Netwerker

Ben Verwaayen is tweede man van het veelgeplaagde Lucent Technologies, de Amerikaanse leverancier van telecom-apparatuur en diensten. Emerce sprak met Verwaayen enkele weken voordat bekend werd dat het concern gesprekken met Alcatel voerde over een fusie, die vervolgens op niets uitliepen.
Door Anton van Elburg Foto's: Fjodor C. Buis

Verwaayen was negen jaar directeur van ptt Telecom voordat hij in 1997 toetrad tot het topmanagement van Lucent. De koers van deze afgesplitste AT&T-dochter schoot sinds de beursgang in april 1996 naar een hoogtepunt van 82 dollar in december 1999, maar zweeft nu om en nabij de tien dollar. Lucent is een icoon van het Amerikaanse bedrijfsleven. Het concern herbergt de befaamde onderzoekslaboratoria van Bell Lab's, en bezet de 28ste plaats op de Fortune 500-lijst.

Sinds medio 2000 is het echter kommer en kwel met Lucent. Klanten met voorgefinancierde orders (de zogeheten 'vendorfinancing') gingen failliet, en er blijkt een tijd lang op verkeerde technologie te zijn gewed. Om de haverklap moest het concern tegenvallende resultaten bekend maken, culminerend in een reorganisatieplan waarbij tienduizend man hun baan verloren, te beginnen met ceo Richard McGinn. Hij werd opgevolgd door Henry Schacht, die het concern al eerder leidde. Hoe heeft het zover kunnen komen en hoe loodst een topman een concern met honderdduizend werknemers door deze moeilijke tijden?

Er wordt vaak gezegd dat de markt in de tweede helft van 2001 zal aantrekken. Deelt u die mening?

"Er is een nieuwe fase in de markt aangebroken. Een paar jaar geleden maakte de deregulering van de telecommarkt heel veel nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk. Daarna brak de fase aan van wat ik 'droomgeld' noem. De 'financial engineering' was belangrijker dan het bedrijfsmodel zelf. Het was allemaal gericht op de vraag hoe er een toekomstverwachting was neer te zetten die te kapitaliseren viel op de beurs. Dat hele model is in elkaar gevallen, toen men zich begon af te vragen of de verwachtingen reëel waren. Een jaar geleden bleek dat veertig procent van alle schulden in Europa voor rekening van de telecomsector kwam. Dat was het moment dat de beurs geweldig aan het terugkrabbelen ging. In de tweede helft van dit jaar wordt het beter dan waar we nu zijn, maar niet beter in vergelijking tot de periode 1999, 2000. Die periode kan niet terugkomen, omdat de bubble van de verwachtingseconomie is doorgeprikt. En zonder enige twijfel is het zo dat er voor 2002 betere verwachtingen zijn dan voor dit jaar. Beter dan nu, omdat we nu in de kater-periode zitten."

Die kater duurt anders wel lang.

"Duurt dat lang, een kater van zes maanden na een bubble van twee jaar? Ik vind dat helemaal niet lang. Deze correctie is op zichzelf heel gebruikelijk. Het is even schrikken geblazen, omdat we nog geen anderhalf jaar geleden met elkaar dachten dat 'de nieuwe economie' weerbaar zou zijn tegen elke vorm van normale economische verwachting. Dat blijkt niet zo te zijn. Toen de 'Fed' de rente met een half procent verlaagde [op 15 mei, red.] was men nog steeds voorzichtig over de vraag of er wel voldoende sprake is van herstel. Maar men zei ook dat we niet moeten vergeten dat de productiviteit nog steeds stijgt, en dat is natuurlijk de motor geweest van alle ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden. In de oude sector is nog steeds een degelijke groei in productiviteit met behulp van informatietechnologie te verwachten. Misschien is dat wel een sleutelwoord: degelijke groei. Daar worden nog steeds grote bedragen in geïnvesteerd. Verstandige investeringen waarvan je de terugverdientijd kunt overzien."

Waar meet Lucent groei aan?

"Wij meten kapitaalsinvesteringen van onze klanten: de ptt's. Die hebben te maken met een wezenlijke verandering van hun bedrijfsmodel. De telecombedrijven hebben nog steeds te maken met een gigantische groei in verkeer. Het IP-verkeer groeit zelfs met honderd procent per jaar. Daarvoor zijn nieuwe investeringen noodzakelijk. Tegelijkertijd zijn hun opbrengsten niet recht evenredig gestegen met de groei van het verkeer, omdat de prijs per eenheid product afneemt. De laatste maanden zijn een aantal spelers bezig geweest hun bedrijfsmodel op orde te brengen, en waren daardoor terughoudend met nieuwe investeringen.

Sinds de deregulering is er veel gesproken over toenemende concurrentie, en nieuwe spelers die een deel van de markt naar zich toe zouden trekken. Dat is niet waargemaakt. Veel van die nieuwe spelers hebben niet de vereiste degelijkheid om grote klanten te verleiden hun kritische bedrijfsprocessen aan hen toe te vertrouwen. Veel bedrijven bleven trouw aan hun bestaande leveranciers vanwege de absolute noodzaak van betrouwbaarheid."

In Duitsland en Engeland denken UMTS-licentiehouders erover gezamenlijk netwerken te gaan bouwen. Is dat een tegenvaller voor Lucent als leverancier van zulke netwerken, dat betekent immers minder potentiële afzet?

"Daar ben ik niet op tegen omdat je dan een gedegener gebruik van netten krijgt. En hoe gedegener dat is, hoe beter het voor de leverancier is. De umts-veilingen zijn te wijten aan een absolute kortzichtige gulzigheid van de overheid. Voor de umts-veilingen waren telecombedrijven belangrijke motoren van de economie. Ik ken het argument dat de telecombedrijven daar zelf bij waren, maar de keuze was betalen of niet betalen. Toen Telia in Zweden buiten de boot viel, schreef men het bedrijf af, want ze hadden geen umts-licentie. Nu, zes maanden later, roepen dezelfde mensen dat die bedrijven gek waren om zoveel te betalen. Niemand heeft gevraagd om deze licentiegekte te beginnen, dat heeft de overheid zelf bedacht. Gegeven het feit dat een licentie niets anders is dan vooruitbetaalde belasting, laten we dan ervoor zorgen dat we een terugverdienmogelijkheid creëren. Dan bestaat ook de kans dat de telecombedrijven zich opnieuw tot een motor van de economie ontwikkelen. Als daarbij het gezamenlijk gebruik van netwerken een oplossing is, zou ik zeggen: omarm die. Er is geen afzet waar geen markt is. Als er geen bedrijfseconomisch model te verzinnen is, gaat men ook geen spullen bij ons kopen. Ik heb liever een gedegen markt met minder aanbieders en minder potentiële klanten, dan een in theorie grote markt die in de praktijk niets voorstelt."

Ontbreekt het niet aan een nieuwe killer-app?

"Daar wachten ingewijden op, maar niet de gemiddelde Nederlander. Die wordt overspoeld door nieuwe dingen waarvan hij niet weet hoe het allemaal werkt. Voor de Emerce-lezers is het al niet meer interessant om over gprs te praten. Voor de gemiddelde Nederlander is gprs nog steeds een groot vraagteken. En er kan heel veel mee, en met de derde generatie mobiele telefonie kan nog veel meer, maar het moet wel enige tijd krijgen om in te burgeren. Zoals we weten heeft internet veel te maken met gedrag, en gedrag verander je niet zomaar."

Is dat bewustzijn ook breed gedragen binnen Lucent? Is er minder push om nieuwe dingen op de markt te brengen?

"Absoluut niet. Wij besteden nog steeds vier miljard dollar aan 'research and development'. De push van nieuwe technologie is onveranderd. Wel veranderd is dat de acceptatie van nieuwe technologie veel meer samenhangt met het onmiddellijk begrijpen wat de voordelen zijn; die voordelen wil men kunnen berekenen. Er zijn drie redenen waarom nieuwe technologie geaccepteerd wordt: om er nieuwe diensten mee te verkopen, de kosten per eenheid product omlaag te brengen en de complexiteit van het netwerk te verlagen. Meer bandbreedte en hogere snelheden zijn op zichzelf geen redenen meer. Vandaag de dag wordt er een aantal vragen bijgesteld. Kunt u het netwerk 24 uur per dag operationeel houden? Hoe zit het met de kwaliteit van de diensten? Hoe integreer je dat met andere technologieën? Veel van de grote ondernemingen in Amerika laten pas na twee jaar testen nieuwe technologie in hun netwerk toe. Dat is heel logisch omdat met terugwerkende kracht nieuwe technologie geïntegreerd moet worden met technologieën van tien, vijftien jaar geleden."

Dus minder hardware en meer software?

"Er treedt inderdaad een wezenlijke verschuiving op van product naar dienst. Het is niet meer voldoende om een technologie via een product in de markt te zetten. Het is belangrijk dat het product bijdraagt aan het totale rendement van de beoogde dienst. We denken dus in de vorm van oplossingen. Dat heeft te maken met netwerkmanagement, met de operationele kant van de zaak. Dat vraagt een horizontale aanpak, in plaats van een verticale, productgeoriënteerde aanpak. Dat betekent een belangrijke verschuiving van de waardeketen in de onderneming. We willen voor de klant een omgeving creëren waarin niet meer sprake is van maximalisatie, maar van optimalisatie."

Wat bedoelt u daarmee?

"Maximalisatie is een bepaald element helemaal uitputten. Dat is niet noodzakelijkerwijs het beste in de optelsom van technologie die een bedrijf moet gebruiken. Bij optimalisatie gaat het om het totaal en probeer je verbeteringen aan te brengen die misschien niet het uiterste halen uit de technologie, maar die overall wel het uiterste in economische en technische zin met zich meebrengen. Kijk naar nieuwe optische systemen. Die kunnen leiden tot een aanzienlijke verhoging van snelheid in transport. Als een bedrijf niet de mogelijkheid heeft om dat tegelijk te vertalen in een netwerkmanagementsysteem, is er wel capaciteit gebracht, maar is die niet ten nutte van de klant gemaakt. De verhouding tot de klant wordt daardoor ingrijpender. Niet het product ergens neerdonderen en dan zeggen: hier is het en u ziet maar.

"Telecombedrijven hebben kritische massa nodig en globaliseren daarom ontegenzeggelijk. Door die globalisering vindt er in de wereld een consolidatie plaats van de telecomspelers. Als een leverancier die 'surround' wil geven, is een hele intensieve samenwerking nodig. Dus is het ook zo dat het aantal leveranciers afneemt. Omdat je maar aan een beperkt aantal partijen die hele brede samenwerking kunt aanbieden."

In BusinessWeek werd forse kritiek geuit op Lucent's brede aanpak. Veel telecombedrijven zouden juist kiezen voor een mix van best-of-breed producten.

"Dat is absoluut niet zo bij de klanten waar wij het van moeten hebben. Dat is de top veertig in de wereld, en de kleinere spelers die de kwaliteit van de grotere spelers willen navolgen."

Brengt dat niet grote risico's met zich mee; een totaalaanbod voor een kleine groep klanten?

"Absoluut. Het winnen of verliezen van een enkelvoudige order wordt belangrijker omdat de omvang van die orders groter wordt. We hebben net een grote cdma-order binnen uit China, een absolute groeimarkt. Het is echt een doorbraak, want al toen ik bij Lucent kwam, waren we daar mee bezig. Het zijn hele grote 'stakes' die op het spel staan. Het is bijna binair, je krijgt hem of je krijgt hem niet. De risico's nemen tegelijkertijd ook af. Want als je eenmaal bij een klant binnen bent, dan heb je veel meer gelegenheid om te zorgen dat je oplossingen en je services een hele innige verhouding krijgen."

Medio 2000 besloot Lucent het roer om te gooien omdat omzet en winst tegenvielen. Hoe is het inzicht ontstaan dat het anders moest?

"Inzicht ontstaat doordat je een klap voor je hoofd krijgt. Wij hebben als bedrijf meegedroomd met de rest van de markt in de tijd dat acquisities werden gedaan op basis van technologie en de betaling werd gedaan naar de hoeveelheid engineers die in zo'n bedrijf werken. Daar hebben we dus hard aan meegedaan. We hebben gekocht buiten onze vaste relatiekring van bedrijven. Dan klapt die markt in en dan denk je: waar ben ik eigenlijk mee bezig? Nu moeten we vanuit kracht organiseren. Van daaruit kunnen we groeien. Dan groeien we vanuit de logica van de onderneming, en niet vanuit de gedachte dat je eigenlijk iets anders moet zijn dan je bent."

"Als het fout gaat, kom je eerst in de fase van de ontkenning. Dan maak je jezelf wijs dat er eigenlijk niets aan de hand is. Toen we naar het budget voor 2001 keken, concludeerden we dat we onder de bestaande omstandigheden de bedrijfsvoering niet konden voortzetten op dezelfde wijze. Het kostenpatroon moest omlaag, en we moesten heel nadrukkelijk kijken naar onze investeringen in 'research and development'. Kijk, wij hebben nooit gebrek gehad aan knapheid. We grossieren in Nobelprijswinnaars. Maar daar eet je geen boterham van. Je eet pas een boterham als je dat bruikbaar kunt maken. Nou, die omslag was eind van het fiscaal jaar 2000 duidelijk. En dan culmineert dat in ons geval in een verandering aan de top van het bedrijf. Omdat de rol van de leider in de onderneming heel simpel is: hij zet de toon en de agenda."

De toenmalige CEO McGinn kon dat niet?

"Misschien kon hij het wel en wilde hij het wel, maar als je een hele tijd linksom bent gegaan, en vervolgens rechtsom moet, is dat lastig. Zo'n verandering heeft een reële maar ook een symbolische waarde. Dat is minder spannend dan het lijkt, hoewel het voor de betrokkene natuurlijk ingrijpend is. Het besluit was het resultaat van een analytisch proces."

Stuurt Lucent nu op andere parameters dan omzetgroei?

"Omzetgroei blijft bijzonder belangrijk, maar we sturen nu veel meer op cash. Cash is king. We sturen ook op marges, en vooral op gedegenheid van relaties. De langdurigheid van de relatie speelt een grote rol bij het plaatsen van investeringen."

Betekent de omslag ook dat Lucent minder aan vendor-financing doet?

"Ja, aanzienlijk minder en anders. We zijn terughoudender geworden. Veel minder speculatief. We hebben zo'n twintig procent gedaan van het jaar daarvoor. We hebben voldoende klanten die er geen belangstelling voor hebben. Ik heb tegen heel veel klanten gezegd: ik ben een lousy bankier, maar wel een leverancier van goede technologie. We hebben een tijdje die rollen vermengd."

Hoe wordt de research and development aangestuurd? Is het afwachten wat men bedenkt, of wordt er ontwikkeld op basis van wat de markt wil?

"Dat is altijd een iteratief proces. 'We lopen tegen dit probleem aan, wat is er aan te doen.' Of iemand verzint iets nieuws. In zo'n creatief proces moet je iemand alleen laten. Als je dat onmiddellijk aan de gesel van de markt blootstelt, komt er niets van terecht. Vervolgens moet die creatieve vrijheid ingeperkt worden, want niet alles wat mogelijk is, is verkoopbaar. De vraag is altijd of een uitvinding tegen een acceptabele prijs in de markt gezet kan worden. Het is niet meer innovatie tegen elke prijs. Het is juist innovatie tegen een prijs."

Hoe belangrijk zijn patenten in de telecomwereld?

"De hele intellectual property-kant van de bedrijfsvoering is waanzinnig belangrijk. Om mee te kunnen spreken in consortia is de intellectuele inbreng bepalend voor de rol en de stem die je in het kapittel hebt. Je kunt helemaal de boot missen, als je uitsluitend afhankelijk bent van wat anderen hebben ontwikkeld. Dan ben je hooguit een productiehuis. We leggen dus vreselijk grote nadruk op de bescherming van ons intellectueel eigendom."

Staat dat op gespannen voet met bezuinigingen?

"Natuurlijk vraagt men meer. Ik ken geen research-afdeling die niet meer wil. Dat hoort ook zo. Het managen van artiesten, want dat zijn researchers, is ontzettend lastig. Het is een spanningsveld tussen flexibiliteit en vrijheid en innovatie op bestelling. Degene die dat beter doet dan een ander zal ook betere resultaten te zien geven."

Worden er andere eisen aan leiderschap gesteld dan tien jaar geleden?

"Absoluut. Er zijn ongelooflijk veel dingen anders. Een wezenlijke andere invalshoek is de snelheid van oorzaak en gevolg. Je doet wat en dat vertaalt zich snel in de verlies- en winstrekening. Vroeger zat daar een soort demping op. De technologieën veranderden langzamer, het marktgedrag veranderde langzamer, de balansen waren vet. Je kon wat klappen oplopen. Nu moet je anders managen, veel meer als een bok op de haverkist zitten. Ten tweede is het een echte globaliserende markt. Je gaat waar het talent zit, waar de markt zit. Veel minder het betreden van bestaande paden. Het derde en misschien wel meest ingrijpende is dat je te maken hebt met zeer hoog opgeleide collega's, die allemaal een redelijke claim op vrijheid van handelen en denken hebben. En het dus veel meer gaat om het creëren van de juiste voorwaarden, dan om het nemen van gedetailleerde besluiten. Hier geldt nadrukkelijk dat de kunst van goed delegeren onder bestaande voorwaarden van essentieel belang is om aan snelheid en kennis te blijven voldoen. Waar een manager op moet letten is dat hij veel meer als de coach optreedt, die zorgt dat alle individuele briljantie wel leidt tot een geheel."

Aan de andere kant moet je wel als een 'bok op de haverkist zitten'.

"Ja, en daarom is de informatievoorziening, de interne IT cruciaal. Een maand na datum de financiële situatie onder ogen krijgen, kan niet meer. Je moet het in realtime zien, en realtime weten wat er gebeurt. Dat betekent dat je moet zorgen dat je in realtime kunt managen op de balans, de cashflow en de marktbewegingen die anderen maken. Bij Lucent speelde zeker mee dat onze interne infrastructuur niet meegegroeid was met de groeiende markt. We hebben daar heel veel aan gedaan. We hebben nu een systeem waarin ik realtime kan zien waar een order zich bevindt, hoe ver het project is, hoe het met de klant zit, of er betaald wordt. Het is belangrijk dat een countrymanager of een accountmanager onmiddellijk kan reageren. Wij laten nu het merendeel van onze transacties via het net verlopen. Dat betekent ook dat onze klanten zelf kunnen kijken waar de projecten staan. Dat is voor grote infrastructuurprojecten, die vaak heel ingewikkeld zijn, heel belangrijk. Wij zouden zonder het net niet meer onze bedrijfsvoering kunnen doen."

Is de druk van buitenaf groter?

"Tuurlijk. Dat is niet ongezond. Maar ik heb niet zoveel druk van buitenaf nodig om die druk zelf te voelen. Terwijl ik daar heel blijmoedig over ben. Niemand hoeft mij te vertellen dat rode cijfers niet goed zijn. En niemand hoeft mij te vertellen dat het winnen of verliezen van een order een wereld van verschil is. Er is ontegenzeggelijk grote druk omdat de verwachtingen natuurlijk heel erg hoog waren. Twee jaar geleden dacht iedereen dat Lucent op water kon lopen. Dat blijkt dus niet het geval te zijn. Daar krijg je natte voeten van." E

kader1

30 september 2000

Spin-off Avaya

10 oktober 2000

Lucent geeft winstwaarschuwing voor Q4 2000. Beurskoers keldert van 32 naar 24 dollar

23 oktober 2000

CEO Richard McGinn stapt op, en wordt opgevolgd door Henry Schacht

24 januari 2001

Herstructureringsplan om 2,7 miljard dollar te bezuinigen. 10.000 banen gaan verloren

23 februari 2001

Lucent stelt een kredietlijn van 6,5 miljard dollar veilig

28 maart 2001

Beursgang spin-off Agere

4 april 2001

Lucent ontkent geruchten over bankroet

6 mei 2001

Chief Financial Officer Deborah Hopkins verlaat het bedrijf, opgevolgd door Frank D'Amelio

29 mei 2001

Fusiebesprekingen met Alcatel gestaakt

14 juni 2001

Geplande verkoop van fabrieken aan Flextronics gaat niet door

Kwartaalcijfers LucentMaart 2001Dec 2000Sep 2000Jun 2000Mar 2000Omzet$5,915$5,841$8,680$8,713$10,256Netto winst$-3,688$-1,579$-484$-301$754(in miljoenen dollars) bron: Smartmoney.com