Van eenrichtingsverkeer naar trouwe klanten met de loyalty loop

Veel bedrijven blijven ondanks de digitalisering van hun activiteiten de consument traditioneel benaderen. Ze zijn transactie- in plaats van klantgericht. De loyalty loop laat zien welke contactmomenten voor verbetering vatbaar zijn.

In de klassieke marketing ging men er vanuit dat je moest kiezen voor positionering op één van de drie assen: operational excellence, product leadership of customer intimacy. Op de overige twee moest je ‘on par’ met de concurrentie zijn.

Als gevolg van de crisis zie je dat veel retailers hebben ingezet op operational excellence. Wanneer mensen minder te besteden hebben, willen ze voor een laag bedrag inkopen kunnen doen. Operational excellence betekent dat je erin slaagt je product goedkoper te maken, terwijl je toch dezelfde marge behoudt. Discounters als Aldi en Lidl zijn de recessie daardoor heel goed doorgekomen. Digitalisering speelt een grote rol bij het bereiken van operational excellence, omdat bedrijfsprocessen ermee kunnen worden vereenvoudigd, als verkoopkanaal, voor klantenservice, enzovoorts.

Lange-termijnrelatie met klant

Wat je nu ziet gebeuren, is een ommezwaai van operational excellence naar customer intimacy. Bedrijven willen de klant leren kennen, om zoveel en zolang mogelijk producten aan hem te kunnen verkopen. Kijk maar naar Ryanair. Vroeger hoefden passagiers daar geen enkele klantenservice te verwachten – ze werden vervoerd van A naar B en als ze zo dom waren geweest om niet van tevoren hun instapkaart uit te printen, dan kostte dat 70 euro. Nu de rek uit die markt is, wil Ryanair een nieuwe doelgroep aanspreken en is de dienstverlening flink verbeterd, onder andere door de introductie van een app waarmee de klant gemakkelijk van alles zelf kan regelen. Digitale technologieën zijn een uitstekend hulpmiddel bij het opbouwen van een goede klantrelatie, want de klant is online te vinden.

In de klassieke sales investeer je als bedrijf heel veel om ervoor te zorgen dat klanten bij jou komen kijken en kopen. Dan verstuur je een ontvangstbevestiging – waarschijnlijk vanaf een do-not-reply-adres – en krijg je hopelijk nog een review van de klant, want die zijn geld waard. Er wordt nog ouderwets gedacht in een trechter, terwijl de klant zich in een loyalty loop beweegt. De klant start met inspiratie, gevolgd door oriëntatie, selectie, transactie, ervaren van het product, service, interactie en betrokkenheid. Deze acht schakels liggen ten grondslag aan een persoonlijke relatie tussen de klant en het bedrijf. Dat levert trouwe klanten op, die steeds bij je terugkomen: de loyalty loop.

Bron: HBR.org

Ga het gesprek aan

De klant leren kennen draait niet om het doen van aanbiedingen en geven van korting, het gaat erom de customer journey te ondersteunen. Een voorbeeld: veel B2B-bedrijven versturen gewoontegetrouw productcatalogi naar klanten. Dat is een typisch voorbeeld van de oude benadering. Waarom niet het gesprek openen om erachter te komen hoe de prestaties van de klant kunnen worden verbeterd?

De digitale ontwikkelingen bieden de mogelijkheid om een schat aan klantdata te verzamelen. Door kruisverbanden te leggen kun je de klant veel beter van dienst zijn en relevante content aanbieden. Je kunt bijvoorbeeld aanbevelingen doen over het productaanbod. Met relatief kleine ingrepen kun je zo je relevantie voor de klant verhogen.

Toch gebeurt dat nog niet zo vaak. Heel veel bedrijven focussen op de schakels oriëntatie en inspiratie. Ze hopen op een voltreffer, maar schieten met hagel. Ze verdiepen zich niet in de interesses en behoeften van de klant en vertellen geen relevant verhaal.

Big data, content performance, account-based marketing – het zijn allemaal losse onderdelen, die verspreid zijn door de organisatie. Daardoor werken ze niet goed samen bij het ondersteunen van de customer journey. Sites als Booking.com of Hotels.com sturen reissuggesties, vragen op het moment van inchecken hoe dat was, bij vragen kan de klant bellen, et cetera. Dit kan, omdat die bedrijven geen silo’s hebben, maar een centrale verantwoordelijkheid voor de customer experience.

Van transactie naar interactie

Ik hoop dat je dit soort klantervaringen ook gaat zien in bijvoorbeeld fintech. Die bedrijven zijn zo complex, dat het lastig is om een integrale blik te werpen op de klantinteractie. Ook daar stopt men bij de transactie, al zie je voorzichtig wat verandering. Door Internet of Things registreren sommige verzekeraars via een USB-stick in de auto hoe veilig de verzekerde rijdt en berekenen op basis daarvan de premie.

De technologie is er. FBTO pusht het feit dat de klant verzekeringsonderdelen kan inschakelen wanneer dat nodig is, zoals werelddekking bij de reisverzekering. Als een klant in de app zo’n wijziging doorvoert, weet je als bedrijf: nu kan ik hem een goede reis wensen of een vakantiechecklist sturen.

In Zuid-Afrika is een zorgverzekering die na het afsluiten van de polis de verzekerde hulp biedt om gezonder te leven. Die krijgt bijvoorbeeld korting als hij een startbewijs van een hardloopwedstrijd instuurt. Zo creëer je een band met de klant. En wie gaat er nu weg bij de verzekeraar die hem heeft geholpen met stoppen met roken?

Relatie benutten in plaats van korting geven

Na de kennismaking moet je veel sneller gebruikmaken van de relatie in plaats van promotiegedreven te communiceren. Bedrijven als Microsoft en Facebook zetten slimme chatbots in om te praten met gebruikers. Zo verzamelen zij enorm veel kennis van wie hun klanten zijn. De tools voor inzicht na de transactie bestaan dus al.

Waar moet je beginnen? Vier aandachtspunten:

• Identificeer eerst de klantbehoefte en bepaal dan welke technologie je nodig hebt om eraan te kunnen voldoen.
• Onderzoek wie er binnen het bedrijf verantwoordelijk zijn voor (delen van) de klantbeleving en probeer daar één iemand van te maken.
• Meet actief hoe goed je het doet in de acht schakels van de loyalty loop.
• Ga op key momenten met de klant in gesprek over wat belangrijk is.

Om de loyalty loop goed vorm te geven moet er heel veel gebeuren in organisaties die nog silo’s hebben als bedrijfsstructuur. Maar de noodzaak is er: te veel bedrijven doen hun zaken zoals altijd met hier en daar een marginale verbetering. Vervolgens staat er een disruptor op en gaat een ander bedrijf er met de buit ervandoor. Wie nu actie onderneemt om uit te blinken in customer intimacy, bindt klanten aan zich en heeft zo een flinke voorsprong op de rest.