Hoe je met experience design je veranderprogramma of digitale transformatie tot een succes maakt

We worden tegenwoordig overspoeld met informatie. Hierdoor is het noodzakelijk andere, minder conventionele communicatiemethoden in te zetten bij het managen van organisatieveranderingen. Traditionele communicatiemethoden, zoals e-mails of nieuwsbrieven, zijn vaak niet meer effectief.

Bij transformaties is het belangrijk om verhalen te delen die de aandacht van mensen weten trekken en die hen aanzetten tot actie. In de vrijetijdssector zijn hier veel succesvolle voorbeelden van. Een goede film of een interessante museumtentoonstelling kan de aandacht bijvoorbeeld urenlang vasthouden en mensen meer leren over een onderwerp dat nieuw voor hen is. Disney, de pionier op het gebied van experiences, heeft haar kennis van themaparken en attracties ingezet bij het ontwerp van Epcot. Epcot is een informatief park waarin bezoekers op een interactieve en leuke manier meer te weten komen over bijvoorbeeld cultuur of nieuwe technologieën. Met behulp van  experience design (XD) nemen mensen die weinig van een bepaald onderwerp afweten hier toch veel informatie over op. Wat kunnen verandermanagers en professionals die betrokken zijn bij (digitale) transformaties leren van deze aanpak? 

In dit artikel laat ik aan de hand van twee casussen zien hoe experience design geïntegreerd kan worden in een veranderaanpak. Als eerste zal ik AIME, een drie meter hoge robot bespreken, die als onderdeel van een transformatie in de centrale hal van het Deloitte-kantoor in Amsterdam is geplaatst. Deze robot had tot doel medewerkers bewust te maken van de toekomstige mogelijkheden van Artificial Intelligence (AI). Als tweede casus bespreek ik een ‘lookalike-booth’ waar mensen op een ludieke manier en met behulp van de AI-techniek Machine Learning te zien kregen op welke beroemdheid ze leken. Deze stand werd gebruikt om medewerkers bewust te maken van de digitale transformatie binnen hun afdeling.

Figuur 1. AIME, de drie meter hoge robot die ingezet werd om Deloitte-medewerkers bewust te maken van de toekomstige mogelijkheden van AI.

Uitdagingen voor hedendaags verandermanagement

In een wereld met een constante stroom aan informatie reageren medewerkers overwegend kritisch wanneer zij met nieuwe informatie worden geconfronteerd. Veelgebruikte communicatiemethoden, zoals digitale nieuwsbrieven, hebben meestal niet het gewenste effect. Daarnaast leven we in een digitaal tijdperk, met als gevolg dat er bij organisatorische transformaties vaak technologische aanpassingen nodig zijn. En, vergeleken met traditionele veranderingen zijn deze digitale transformaties een stuk moeilijker te realiseren. De inhoud is vaak complex en abstract (denk bijvoorbeeld aan AI, robotics of blockchain), wat het uitdagend maakt om hierover op een boeiende en begrijpelijke wijze te communiceren. En om het geheel nog complexer te maken vinden er binnen een organisatie vaak meerdere veranderingen tegelijkertijd plaats. Veranderprogramma’s ‘beconcurreren’ elkaar dus om de tijd en aandacht van medewerkers.

In het afgelopen decennium heb ik diverse, onder andere internationale organisaties geholpen bij hun, vaak digitale, transformaties. Het beïnvloeden van gedrag met creativiteit en vormgeving fascineert me. Ik ga hierbij voortdurend op zoek naar mogelijkheden om inzichten vanuit mijn opleidingen in organisatiepsychologie, 3D-ontwerp en informatiemanagement te combineren. Tijdens verschillende transformatieprojecten heb ik ontdekt hoe je bij verandermanagement experience design kunt toepassen als middel om abstracte onderwerpen concreter en minder complex te maken. Zo creëer je als verandermanager bewustwording en een positieve perceptie van de transformatie. Hoewel transformationele communicatie en experience design als twee verschillende dingen kunnen worden gezien, is het doel toch vaak hetzelfde, namelijk het overbrengen van een idee of verhaal en het vergroten van de betrokkenheid bij dit verhaal. 

Betrokkenheid bij organisatieveranderingen 

Een van de modellen die ik vaak gebruik bij het managen van verandering is de ‘betrokkenheidscurve‘ of “commitment curve” van Connor en Patterson. Dit model (zie de figuur hieronder) toont de opeenvolgende fasen die nodig zijn om een verandering te realiseren. Iemand zal bijvoorbeeld pas gaan experimenteren met een bepaald nieuw onderwerp (stap 5 – experimenteren) als hij of zij ervan heeft gehoord (stap 1 – contact), zich bewust is van de bedoeling ervan (stap 2 – bewustzijn), begrijpt wat het voor hem of haar betekent (stap 3 – begrip) en het onderwerp op positieve wijze beschrijft (stap 4 – positieve perceptie). Mensen moeten dus alle fasen van deze betrokkenheidscurve doorlopen, beginnend bij stap 1. Maar de concurrentie met andere communicatieactiviteiten om de aandacht van de medewerker is vooral in de eerste fasen hevig. 

Figuur 2: Conner & Patterson’s (1982) Organizational Change Commitment Curve 

Experience design 

Volgens Erik Bär en Stan Boshouwers (2018) bestaat er niet één definitie van experience design of ‘XD’. Maar bekijken we beide woorden afzonderlijk, dan vinden we de volgende definities: een experience (of belevenis) is een gebeurtenis die een indruk bij iemand achterlaat. Het design (of ontwerp) bepaalt hoe iets eruitziet en hoe het werkt. Tom Wood geeft de volgende definitie van experience design:

“Experience design is een designvorm die erop gericht is om menselijke reacties op te roepen. Het gaat met name om de mate van betrokkenheid en tevredenheid die de gebruiker ontleent aan een product of dienst en de relevantie van de belevenis voor zijn of haar behoeften en context”.

Het doel van experience design is om mensen met een verhaal of idee te inspireren en ze zo te verleiden tot bepaald gedrag. Volgens Bär en Boshouwers kunnen zintuigen gemakkelijker geactiveerd worden in een fysieke omgeving. Fysieke ruimtes zijn beter geschikt om een bepaald gevoel op te wekken dan woorden of beelden alleen5. Het maakt mensen nieuwsgierig en het verhoogt hun perceptie om in een bepaalde ruimte zijn. En mensen die nieuwsgierig zijn, zijn zich meer bewust van en ontvankelijker voor nieuwe informatie. Dit is de perfecte situatie om medewerkers stappen te laten zetten op de betrokkenheidscurve, de ideale mindset voor medewerkers in een verandertraject.

Eind jaren 90 schrijven Joseph Pine en James Gilmore over de ‘Experience economy‘ (vertaald als ‘Beleveniseconomie’). Zij stellen dat bedrijven gedenkwaardige gebeurtenissen voor hun klanten moeten organiseren en dat de herinnering zelf de ‘belevenis’ wordt. Pine en Gilmore onderscheiden vier belevenisdomeinen (figuur 3). Hun model heeft twee dimensies; de twee assen die in de figuur hieronder de vier domeinen van elkaar scheiden. De eerste dimensie op de horizontale as betreft het type deelname: in het geval van passieve deelname hebben mensen helemaal geen invloed op de belevenis; ze zijn slechts waarnemers of toehoorders. Daartegenover staat actieve deelname. Hierbij spelen mensen een belangrijke rol in de gebeurtenis of vertoning: ze creëren zelf de belevenis. De tweede dimensie, op de verticale as, beschrijft de omgevingsrelatie die mensen verbindt met de gebeurtenis of vertoning. Aan de ene kant staat absorptie (minimale verbinding), en aan de andere onderdompeling (maximale verbinding). Het bekijken van een film in een bioscoop – met andere bezoekers, een groot scherm, 3D-beelden en stereogeluid – is bijvoorbeeld meeslepender (onderdompeling) dan thuis een film kijken (absorptie). De belevenissen met de meeste impact omvatten aspecten uit alle vier de domeinen. 

Figuur 3. Pine & Gilmore’s vier domeinen van een experience 

De theorie van Pine en Gilmore was in eerste instantie gericht op het bedrijfsleven, maar wordt nu op vele gebieden gebruikt (van toerisme tot klantmanagement). De herziene versie van hun theorie gaat in op de volgende stap, die van transformational experiences. Bij dit type belevenissen draait het volledig om het verwezenlijken van een blijvende verandering van de bestaande naar de gewenste situatie. Door belevenissen worden mensen op een persoonlijke, gedenkwaardige manier ergens bij betrokken. Dit kan  ook worden toegepast op organisatorische verandertrajecten. Door medewerkers actief te betrekken bij belevenissen, zijn zij intensiever met de communicatieboodschap bezig dan wanneer je ze benadert via andere communicatiemethoden. Dat is precies het gewenste effect van communicatie bij transformaties. 

Casus 1: De AIME experience: medewerkers bewust maken van de toekomstige mogelijkheden van Artificial Intelligence

Je kunt momenteel nauwelijks een krant openslaan zonder iets te lezen over Artificial Intelligence (AI). Hoewel tegenwoordig de meeste mensen wel van AI hebben gehoord, was dat slechts drie jaar geleden nog niet het geval. Als onderdeel van de bedrijfsstrategie heeft de Nederlandse innovatieafdeling van Deloitte in 2017 het zogeheten Artificial Intelligence Center of Expertise (CoE) opgezet om het enorme potentieel van AI-technieken te benutten. Hoewel het opzetten van zo’n centrum een voornamelijk technische aangelegenheid lijkt, gaat het hierbij juist ook om een organisatorische verandering (lees hier meer over de ervaringen die ik heb opgedaan bij het opzetten van dit expertisecentrum). 

Aanpak

Als onderdeel van deze organisatorische verandering moesten de ongeveer 6000 Nederlandse medewerkers van Deloitte zich bewust worden van het bestaan van het expertisecentrum en de mogelijkheden van AI. AI is een complex, zeer technisch en abstract onderwerp, dus waar begin je? Met deze uitdaging in het achterhoofd bekeek ik toevallig de iconische film ‘2001: A Space Odyssey’. In deze sciencefictionfilm verschijnt er opeens een mysterieuze, grote, zwarte monoliet. Dit bracht me op het idee om een zwarte, drie meter hoge robot in de centrale hal van het kantoor in Amsterdam neer te zetten, die later ‘AIME’ is genoemd. 

Figuur 4. Afbeelding van de mysterieuze monoliet uit de film 2001: A Space Odyssey (1968).

Op basis van dit concept hebben we samen met een creatief bureau en een decorbouwer de fysieke robot gebouwd. AIME maakte deel uit van een twee weken durende campagne en werd na verloop van tijd steeds ‘kunstmatig intelligenter’. Uiteindelijk konden mensen zelfs gesprekken voeren en communiceren met AIME en dat niet alleen op kantoor, maar ook online via sociale media. Zo bereikten we ook medewerkers op andere Deloitte-locaties die op een eenvoudige, laagdrempelige en leuke manier in aanraking konden komen met het onderwerp. 

AIME was niet volledig geautomatiseerd; de robot werd deels ondersteund door technologie, maar werd ook deels aangestuurd door mensen (dit bleef lange tijd geheim voor de Deloitte-medewerkers). Het doel van de campagne was dat mensen zich de toekomstige mogelijkheden van AI konden inbeelden. Daar hadden we in 2017 nog wel hulp van mensen bij nodig. Je kunt deze aanpak vergelijken met Mr. Potato Head van Disney, een animatiefiguur die in een van de attracties in het park voorkomt. Deze figuur wordt door mensen aangestuurd en kan zo op een natuurlijke manier met bezoekers communiceren. 

In deze verandermanagementcampagne werden alle vier de belevenisdomeinen samengebracht die hierboven worden genoemd. De robot zelf was aanvankelijk passief; het was een groot mysterieus object in de centrale hal van het kantoor (domein Esthetiek). Mensen vroegen zich af waarom de robot daar stond. Sommigen raakten de robot zelfs aan of klopten erop om te ontdekken of er iets in zat. Na verloop van tijd werd de robot interactief en konden mensen actief deelnemen en met AIME communiceren (domein Ontsnapping). Als onderdeel van de campagne kon men diverse verhalen of video’s bekijken over AIME’s dagelijkse, vaak grappige activiteiten (domein Amusement) en de training ‘AI for Dummies’ volgen om meer te leren over de basisbeginselen van AI (domein Leren). 

Resultaat

Onze AI experience AIME was het gesprek van de dag. Medewerkers spraken zowel bij de koffieautomaat als online over Artificial Intelligence. Zo werd hun nieuwsgierigheid geprikkeld om meer te weten te komen over dit onderwerp. Het resultaat van deze campagne was dat binnen enkele weken meer dan 20% van de medewerkers zich vrijwillig inschreef voor de training ‘AI for Dummies’. Gezien de volle agenda’s in een professionele dienstverleningsorganisatie was dit een uitermate hoog percentage voor een niet-verplichte training. De campagne zorgde ook voor veel externe publiciteit. De belevenis fungeerde als reclame voor het AI Center of Expertise, de hoofdactiviteit van deze verandering.

Figuur 5. Achter de schermen bij het bouwen van AIME (links) en AIME in actie tijdens de campagne (midden en rechts)

Casus 2: de AI ‘lookalike-booth’: medewerkers bewust maken van de digitale transformatie 

Ook in deze casus staat het uitvoeren van een bedrijfsstrategie centraal. Een van de doelstellingen van deze strategie was om vaker digitale oplossingen te integreren in bestaande consultancydiensten voor klanten. Denk hierbij aan software op basis van nieuwe technologieën zoals AI en RPA. Dit vereiste een organisatieverandering met een groot IT-component, wat het wederom complex en minder tastbaar maakte. Je kan niet van de medewerkers verwachten dat ze direct gaan experimenteren met, of gebruikmaken van deze nieuwe digitale oplossingen. Hiervoor moesten ze eerst door de beginstappen van de betrokkenheidscurve geloodst worden. 

Aanpak

Joseph Pine is van mening dat een echt onderscheidende belevenis onvergetelijk en persoonlijk moet zijn. Met de digitale mogelijkheden van tegenwoordig is het mogelijk om op grote schaal persoonlijke belevenissen te creëren. Met de ‘lookalike-booth’ kregen mensen een unieke en persoonlijke belevenis waarin ze zelf AI-technieken zoals Machine Learning en gezichtsherkenning konden ervaren. De AI-professionals van de afdeling Digital Solutions hebben de software voor de stand ontwikkeld (dit keer was de experience volledig geautomatiseerd en zonder menselijke tussenkomst). Hiermee werden medewerkers meteen bewust gemaakt van de interne AI-ontwikkelcapaciteiten binnen de organisatie.

Figuur 6. De AI- ‘lookalike-booth’ in actie (links en rechts), een lookalike-resultaat met daarbij een verwijzing naar het Technology Festival (midden)

Wanneer iemand op een rode knop vóór de stand drukte, werd er een foto gemaakt, waarna er automatisch een matchingsproces plaatsvond met zijn of haar beroemde ‘lookalike’. Mensen konden zo ontdekken of ze bijvoorbeeld op George Clooney leken, of op J-Lo. Vervolgens werden mensen uitgenodigd voor het Technology Festival, waar ze meer te weten konden komen over de mogelijkheden van technologie. Zo zorgde de stand voor reclame voor het festival, de belangrijkste campagneactiviteit.

Tijdens het Technology Festival werden de vier belevenisdomeinen op verschillende manieren samengebracht. Bij de wat traditionelere sessies en lezingen leerden medewerkers op een passieve manier meer over de digitale mogelijkheden voor hun consultancydiensten (domein Amusement). Tijdens interactieve speeddates en demosessies konden mensen meer leren over de digitale oplossingen zelf (domein Leren). De afdeling Digital Solutions werd omgetoverd tot een festivalgebied met bijpassende decoraties, zodat de medewerkers het gevoel kregen dat ze in een andere omgeving waren beland (domein Esthetiek). Er waren diverse manieren om zelf digitale mogelijkheden te ontdekken, zoals de lookalike-booth, een VR-game en een cybersecurity-escaperoom (domein Ontsnapping).  

Figuur 7. Activiteiten tijdens het Technology Festival geplot op het model ‘de vier domeinen van een experience’

Resultaat

Mensen konden zelf de interactievorm met de lookalike-booth kiezen die het beste bij hen paste. Sommige mensen bezochten de stand met een groep, waarbij één persoon het ging uitproberen terwijl de rest bleef staan kijken. Daarna volgden ook de anderen. Mensen deelden hun ervaringen door foto’s te maken van hun lookalike resultaat en bij collega’s naar hun ervaringen te vragen. Dankzij dit alles ontstond er een positieve buzz rond het Technology Festival, en werd er gratis reclame voor gemaakt. 

Tijdens de campagneperiode kwamen er drie keer zoveel mensen op de stand af als er medewerkers waren op deze afdeling. Mensen bezochten de stand dus gemiddeld meerdere keren, wat de grote interesse in deze individuele belevenis toonde. Het resultaat was dat een derde van de medewerkers vrijwillig een bezoek bracht aan het Technology Festival. 

Toe aan verandering

In een wereld waarin we overspoeld worden met informatie, is het noodzakelijk andere, minder conventionele communicatiemethoden in te zetten bij het managen van organisatieveranderingen. Belevenissen zorgen ervoor dat mensen op een actieve, persoonlijke en gedenkwaardige manier bij een verhaal betrokken raken – een intensiteit die men met andere communicatiemethoden vaak niet bereikt. Op andere terreinen binnen organisaties, zoals bij educatie, wordt al veel gebruikgemaakt van belevenissen (Experiential learning of EXL). Ik wil Experiential Change Management (XCM) introduceren in het vakgebied van verandermanagement: het managen van organisatieveranderingen met behulp van belevenissen. Het integreren van belevenissen in transformatietrajecten kan veranderingen tastbaarder maken, bewustwording over een bepaald onderwerp creëren bij medewerkers en hen helpen de eerste, essentiële fasen van de betrokkenheidscurve te doorlopen. Verandermanagement is toe aan verandering.

Over de auteur: Marjolein Vlaming is senior manager bij Deloitte.