Tom Peeters (Crisp): ‘Productkwaliteit gaat uiteindelijk het verschil maken’

Tegelijk met de vraag naar verse voeding die van dichtbij komt, groeit ook de behoefte aan gemak. Reden voor de Nederlandse online only supermarkt Crisp om een marktplaatsmodel te bouwen voor het kruispunt hiertussen. Met de consument aan de ene kant en kleinschalige producenten aan de andere. En een duidelijke visie op technologie en groei. “Vanaf dag één hebben we een single customer view”, stelt CEO en medeoprichter Tom Peeters.

In de tijd dat Crisp drie jaar geleden de markt betrad, waren de ogen voor online boodschappen vooral gericht op Picnic, dat het traditionele boodschappenassortiment in een app had gegoten, met scherp oog voor bestel- en bezorggemak. Met de productcategorie waarop Crisp zicht richt – lekkerder, verser en verantwoord – werden echter door andere bedrijven online al (bescheiden) successen geboekt in Azië, de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Het speelt volgens Peeters dan ook in op een universele behoefte die vooral onder drukke gezinnen leeft. Een misvatting daarbij neemt hij graag weg: “Het is geen stadsconcept. We rijden ook dagelijks richting Groningen en Limburg.”

Een overeenkomst met andere supers is wel het streven de plek te zijn voor dagelijkse behoeften, dus de weekboodschappen en de lekkere dingen voor in het weekend. “We worden nogal eens gezien als een delicatessenzaak, maar dat is vooral omdat mensen nog niet in de app zijn geweest en omdat die er mooi uitziet. De meest verkochte producten zijn wel degelijk brood, kaas, eieren, komkommers en avocado’s.” Een aanbod van ruim 2400 producten van zo’n zevenhonderd kleine producenten – veelal familiebedrijven met enkele tientallen medewerkers – dat meebeweegt met de seizoenen en dynamisch zichtbaar is in de app.

Mede geholpen door de pandemie was de omzet in 2020 7,4 keer zo hoog als het jaar ervoor, maar ook in 2019 lag dit cijfer al op 5,6 keer het eerste actieve jaar. Het is maximale groei binnen het gestelde kader voor service- en productkwaliteit, zegt Peeters. “Ook op het drukte moment van het jaar, de dagen rondom kerst, leveren we on time, in full binnen een éénuurstijdvak. Dat lukt zelfs voor 98,5 procent, waar andere spelers op tachtig procent zitten Maar wij denken dat we juist door die hoge belofte waar te maken over lange tijd nog zullen bestaan.” Een recente financieringsronde van dertig miljoen euro – via onder andere de oprichters van Just Eat Takeaway en Adyen en het Europese investeringsfonds Target Global – moet daarbij helpen.

Opvallend is dat Crisp voor klantcontact vol inzet op WhatsApp. Voordelen die daaruit voortkomen, blijken onder andere uit zaken waarmee de achterkant is ingericht, zoals vaste berichtstructuren en intelligente categorisering, waardoor agents meer tijd hebben voor het persoonlijke contact. Daarbij worden medewerkers niet afgerekend op metrics als gemiddelde afhandeltijd, maar zijn ze heel vrij in wat ze mogen en kunnen doen: van tijdsbesteding tot kortingen geven en producten aanraden.

Belangrijk is ook de dataverzameling bij alle contacten. En dat A/B-testen ook vanuit de serviceteams worden gedaan, niet alleen vanuit de marketingkanalen. Denk aan een kleine groep geen extraatje geven of de manier van communiceren aanpassen, om te leren hoe klanten willen dat er met ze gepraat wordt. En te zien of extraatjes tot ander gedrag leiden.

Feedback van klanten gaat realtime terug naar betreffende medewerkers om bijvoorbeeld leveranciers gauw op de hoogte te stellen van afwijkingen. En andersom worden klanten ook vlot geïnformeerd. Peeters: “Externe factoren kunnen de oogst beïnvloeden, zoals het weer. Doordat we in contact staan met boer en klant kunnen we bijvoorbeeld aangeven dat courgettes duur zijn doordat de oogst in Spanje is mislukt door hevige regenval in augustus. En mensen aanraden om iets anders te kopen. In plaats van de boer onder druk te zetten dat hij moet leveren.”

Een terugkerend onderwerp is de complexe keten. Hoewel de keten omwille van zowel maatschappelijke belasting als productkwaliteit kort is, brengt het werken met kwetsbare producten uitdagingen met zich mee. En zorgt de optelsom van honderden leveranciers, schommelende volumes en grillig klantgedrag voor de behoefte aan maatwerk in het marktplaatsmodel. “Er is nog veel winst te behalen in het opschalen en beter koppelen van vraag en aanbod, dus daar bieden we de oplossing voor.”

Logistiek is een cruciaal onderdeel van jullie business. Tegen de huidige trend van decentrale distributiecentra in werken jullie zo centraal mogelijk met slechts één dc. Vanwaar? “We zorgen ervoor dat we in verschillende zones gekoeld, bevroren of juist niet gekoeld vervoeren, zoals bij bananen en tomaten. Mensen accepteren het wellicht als je die ook op zes graden vervoert, maar het product wordt er minder goed door, dus doen we dat niet. We geloven er namelijk in dat op termijn het verschil gemaakt gaat worden op productkwaliteit. Daarom zijn we relatief centraal georganiseerd, want we hebben bijvoorbeeld een bananenrijpkamer en die kun je niet op honderd plekken in Nederland neerzetten. Daarnaast geeft het centraal matchen van vraag en aanbod ons meer efficiëntie. De hele keten is gebouwd om uiteindelijk het verschil te kunnen maken op product. Dat we daadwerkelijk ander brood, eieren en tomaten kunnen aanbieden.”

Er wordt in jullie veld veel ingezet op personalisatie. Hoe staat dat bij Crisp? “Onze infrastructuur is erop voorbereid, want personalisatie zal op den duur een onderscheidende factor worden. De onvoorspelbaarheid van gedrag is echter nog een uitdaging. Mensen switchen veel. Momenteel is vooral een visie op methodiek belangrijk. Ik zie een parallel met autonoom rijden. Dat gaat ook niet in één stap. Momenteel laten wij bijvoorbeeld mensen die voor het eerst in de app zijn andere informatie zien dan klanten die al voor de honderdste keer shoppen. Producten laten we nog niet op verschillende manieren zien. Daar verzamelen we echter al wel data over. Bijvoorbeeld welke producten meer of minder worden gekocht in bepaalde gevallen. Ik geloof er echter in dat het succes niet komt door het toepassen van personalisatie an sich, maar door de klant goed van dienst te zijn. Matige personalisatie is slechter dan geen personalisatie.”

Met de nieuwe funding wordt onder andere het platform verder ontwikkeld. Waar gaat de aandacht naar uit? “Onder andere naar het beter inschatten in hoeveel aanbod en vraag er is en daar communicatie op loslaten richting leveranciers. Aanvankelijk verliep dat heel basic, namelijk via e-mail. Wat je dan automatiseert naar bulk en een next step is een goed supplier portal. Die winst is niet te onderschatten. Als er bijvoorbeeld veel zeebaars is gevangen, kunnen wij de app aanpassen om er eens aan te denken om dit weekend zeebaars te eten. Binnen een dag indien nodig. Daarnaast heeft een voorspellend model de aandacht. Waarbij ik erin geloof dat vooral focus op de data die wij zelf verzamelen het verschil zal maken. Externe bronnen gebruiken we bijna niet.”

Ook in Food rukt robotisering in logistiek op. Hoe staan jullie daarin? “Op korte termijn is er vooral veel te doen in ‘digitale robotisering’, machine learning. Met fysieke robots experimenteren we nog niet. Voor vers voedsel moet dat nog wel een paar stappen verder zijn. Een bakje kwetsbare tomaten automatisch per robot picken, daar is veel voor nodig. Net als bij het überhaupt online kopen van deze categorie, is het ook qua robotisering relatief laat. Daarbij hebben wij het ook niet nodig om een winstgevend bedrijf te bouwen. We hoeven niet één cent eraf te knijpen om het rond te rekenen.”

De app is opgezet als volledige winkel. Hoe gaan jullie om met bijvoorbeeld promoties? “We kiezen altijd het uitgangspunt van de klant en maken op basis daarvan alle keuzes. Dat klinkt logisch, maar dat is het in de echte wereld niet. Leveranciers hebben in het supermarktwezen veel invloed, doordat ze bijvoorbeeld meebetalen aan de winkel door een plek in een schap te kopen. Wij verkopen bijvoorbeeld geen vaste blokken in onze nieuwsbrief. Promoties worden niet gedirigeerd op basis van onze leveranciers, maar vanuit klantbehoefte. Dat we de leverancier er vervolgens bij betrekken, is logisch. En dus kijkt ons team altijd naar wat er op een bepaald moment leeft bij de klant. Doordat we digitaal werken en ons systeem zo gebouwd hebben dat er een single view of the customer is. Dat is vanaf dag één zo opgezet en extreem belangrijk.”

Hoe ziet jullie marketingstrategie eruit? “Het bedrijf is opgezet om te groeien als een olievlek, waarbij tevreden klanten anderen kunnen aansteken. Een derde van onze maandelijkse nieuwe klanten komt van ‘invite a friend’, waarbij iemand zijn vrienden een product kan geven. Toen we daarmee startten, zat daar geen incentive op, maar deed men dat al wel massaal. Een andere derde komt via performancemarketing. Vooral gericht op Facebook en Instagram. Wat mijns inziens ook normaal is voor een snelgroeiend bedrijf. De rest van de groei is organisch. Dat versterkt elkaar, hoe groter de klantbasis, hoe sneller het gaat.”

Alle creatie en communicatie worden in huis gedaan. Wat zorgt voor die keuze? “Die zaken behoren tot onze corebusiness. De combinatie van data en de creatieve menselijke kant zorgt voor waarde. Dat zie je terug in de retentie en klantbetrokkenheid. Het faciliteren van gemak en inspireren lijken overigens een tegenstelling. Een platform is vaak goed in óf inspireren – met veel informatie – óf het faciliteren van snel shoppen – in een lelijke omgeving. Door beide zaken in huis te hebben, kun je ze op elkaar afstemmen.”

Jullie richten je momenteel alleen op b2c, zie je kansen voor b2b? “Ik vind de consumentenmarkt veel boeiender en belangrijk is dat wij focus willen houden. Neemt niet weg dat er zeker bedrijven die bij ons bestellen, zoals pre-pandemie kantoren voor hun lunch, maar ook kinderdagverblijven. Daar hebben we echter geen geoptimaliseerd product voor gebouwd. Wel is het prettig dat we door een marketplace te bouwen, we die bronnen op een makkelijke manier ontsluiten en we in theorie ook uitstekend gepositioneerd zijn om bijvoorbeeld andere bedrijven te bevoorraden. Maar hoewel de inrichting ervoor uitnodigt, is dat niet de strategie die wij nu toepassen. Datzelfde geldt voor same day delivery. Dat zit in de set-up en hadden we vanaf dag één kunnen doen, maar het ‘need now, eat now’-segment vinden we matig interessant. Onze klanten gedragen zich anders.”

Met Gorillas, Getir en Flink rukken de flitsbezorgers van boodschappen wel op. Waarbij Flink ook op duurzame, lokale producten inzet. Concurrentie? “Nee, het kan naast elkaar bestaan. Onze klanten verzinnen niet een half uur voordat ze gaan eten, wat ze willen. Maar je kunt natuurlijk eens wat vergeten zijn. De ketens van zulke partijen zijn geoptimaliseerd voor snelheid van leveren van een beperkt aantal producten. Die van ons voor de weekboodschappen door heel Nederland met de kortste voedselketen. Interessant is vooral dat er een nieuwe laag infrastructuur rondom steden gebouwd wordt om dit mogelijk te maken. En het wordt ongetwijfeld een winner takes all-markt. Met per grote stad een winnaar en dan stuivertje wisselen en landen verkopen om uiteindelijk enkele grote spelers over te houden. Positief aan die concurrentie onderling is dat het innovatie drijft.”

Jullie zijn sinds vorig jaar winstgevend op bestellingniveau. Hoe belangrijk is winstgevendheid? “De ambitie is een groot, zelfstandig en gezond bedrijf te bouwen. Daar hoort winstgevendheid bij. Break-even is dan ook matig interessant, want dan verdien je nog niets. Ik merk dat ondernemers dat nog wel eens vergeten. Winstgevendheid op bedrijfsniveau zal geen tien jaar duren.”

Voor menig e-commerce-/techbedrijf is winstgevendheid een aardige worsteling. Hoe lukt het jullie wel? “Onze producten zitten in een categorie met relatief hoge marges, anders dan sixpackjes bier of elektronica. Die marge ontsluiten we door bij de bron te kopen en tussenschakels over te slaan. Waarbij de hoge orderwaarde, die momenteel zo’n 95 euro is, gunstig is voor de last mile. Want de kosten voor de last mile zijn voor iedereen ongeveer hetzelfde. Of je nu een pizza van vijftien euro of honderd euro aan boodschappen hebt. Dat betekent dat we waardevolle ritjes hebben.”

Er wordt regelmatig gehint op internationalisering. Hoe concreet is dat? “We groeien snel, maar hebben geen haast. De ambitie houdt zeker niet op bij de landsgrenzen. Meer dan dat het ergens de komende jaren zal gebeuren en dat landen dichtbij logischer zijn dan ver weg, kan ik er nu niet over zeggen.”

Ten slotte, is jullie model eenvoudig op andere markten te ‘plakken’? “Ja, het technische systeem werkt overal en de consumentenbehoefte vrij universeel. En ons model vraagt niet om een zware assetbase met grote machines die we ergens neer moeten zetten. Ter illustratie: wij hebben negatief werkkapitaal, mede doordat we vrijwel geen voorraad hebben. In de ochtend is het heel druk en ’s avonds is alles weer weg, in logistieke termen een cross dock. Waardoor we relatief weinig ruimte nodig hebben om veel mensen te bedienen. En er dus een grote hefboom op zit. Daarmee lijken we meer op een marketplacebedrijf dan op een e-commercebedrijf. Met gemiddeld gezien minder kapitaalbehoefte om groei te bewerkstelligen. Op dat vliegwiel blijven we inzetten.”

Beeld: Alek (i.o.v. Emerce)

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#184).