Deel dit artikel
-

Topman Sarenza: ‘Investeerders zijn onze grootste vijanden’

De Nederlandse online schoenenmarkt is net als in veel andere landen een verdringingsmarkt. Toch denkt het Franse Sarenza goede kaarten te hebben. “Wij zijn een grootmacht in onze business”, aldus CEO Stéphane Treppoz (46).

Het online schoenenbedrijf, dat ook modieuze tassen verkoopt, is sinds april vorig jaar actief op de Nederlandse markt. Het bedrijf ondervindt net als andere spelers in de markt vooralsnog weinig hinder van het huidige economische klimaat. Het marktaandeel van deze industrie groeit jaarlijks zelfs met een paar procenten: halverwege 2012 stond de teller in Nederland op elf procent, een stijging van 2,2 procent ten opzichte van het jaar ervoor. En dat terwijl de cijfers van de beste verkoopmaand, die van december, nog moesten komen.

Volgens experts zal de Nederlandse online schoenenbusiness de komende jaren blijven groeien, tot een martkaandeel van twintig procent in 2015. Het Economisch Bureau van de ING voorziet over zeven jaar zelfs een marktaandeel van 35 procent, waarbij dus een op de drie schoenen online zal worden gekocht.

Sarenza’s CEO, die sinds 2011 met zijn managing director de scepter zwaait over het pan-Europese bedrijf, richt zijn pijlen echter niet direct op ons land. “Nederland doet het goed in onze top vijf en is topscoorder wat betreft klantbestedingen, maar onze prioriteit is nu om de grootste online schoenwinkel van Europa te blijven. De teller staat nu op 25 landen.”

Treppoz, die vorig jaar grootaandeelhouder werd, weet wat hij wil: “Small is not beautiful. Wil je het spel goed spelen, dan moet je dat op Europees niveau doen. Zalando en Amazon zijn dan ook onze grootste concurrenten.”

Hebben jullie net als je concurrenten de ambitie om op termijn een online warenhuis te worden?
“Nee, we blijven ons focussen op de online schoenenverkoop. Daar ligt onze expertise en dat is waar we goed in zijn. Andere producten erbij leiden alleen maar af. Schaal is voor ons belangrijker dan verbreding van het assortiment.”

En toch verkopen jullie ook tassen. En wie weet straks ook wel riemen?
“Meer dan tachtig procent van onze omzet is toe te schrijven aan schoenen. Dat we tassen verkopen, is omdat die relatief veel opleveren. Ze komen veelal niet retour. Het opnemen van riemen is nog nooit bij me opgekomen, maar zou inderdaad kunnen. Verder hebben we geen ambities op dat vlak.”

In verhouding tot andere landen spenderen Nederlanders het meest op jullie site. Tijd voor een gericht mediaoffensief?
“Vooralsnog doen we dat alleen online, door te adverteren op Facebook, Google en andere manieren, waaronder affiliate marketing. Gezien de potentie zullen we volgend jaar in Nederland ook traditionele media gaan inzetten, denk aan televisie, radio en andere offline kanalen.”

Ons land staat in jullie top 5, samen met Frankrijk, Duitsland, Italië en Spanje. Wie staat op welke positie?
“Thuisland Frankrijk staat op nummer één. Verder doe ik daar geen mededelingen over. Natuurlijk is het wel zo dat de Zuid-Europese landen meer last van de crisis hebben dan het noordelijke deel. Gezien de verkoop durf ik wel te stellen dat in Duitsland de crisis voorbij lijkt te zijn. Ook jullie zitten – met de hakken over de sloot – aan de goede kant van de streep.”

Wat betekent dat voor jullie omzet in 2012?
“Die zal overall zo’n twintig procent hoger uitkomen dan in 2011, toen we honderd miljoen euro deden. Van de afgelopen vijf jaar zijn we drie jaar winstgevend geweest. Vorig jaar was daar één van.”

Sarenza is in 2005 opgericht naar het model van het Amerikaanse Zappos.com, waar de klant tot in het extreme centraal staat. Toch moet je bij jullie bijna 48 uur wachten op een bestelling.
“Evenals bij andere webshops is klantenservice bij ons een essentieel onderdeel, maar het is voor ons geen differentiator meer. Dat proberen we nu te doen door de wijze waarop we onze producten online aanbieden en door onder meer zeventig schoenmerken op te nemen die nergens anders online te koop zijn.”

Dan nog blijft 48 uur veel te lang…
“Klopt, we kijken ook naar een aantal mogelijkheden om bestellingen toch binnen 24 uur in Nederland te kunnen leveren.”

Gaan jullie een lokaal distributiepunt openen?
“Nee, dat is een nogal kostbare exercitie, dat geld hebben we nu niet. We houden het bij één distributiepunt in Parijs. Dat overigens niet van ons is, maar we inhuren. Dus ook het bijbehorende personeel, zo’n twintig tot vijftig mankrachten. We kunnen daar momenteel zo’n tienduizend paar schoenen per uur afhandelen, dat is voldoende. Ook voor de komende jaren. De tijdwinst zal ergens anders vandaan moeten komen.”

Zeventig merken op exclusieve basis, is dat niet een beetje weinig voor jullie schaalgrootte?
“Ik vind van niet, het is meer dan één procent van ons totale aanbod. En vergeet niet, ons schoenenassortiment is altijd nog groter dan dat van Zalando en Amazon. Het biedt daarnaast ook ruimte aan andere marktpartijen. En dat is prima.”

Het Nederlandse Omoda claimt ‘exclusiviteit’ op het gebied van modische schoenen. Tijd voor een overname of samenwerking?
“We volgen ze, maar hebben verder geen plannen. En als we hen al zouden overnemen, is er slechts ruimte voor één overkoepelend merk, Sarenza.”

Waarom zijn jullie zo gefocust op Europa; als pure player is opschalen naar andere werelddelen toch relatief makkelijk?
“Hier speelt ons beperkte distributienetwerk ons parten. Het verschepen van onze producten naar bijvoorbeeld de Verenigde Staten zou vandaag de dag een flinke kostenpost zijn. Nog afgezien van de onkosten voor de retouren. Dat willen we niet. Winstgevendheid gaat uiteindelijk boven onze expansiedrift. Mochten we buiten Europa actief worden – wat we niet van plan zijn – dan zal dat eerder in Azië zijn. Daar is de markt voor online schoenenhandel nog deels onontdekt en is de concurrentie nog niet zo groot als op de Amerikaanse markt.”

Hebben jullie baat bij de economische crisis?
“Ja, consumenten kopen eerder online. Aan ons de taak om ervoor te zorgen dat ze bij ons vinden wat ze zoeken. En niet, zoals in de fysieke winkel, worden afgeleid. Dat doen we bijvoorbeeld door alle aanbiedingen voor een bepaalde maat of soort schoen overzichtelijk weer te geven. Dus niet dat je, zoals bij Zalando, slechts een deel van het geheel te zien krijgt. Dat werkt zeker in een land als Nederland, waar gezocht wordt naar de beste deals, erg goed.”

Ongeveer twintig procent van het lokale assortiment bestaat uit nationale merken. Waarom?
“Naast ons eigen aanbod willen we in ieder land de top-5-schoenmerken in ons assortiment meenemen. We kijken daarvoor naar het aanbod in de lokale webshops en welke schoenen lokaal het meest in Google worden gezocht. Tot slot moet een merk van toegevoegde waarde zijn voor ons assortiment.”

Een schoen blijft maatwerk en is iets persoonlijks. Dat betekent per definitie een hoop retouren.
“Dat verschilt per land. Nederlanders en Duitsers sturen inderdaad veel terug. Evenals vrouwen. En hoe duurder de schoenen, des te eerder we ze terugkrijgen, tot soms wel dertig procent van de verkoop. In ons businessmodel hebben we daar natuurlijk rekening mee gehouden.”

Wat doe je eraan om dat aantal te reduceren?
“We testen alle schoenen, zo’n dertigduizend per jaar, zelf. Hierdoor weten we hoe ze zitten en wat de beste beschrijving en plek in ons assortiment is. Daarnaast sturen we bij iedere bestelling een pedimeter mee, zodat de maat geen issue is. Dat scheelt ook bij vervolgaankopen.”

Is de online schoenenmarkt een vrouwenbusiness?
“Bij ons op kantoor werken merendeels vrouwen, ook in het management. En online wordt tachtig procent van de transacties gedaan door vrouwen. Daarbij worden veelal vrouwenschoenen gekocht. Mannenschoenen en kinderschoenen zijn ieder goed voor twintig procent van de verkoop. Die verdeling zie ik niet snel veranderen.”

Waarom niet?
“Maandelijks geeft 95 à 96 procent van de huidige klanten aan op een later moment weer bij ons te willen kopen. Dat zegt genoeg.”

De Nederlandse vrouw koopt jaarlijks 3,6 paar schoenen. Dat is bijna de helft van de Franse vrouw. Hoe verwacht je dat aantal te verhogen?
“Door het creëren van emotie door de inzet van kwalitatieve visuals. Hiermee spelen we in op hoe vrouwen een online winkel beleven. Bij mannen werkt dat niet, die willen niet verrast worden. Daarnaast moet je het bestel- en retourproces transparant maken. Dat tezamen vormt een krachtige verkooptrigger.”

En de inzet van social media?
“Facebook en Twitter zijn voor onze klantenservice zeer belangrijke kanalen. Ik geloof echter niet in social commerce, totdat het tegendeel bewezen is.”

Geloof je wel in offline Sarenza-winkels?
“Nee, zelfs de grootste schoenwinkel kan maar één procent van ons assortiment tonen. Dus dat werkt niet. Daarnaast zou het ook maar voor een paar procent aan onze omzet kunnen bijdragen, dat is te weinig.”

En als servicepunt?
“Ook niet. We zijn een pure player die niet offline gaat.”

Dat is een gemiste kans, gezien nog altijd zestig procent van de schoenverkoop in de fysieke winkel plaatsvindt.
“Ons doel is niet om de offline verkooppunten weg te vagen, maar om de consument te overtuigen om – zoals in Frankrijk het geval is – van de zes paar schoenen die hij jaarlijks koopt er één online te kopen. Als je dat zoals nu in een groot deel van Europa weet te bewerkstelligen, is dat voldoende om succesvol te zijn. In onze business draait het om schaalgrootte, de big players. Wij zijn zo’n grootmacht.”

Subscription commerce, de maandelijkse verrassingsbox, is een nieuwe trend in e-commerceland. Interesse?
“We hebben er nog niet mee geëxperimenteerd, omdat ik me tot voor kort niet kon voorstellen dat deze vorm van e-commerce echt voet aan de grond zou krijgen. Voor ons segment biedt het in mijn ogen te weinig toegevoegde waarde. Het selecteren van de juiste schoenen voor iemand anders is allereerst erg lastig, waardoor het uiteindelijk al snel een kostenpost wordt. Daarnaast zou het een onevenredige druk op onze voorraden leggen. Ik zie ons hierin niet actief worden.”

Zes jaar geleden was Sarenza nagenoeg failliet. Wat ging er fout?
“Dat lag niet aan het concept, want dat is hetzelfde gebleven. Veel van de schoenen die we destijds verkochten, vielen niet in de smaak bij de consument. Daardoor kregen we tot zeventig procent retour. Dat in combinatie met het gratis verzenden en mismanagement werd bijna onze ondergang.”

In 2011 werd je zelf CEO en kocht je samen met je managing director iets meer dan tachtig procent van de bedrijfsaandelen op. Waarom?
“Wil je als CEO een gezond bedrijf bouwen, dan moet je allereerst controle hebben over de koers van een onderneming. Daarnaast hebben we in tegenstelling tot veel investeerders een langetermijnfocus, waarbij we niet uit zijn op financieel gewin. Als dat wel zo was, hadden we het bedrijf al twee keer aan Amazon kunnen verkopen. En ook aan Zalando en onze Franse concurrent Spartoo. Hoe aanlokkelijk ook, we zijn niet te koop.”

Ook niet als dat betekent dat je je concurrenten daardoor niet meer kunt bijhouden?
“Ja. Investeerders zijn onze grootste vijanden. Onafhankelijkheid is in onze business een groot goed.”

Sarenza heeft ook een webblog. Waarom?
“Het is naast social media, telefoon en dergelijke dé manier om in contact te treden en te blijven met onze klanten.”

Ook als er nauwelijks nieuwe artikelen worden gepost?
“Nee. Deels komt dat doordat Facebook en Twitter momenteel meer onze aandacht hebben. Daarnaast kost het onderhouden van een blog best veel tijd; tijd die we nu klaarblijkelijk niet kunnen vrijmaken. Dat is even niet anders.”

Ik hoor je helemaal niet over mobile. Ligt dat ook even buiten jullie scope?
“Nee, het is momenteel goed voor tien procent van al het online verkeer en een fractie als het gaat om de aankopen. Dat zal spoedig veranderen. We lanceren een dezer dagen onze mobiele site. Ik verwacht er veel van, zeker met betrekking tot productaanbiedingen.”

Wat staat er bovenaan je agenda voor 2013?
“Het verder verbeteren van onze klantenservice. We moeten het niveau van onze concurrenten evenaren en overstijgen, in alle landen waar we actief zijn. Dicht bij huis is dat relatief makkelijk te doen. Voor landen die verder van ons vandaan liggen, is dat nog een hele uitdaging. Niet alleen distributietechnisch, maar ook gezien de klantverwachtingen die daar weer anders zijn.”

Fotografie: Jochem Sanders

*) Dit artikel verscheen in het februarinummer van Emerce magazine (#119)

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond