplossingen als Click & Collect verbeteren we de ervaring in een HEMA-winkel voor zowel klanten als medewerkers, want dat is altijd het hoofddoel.” 

Hoe ziet de ontwikkeling van een dergelijk innovatietraject er bij jullie uit?

“Om tot diensten als Click & Collect te komen, gebruiken we een proces waarin 3 D’s centraal staan: Discover, design en deliver. Discover is de ontdekkingsfase: daarin kijken we vanuit een gedefinieerde scope rondom welke problemen leven bij welke doelgroep. Pas als we dat scherp hebben, ontwerpen we in de design fase een ontwerp dat we testen bij de klant. Met de feedback verfijnen en tweaken we vervolgens het eerste concept tot een minimal viable product: de minimale oplossing die de maximale waarde vindt voor het specifieke probleem op dat moment. Pas als we zeker weten dat de klant aangeeft de oplossing ernstig te gaan missen als we die weer weghalen, gaan we over naar de deliver-fase. Hierin kijken we hoe we de organisatie kunnen inrichten zodat de propositie kan groeien. In dit hele traject trekken we samen op met de business om innovatie ook echt te laten landen in de organisatie.” 

Hoe belangrijk is draagvlak als deze om überhaupt te kunnen innoveren en welke tip heb je voor andere innovatiemanagers om die ook te krijgen?

“Cruciaal. Als een innovatie pas in een laat stadium, als het al bijna af is, naar de business wordt teruggebracht, is het heel normaal dat deze mensen zeggen: ‘We begrijpen dit niet, wat moeten we hier mee?’. Daarom: sluit de business in een zo vroeg mogelijke fase aan, neem ze mee in je plannen, betrek ze, organiseer bijpraatsessies, laat ze meedenken. Je zult er geen spijt van hebben.” 

Commitment is één ding. Welke andere randvoorwaarde is nodig om innovatie voor jullie te laten slagen?

“Dat de mensen met wie je werkt – of dat nu je collega’s of je leidinggevende zijn- open staan voor innovatie, dat ze echt willen zoeken naar verbetering, naar werkbare oplossingen en dat ook echt uitdragen. Niets is makkelijker dan innovatie ten overstaan van een groep dood te slaan. Er hoeft maar één iemand te zeggen: ‘Dat hebben we al een keer gedaan’, of ‘daar heeft de baas toch geen geld voor over’ en de rest van de groep zal zich niet gesterkt voelen om er mee door te gaan, terwijl juist die kwetsbaarheid nodig is om vernieuwend te kunnen en willen zijn. Je wilt tenslotte begrijpen waarom het eerder niet is gelukt of wat je zelf anders kunt doen om het wel te laten slagen. Dáár zit de grootste winst.” 

Hoe creëer je zo’n ‘innovatieve mindset’ in je team of organisatie? Welke tips heb je op dit vlak voor andere innovatiemanagers?

“Maak het stimuleren van openheid integraal onderdeel van je werkproces. Onze afdeling, Digital, organiseert bijvoorbeeld tweewekelijks faal en succes-sessies, waarbij mensen uit ons team wekelijks hun successen, maar ook de zaken die misgingen in alle openheid en kwetsbaarheid delen. Dat werkt heel stimulerend, niet alleen voor ons team, maar ook voor andere afdelingen die worstelen met de vraag hoe een meer open werksfeer te creëren. Ze zien bij ons dat deze manier van opereren werkt, en willen ervan leren. Zo creëren we een olievlek waarvan de hele HEMA profiteert.” 

Wat zou je nog willen bereiken?

“Mijn ultieme doel is dat ‘innovatie’ zo geland is binnen alle gelederen van HEMA, dat de hele organisatie efficiënt zichzelf aan het uitvinden is voor de toekomst. Er gebeurt momenteel zo verschrikkelijk veel in dit bedrijf en de wil om te veranderen en ons klaar te stomen voor de toekomst, is zo voelbaar, dat het heel eerzaam werk is om juist hier mensen het laatste zetje in de goede richting te geven. ” 

Dank voor dit interview! Tot slot: wie wil je nog meer geïnterviewd zien voor deze rubriek en wat wil je hem nog meer van haar vragen?

“Ik ben heel benieuwd naar de belangrijkste learnings van Lonneke Weierink/Linda Nieuwenhuizen van Centraal Beheer. Daar is innovatie en vernieuwing echt een belangrijk onderdeel van de organisatie geworden. De manier waarop ze daar zijn gekomen, spreekt me enorm aan.” 

Over de auteur: Jan-Willem van Beek is CEO bij Forty.