Pragmatisch verandermanagement in vijf stappen

Van veranderen krijgen veel mensen de kriebels. En van verandermanagement nog meer. Toch hoeft het niet ingewikkeld en al helemaal niet vervelend te zijn. Vijf stappen om op een goede manier, met medewerking van iedereen, verandering in een organisatie door te voeren.

Veranderen is een bevuilde term en iedereen krijgt vlekken in zijn nek bij het woord ‘verandermanagement’. Mijn eigen perceptie erbij is een man met grijze haren, een marineblauw jasje en een Moleskine-boekje onder zijn armen. Deze man komt een grote coöperatie ‘helpen’ met de reorganisatie, welke moet beginnen terwijl de vorige nog bezig is.

Als product owners starten we regelmatig nieuwe projecten of proberen we iets wat niet lekker loopt weer op koers te krijgen. Om dit succesvol te doen, moet onze opdrachtgever zich vaak aanpassen in gedrag en focus. Terugkijkend op alle goede en slechte ervaringen, delen we graag onze vijf best practices:

1. Zet eerst het probleem centraal

Mensen moeten snappen wie waarom pijn heeft en dat omarmen. Pas als we het eens zijn over de pijn, die pijn écht begrijpen en er ook een gezicht bij hebben, dan is er bereidheid om die pijn weg te nemen. Dat werkt 100 keer beter dan een langetermijnplan, een bonus of smart shizzle.

Voorbeeld: een team moet van het management een nieuw customs-proces gaan draaien om goederen door de douane heen te krijgen in het land van aankomst. De backoffice heeft hier geen tijd voor, want zij zijn nog zo druk met het nieuwe systeem te begrijpen en de mailboxen lopen gewoon door.

Onze oorspronkelijke opdracht was om te kijken wat er in de software anders moest om het team compliant te maken. We kwamen – na letterlijk anderhalve werkdag meekijken – tot nogal wat uitdagingen:

1. De klant uit Verwegistan moet zelf achter zijn spullen aan zodra deze aankomen in het land van ontvangst, terwijl die klant hier geen tijd of expertise voor heeft (en met een beetje pech is er nog lokale corruptie). Die klant stuurt vervolgens alle mails, met klachten in allerlei talen, blind door naar de backoffice met het verzoek om te ondersteunen. Het opvolgen van deze mails kost veel tijd en energie.
2. De klant moet lang op zijn spullen wachten en daarmee de klant van de klant ook. Dat maakt onze opdrachtgever een onbetrouwbare leverancier op de lange termijn.
3. Onze opdrachtgever kan pas 35 dagen later de restfactuur sturen.
4. Er was nul relatie gelegd door het management tussen klanttevredenheid, omzetverlies, minder budget voor FTE’s en het backofficeteam.

Door simpelweg veel vragen te stellen aan de mensen op de werkvloer en andere relevante belanghebbenden ben je in staat om de echte pijn bloot te leggen. De software kon inderdaad een stuk beter, maar dit was niet hét probleem. Het is iets dat opgelost moet worden, maar was zeker niet de showstopper.

2. Accepteer het probleem

Vervolgens hebben we een focussprint gedraaid met een afvaardiging van het backofficeteam, een accountmanager (die de klant van de klant vertegenwoordigt) en de manager. Tijdens deze focussprint hebben we het team zelf tot de conclusie laten komen dat er andere problemen zijn en door mét in plaats van vóór de backoffice te beslissen, namen zij eigenaarschap over deze problemen.

Sommige teamleden hebben genoeg aan de gedachte van een klant uit Verwegistan die met buikpijn naar huis gaat en die ze kunnen helpen (servicegerichtheid is hier de driver). Andere willen niet dat hun collega met een aflopend contract straks geen baan meer heeft (teamgevoel). De volgende zal er een sport van maken om 35 dagen terug te brengen naar 15 (doelgerichtheid). Etcetera.

Oftewel: uiteindelijk omarmt niet iedereen hetzelfde probleem, maar deze aanpak zorgt ervoor dat iedereen aan tafel in ieder geval één van de problemen omarmt en op wil lossen.

3. Eén stap tegelijk

“I don’t know where we are going, but I know exactly how to get there.” – Renias Mhlongo

Plannen is vaak een goed idee. Het geeft richting, structuur en enige vorm van zekerheid. Dat is lekker, maar we weten ook dat een gedetailleerd plan maken veel energie kost en vaker niet dan wel wordt uitgevoerd zoals bedacht. Enige afwijking van de vooropgestelde route levert meteen ‘hangende koppies’ op, met alle gevolgen van dien.

Het is vaak beter om maximaal vijf grote stappen te formuleren en alles daartussen in over te laten aan de mensen en teams die op dat moment met dat project, product of proces bezig zijn. In dit geval waren de vijf stappen:

1. Bestaande interne kennis delen over douanezaken.
2. Training voor het team van de software (alleen showstoppers fixen, de rest volgend jaar).
3. Pilot draaien op twee grote accounts.
4. Resultaten bekijken, proces optimaliseren.
5. Over alle accounts uitrollen.

Daar zitten meer dan 50 kleinere stapjes tussen, maar het team ging zich volledig focussen op stap 1. Twee collega’s namen de taak op zich om bij iedereen kennis op te halen en dat samen te voegen. Ze kwamen tot de conclusie dat er heel veel kennis intern aanwezig was. Voor elk land wist er wel iemand wat er moest gebeuren. Mensen waren opeens ‘expert’ en dat stimuleerde het eigenaarschap. Dit zorgde voor een heel andere mindset. Binnen twee weken was er een werklijst met instructies per klant/land en hadden de backoffice en de accountmanagers bepaald waar in de overdracht welke informatie door wie werd aangeleverd om het zo soepel te laten verlopen.

Naast de mindset was de focus een grote bijvangst. Iedereen had eraan meegeholpen – of er in ieder geval over gehoord aan de lunchtafel – dus het thema was top of mind. Zo gingen mensen er makkelijker echt goed voor zitten om de software te snappen en bleek het allemaal wel mee te vallen. Voor de zekerheid werd er een basiscursus – die we opfriscursus noemden omdat experts geen basiscursus nodig hebben… – ingepland, maar dat was opeens nog maar een kleine stap zonder enige vorm van onwil (in plaats van het grote ‘ding’ dat het vier weken daarvoor nog was).

Door steeds te focussen op de volgende stap, zijn oplossingen opeens binnen handbereik. Elke deelstap was een stap in de goede richting en daarmee ook een ijkmoment. Gaan we lekker? Welke scherpe randjes moeten we wegwerken? Gaan we snel genoeg?

4. Goed gedrag belonen

Als dingen goed gaan, dan is het zaak om dat te belonen. En dat hoeft zeker niet met geld. Een high five tijdens de teammeeting omdat je collega er voor zorgt dat de zending er soepel doorheen gaat is vaak al erkenning genoeg. Hier willen we wel wat dingen benadrukken:

• Goed gedrag is vele malen belangrijker in dit soort trajecten dan een goed resultaat. Een kapotte klok heeft ook twee keer per dag gelijk. Dus iemand die het halve proces afsnijdt en er iets doorheen duwt wat toevallig goed gaat is niet het voorbeeldgedrag wat je zoekt.
• Belonen doe je in de groep. Zo laat je iedereen in de groep zien welk gedrag er wordt verwacht van anderen. Dat is positiever en effectiever dan alle huisregeltjes uitschrijven en de ‘als dit, dan dat’-regels erin stampen.
• Wij geloven niet in straffen, dat slaat in 99 van de 100 gevallen nergens op. Onwil is een uiting van angst en onzekerheid. En als iemand niet de juiste energie levert, dan is hij/zij onvoldoende verbonden met het probleem wat omarmt moet worden. Los dat op door iemand te helpen, niet door iemand te straffen.

5. Geef het goede voorbeeld

Een simpele, maar o zo belangrijke stap is het tonen van het voorbeeldgedrag als leider. Het slaat helemaal nergens op om een traject te starten, maar zelf gedrag te vertonen dat het probleem niet oplost of zelfs erger maakt. Dat zet kwaad bloed en daarmee verlies je het vertrouwen van je team. En vertrouwen is de basis van ieder succesvol team (voor meer info daarover, Google op ‘lencioni piramide’).

Tot slot

Dat is alles! Er is geen einde aan verandertrajecten, aangezien alles altijd in verandering is. Net zoals je regelmatig dingen verandert in je privéleven (nieuwe hobby, partner, dieet, auto, kleding) gaat het ook zo op het werk. Soms is iets af, om een tijdje later weer opnieuw te beginnen.

Over de auteur: Jochem Nuij is oprichter van bij Product Owner.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social: LinkedIn, Twitter en Facebook.