Moe van digitaliseren? Zet de mens centraal

De stroom aan technologische ontwikkelingen, projecten en procesveranderingen is onuitputbaar. Veel organisaties struikelen over hun eigen ambitie. Op de werkvloer kan er change fatigue toeslaan: vermoeidheid van alle veranderingen. Maar die moeheid is niet de oorzaak dat projecten stranden, het is een symptoom van verandering zonder oog voor de mens. Hoe krijg je als organisatie grip op verandering met je mensen aan boord? 

Vernieuwing is het mantra binnen elke directiekamer, maar de praktijk is weerbarstig. Slechts 30% van de digitale transformaties slaagt volgens BCG. McKinsey komt uit op vergelijkbare cijfers: voor elke succesvolle transformatie waren er twee die niet slaagden. Wat gaat er mis? De intentie, visie en budget zijn er vaak wel. De meeste pogingen stranden doordat veranderingen worden opgestapeld in de organisatie in plaats van ingebed.

Een herkenbaar voorbeeld: een grote vastgoedspeler wilde een online platform waar B2B-klanten direct panden konden huren, zonder eindeloze mailwisselingen. De technologie en data waren geen probleem, de uitdaging lag bij de regionale verkoopteams wier inkomsten afhingen van de deals die zij persoonlijk sloten. Er was dus weerstand. Samen met het management positioneerden we het platform niet als vervanging, maar als hulpmiddel. Verkoop bleef in de loop, kreeg credits voor de deals en won 20 uur per week die anders aan mailen en faxen verdwenen.

Het platform slaagde omdat teams inspraak hadden en niet voor een voldongen feit werden geplaatst. Organisatie maakt of kraakt het succes. Duurzame verandering die tot succes op lange termijn leidt heeft vier pilaren: de menselijke component, experimenteren, leren en een netwerk van kampioenen.

Verbind met menselijke problemen

Het succes of falen van een organisatie start bij de menselijke component. Niet bij technologie, roadmaps of KPI’s, maar bij datgene wat het werk van je mensen daadwerkelijk beter maakt. Wat frustreert de teams? Waar lopen de klanten tegenaan? Welke repetitieve taken vreten energie? Dat is waar de ziel van het bedrijf zit en waar je merkbaar verschil maakt. Ironisch genoeg zijn het ook de mensen die overweldigd kunnen raken door de stortvloed aan nieuwe trends, tools en technologieën die verbetering beloven.

Speel geen whack-a-mole met elke nieuwe hype. De grote verleiding is om op elke trend te reageren, doorlopend veranderingen door te voeren en afgeleid te raken. Maar zinvolle verandering gaat traag. Veel ontwikkelingen –wat OpenAI je bij elke product launch ook wil laten geloven – zijn ruis. De dagelijkse uitdaging als je weer wat nieuws leest is om je doelen voor ogen te houden. Draagt dit bij aan wat we willen bereiken voor onze mensen en klanten, of is het afleiding? En twijfel je? Behandel het als elke andere verandering die je wilt doorvoeren: start klein, test, en evalueer.

Kies een slimme use case en start gewoon

Vernieuwing vraagt om experimenteren, niet om eindeloos plannen. Start klein met een concreet probleem en lever hiervoor snel een werkende oplossing. Een dedicated team van drie mensen kan in 30 dagen meer impact maken dan een taskforce van dertig in drie maanden. Zo blijven de investering en risico beheersbaar. Met snel succes valideer je het idee en creëer je draagvlak bij management en de werkvloer.

Kies dus niet zomaar een pilot, maar een echte blocker die teams frustreert. Geef het team een sponsor met mandaat zodat onnodige besluitvormingsprocessen worden voorkomen en er echte focus ontstaat. Anders remt bureaucratie je momentum.

Falen = data

Experimenten mislukken, teams lopen vast en business cases blijken achteraf niet te kloppen. Tegenslag hoort erbij, maar het kan wel demotiverend zijn. Dat is precies de reden waarom ambitieuze veranderprogramma’s doodbloeden. Het verschil maak je met hoe je met die tegenslagen omgaat. De waarde van experimenteren zit niet alleen in het bewijzen van je business case, maar ook in het leren. Leg je gewonnen inzichten vast en deel die breed in de organisaties. Laat mislukkingen zorgen voor data, niet voor drama.

Creëer ruimte om hardop te twijfelen. Teams moeten kunnen zeggen “dit werkt niet” zonder dat het voelt als persoonlijk falen. Bouw retrospectives in, wekelijkse check-ins waarin je leerpunten deelt. Het visualiseren van voortgang helpt, vooral in de communicatie naar de rest van de organisatie. En boek je enig succes? Vier het.

Bouw je netwerk van change champions

Verandering komt niet van bovenaf, maar verspreidt zich zijwaarts. Nomineer na je eerste succes drie kampioenen. Niet je luidste collega’s of je meest senior managers, maar de mensen die gemotiveerd zijn, geloofwaardig in hun team en bereid om te experimenteren. Zij worden je interne ambassadeurs. Ze delen wat werkt, waarschuwen voor valkuilen en helpen volgende pilots opzetten. Zo bouw je een netwerk dat verandering duurzaam maakt zonder dat elk initiatief via de directiekamer hoeft.

Deze kampioenen zijn je early adopters. McKinsey noemt dit front runners: ze demonstreren de nieuwe aanpak in actie, boeken zichtbare winst, en trekken zo de rest mee. Niet door te preken, maar door te presteren.

Verandering moet je managen

Echt toekomstbestendig bestaat niet. De tools die vandaag toonaangevend zijn, kunnen over een paar jaar alweer legacy worden. Modellen veranderen, platforms consolideren, vendors worden overgenomen. De grote valkuil is om je vooral hiermee bezig te houden, in plaats van te sturen op bedrijfsdoelen die klanten en medewerkers verder helpen. De crux is een organisatie bouwen waarin verandering het uitgangspunt is: de menselijke component centraal, snel experimenteren, mislukkingen vastleggen en successen delen.

Over de auteur: Seb Potter is Strategist bij Lab Digital.