Everything-as-a-service: fundament voor de circulaire economie?

De afgelopen jaren hebben steeds meer bedrijven en merken abonnementsmodellen voor producten geïntroduceerd. Binnen die trend gaan aanbieders in toenemende mate richting ‘everything-as-a-service’, waarbij klantwensen nog sterker centraal staan. Ogenschijnlijk een nuanceverschil, maar met belangrijke gevolgen voor de praktijk. En een potentieel fundament voor de circulaire economie.

Waarom betalen voor de grondstoffen die nodig zijn voor verlichting als je als gebruiker alleen het licht zelf nodig hebt? Het is een van de zaken die architect Thomas Rau zich afvroeg. En de reden dat hij het licht-as-a-service-model ontwikkelde in samenwerking met Philips Lighting. Om vanuit eenzelfde visie met witgoedfabrikant Bosch een model te ontwikkelen om wasmachines op basis van hun prestaties te vergoeden. Deze twee cases, en zeker de eerste, zijn iconen geworden binnen de ontwikkeling van abonnementsmodellen die trachten om onnodig bezit uit te bannen. Dit doordat de producent eigenaar blijft van de producten en consumenten betalen voor het gebruik ervan.

Het is een pad dat sindsdien steeds meer bedrijven zijn ingeslagen en recent aan populariteit wint. Van een gevestigde naam als IKEA tot nieuwkomers als Bundles en Swapfiets. In vergelijking met reguliere abonnementsmodellen, die we onder andere kennen van scheermessen en beautyproducten, bieden zij meer service. Bijvoorbeeld snelle reparatiediensten, vervanging en ondersteuning in het gebruik en verzorgen van de producten.

Evenals het eerdergenoemde verschil dat zij het eigendom over de producten houden. Hoewel dit in de SaaS-wereld al de norm is geworden, is dat wat fysieke producten betreft iets waar de consument nog wel aan moet wennen, stelt Bob Jansen, CEO en medeoprichter van Firmhouse, de maker van een as-a-service-platform. “Producten zijn ontworpen voor de ‘transactionele wereld’. Mensen willen ze in huis hebben en er controle over hebben”, aldus Jansen tijdens de Everything-as-a-Service unconference van zijn bedrijf. Dat eigenaarschap levert echter afval op wanneer consumenten klaar zijn met het product of als het kapotgaat. Dat maakt de cirkel sluiten erg lastig. “We moeten het producteigenaarschap heroverwegen. Anders blijft de verantwoordelijkheid bij de consument liggen.” Maar als dat veranderen lukt, krijgen we te maken met een grotere verschuiving dan van offline naar online retail. “Want alles verandert: van customer service tot logistiek en marketing.” Een pittige stelling, maar Jansen wordt erin gesteund door de groeiende groep, veelal jonge, consumenten die zich bewust zijn van de CO₂-voetafdruk die lineair consumeren met zich meebrengt. Het argument dat bedrijven het eigenaarschap van een product behouden en daarmee verantwoordelijk worden voor het ‘afval’, trekt steeds meer consumenten over de streep.

Feedback-lus
Maar hoe is het nu om met een dergelijke dienst te starten? De ervaringen van de nog jonge start-up Step Mobility, dat sinds enkele maanden elektrische steps als dienst aanbiedt in België, laten enkele interessante learnings zien. Het bedrijf startte volgens CEO en medeoprichter Benjamin de Terssac met een ‘lelijke’ MVP. Via een eenvoudige landingspagina met een omschrijving en de pricing werd de interesse voor een basisdienst gepeild en konden geïnteresseerden zich gelijk inschrijven. En dat werkte. “In zes weken gingen we van ideation naar onze eerste klant.” Cruciaal voor die snelle start was dat het idee gevalideerd kon worden voordat er geïnvesteerd hoefde te worden in producten. De eerste acht steps zijn aangeschaft met gebruik van de eerste cashflow.

Een deel van de aandacht ging uit naar het ontwerp van de steps, zodat deze zo lang mogelijk meegaan. Voor input voor het ontwerpproces is een voortdurende klantfeedback-lus nodig, benadrukt De Terssac. Hoewel de steps off the shelf geleverd worden, wordt er goed gekeken naar onderdelen die snel slijten of kapotgaan, om ze met betaalbare, hoogwaardigere alternatieven te vervangen. Want hoe langer de levensduur, hoe winstgevender. Het onderschrijft de breed gedeelde circulaire visie dat er al in de ontwerpfase nagedacht moet worden over de mogelijkheden van demontabel design. Zowel voor een zo lang mogelijke levensduur als voor hergebruik van materialen wanneer een product aan het einde van zijn leven is.

Op papier lijkt x-as-a-service dus duurzamer dan regulier gebruik, maar is het dat ook echt? Bij een industrieel bedrijf dat overstapte op een servicemodel voor smeermiddelen voor zijn machines bleek het dat allesbehalve te zijn. Na een impact assessment bleek dat het bedrijf maar liefst vier keer zoveel van het product gebruikte als toen dat nog gekocht werd. Wat onder andere lag aan het niet optimaal gebruiken van de technische toepassing die ervoor was ontwikkeld, maar ook doordat er veel demonstraties van het systeem werden gegeven aan klanten. Wel goed voor de marketing dus, maar niet duurzaam, aldus Boukje Vastbinder, medeoprichter van Noorderwind, dat de oplossing ontwikkelde. Zij wijst er ook op dat producten die als dienst aangeboden worden door de consument gezien kunnen worden als iets van minder waarde: don’t be gentle it’s a rental. Denk aan deelfietsen die in grachten belanden of achtergelaten worden, zoals bij het uit Singapore overgewaaide oBike. Wat als een nobele operatie begon, liep na faillissement van het bedrijf uit op een onderneming die hoogst waarschijnlijk voor meer ecologische belasting heeft gezorgd dan regulier gebruik.

Hoge kosten
Een andere insteek heeft Swapfiets, dat door menig kenner wordt aangehaald als positief voorbeeld van product-as-a-service. Onder andere door de producten die zij leveren aan te pakken. Zo is de bagagedrager vervangen voor een rek voorop, wat de fietsen minder kwetsbaar maakt. En behalve een fiets met handrem en versnellingen is er een eenvoudiger model te kiezen dat gestript is van zaken die snel kapot kunnen gaan. Gewoon een fiets die doet wat hij moet doen dus. Die voor langere tijd bij één persoon blijft. En voor beide modellen geldt dat Swapfiets ze binnen één dag, op een plek naar keuze, omwisselt voor een werkend model wanneer de fiets kapot is (en een leger aan fietsenmakers de mankementen verhelpt). Dat de communicatie grotendeels verloopt via een handige app die past bij de (vooralsnog) jonge doelgroep, helpt. Inmiddels maken al ruim 124.000 klanten gebruik van de dienst. En heeft het bedrijf besloten ook elektrische fietsen aan te bieden.

Step heeft in zijn aanpak verschillende overeenkomsten met Swapfiets. Zo moet het feit dat een step langer bij één persoon blijft dan bij verschillende andere diensten – waar steps op willekeurige plekken op te pikken en achter te laten zijn – ervoor zorgen dat ze met zorg gebruikt worden. Ook vraagt het bedrijf een relatief hoge borg voor het gebruik van de scooters. En stuurt het gebruikers tips over omgang met de apparaten en veiligheid. Gepaard met de belofte om de voertuigen te komen repareren. Maar ook een goede klantenservice heeft aantrekkingskracht op consumenten, merkt De Terssac. Merkfabrikanten laten volgens hem op dat vlak nogal eens een steekje vallen.

Een terugkerend punt van discussie zijn de vaak hoge kosten van product-as-a-service in vergelijking met kopen. Dit lijkt niet zozeer een drempel voor consumenten. Opmerkelijk is bijvoorbeeld dat de blauwe bandjes van de Swapfietsen vooral bij studentenhuizen zijn te spotten. Doorgaans niet de doelgroep die het meest te besteden heeft. Maar wel een doelgroep die het product veel gebruikt, aardig wat fietsen verslijt en op deze manier zijn kosten kan spreiden.

En ook bij een speler als Bundles, dat al een tijdje aan de weg timmert met onder andere wasmachines, nemen gebruikers de hogere kosten voor lief. Ook hier gaat het om het gemak van de dienst, met name het onderhoud en het eenvoudig vervangen van de machines. Hoewel ook Bundles de ontwikkeling richting een circulaire economie voor ogen heeft, kiest slechts een klein deel van de abonnementhouders voor de dienst vanwege de circulariteit.

Sonos
Vanuit een vergelijkbare visie is ook IKEA gestart met het aanbieden van meubelen-als-een-dienst, gericht op jongeren. Samen met de Amsterdamse woningcorporatie Stadgenoot biedt de meubelketen in het complex Stek Oost 250 hergebruikte woonunits aan, bestemd voor jongeren tussen de 18 en 27 jaar. Zij kunnen bij IKEA Amsterdam een meubelpakket huren voor minimaal twee jaar. Na deze periode geeft het bedrijf de meubels een tweede leven of neemt de huurder ze over. Buiten dat die jongeren uit de doelgroep zich bewust zijn van hun impact op het milieu, willen zij minder rompslomp tijdens verhuizen, meent IKEA. Zeker gezien de tijdelijkheid van hun woonplek. Ze zullen na een jaar of vijf doorstromen naar een luxere woning met dito meubelen, is de redenering. En ook IKEA ziet het voordeel van kosten niet in één keer hoeven betalen. Zo blijft er geld over voor andere, leukere dingen in het leven van jonge mensen. Ondertussen kunnen zij gebruikmaken van een reparatieservice om te zorgen dat de meubels langer meegaan en geeft het Zweedse bedrijf inspiratie en tips om meubels een nieuwe look of functie te geven.

Dat de introductie van een servicemodel binnen een grote organisatie andere uitdagingen met zicht meebrengt, blijkt ook uit een pilot die Sonos sinds vorig jaar doet op de Nederlandse markt: Flex. Het is een eerste aanzet tot geluid-als-een-service. Vooralsnog een vrij plat model voor verhuur van hardware, maar op termijn wordt een circulair servicemodel beoogd. Het idee hiervoor ontstond doordat abonnementsmodellen steeds zichtbaarder worden, stelt Atticus Harris, CRM Manager bij Sonos. Plus: de nieuwe generatie is opgegroeid met diensten als Spotify en minder eigenaarschap over producten. En dus kan deze vorm een manier zijn om een jongere doelgroep te bereiken. Er zit echter een bredere visie achter. “Het is leerzaam, omdat je anders met klanten omgaat. Ook als een pilot misgaat, levert het nuttige inzichten op”, aldus Harris.

Met de klantreis als uitgangspunt is in relatief korte tijd een prototype ontwikkeld dat aan specifieke klantsegmenten is voorgelegd. Uit kwalitatieve interviews kwam bijvoorbeeld naar voren dat een deel van de gebruikers graag over de laatste versie van de apparaten beschikt. Anderen geven er de voorkeur aan om helemaal geen eigenaarschap over de producten te hebben. En een kleine groep verwacht dat Sonos de producten door het nieuwe model (nog) beter zal maken.

Tekenend voor de reacties intern was volgens Harris dat in een productieomgeving al gauw de opmerking volgt dat het eigenlijk alleen een ander betalingsmodel is. Zijn visie is echter dat je een nieuw kanaal bouwt dat uitgroeit tot iets unieks. “Gaandeweg combineer je nieuwe zaken. Zo kun je nu niet meer kopen wat Netflix biedt.” Cruciaal is dan ook om voortdurend intern uit te leggen waar het project om draait.

Daarnaast is het een must om top down de ruimte te krijgen om het te ontwikkelen. Het is geen klein marketingproject, en volgens Harris een aardige klus om ideeën te valideren, omdat het door meerdere afdelingen snijdt. Hij raadt dan ook aan om klein te beginnen, zodat vroegtijdig aanpassingen te doen zijn. Het servicecomponent is overigens nog niet zo sterk ontwikkeld, het draait nu nog meer om een abonnement op hardware, erkent Harris. Maar die kant moet het de komende jaren wel opgaan. Hoewel het lastiger is om daar een MVP voor te bouwen, stelt hij. “We moeten nu eerst onze product market fit bewijzen.”

Aardig is overigens dat, nadat Tweakers de pilot opmerkte, de nieuwe plannen viraal gingen. Wat veel gratis publiciteit opleverde en de interesse in dit soort modellen nog eens bevestigt. “Je leert gelijk van de manier hoe mensen erop reageren.”

Dieseltjes
Het is inmiddels gemeengoed dat softwareontwikkelaars hun tools als dienst aanbieden. En dat blijkt ook qua verdiensten interessant. Adobe, dat in 2013 zijn producten begon aan te bieden in abonnementsmodel Creative Cloud, haalde in de begintijd ongeveer tweehonderd miljoen dollar terugkerende omzet. Afgelopen jaar streefde dit echter de vijf miljard voorbij. Mede doordat het abonnementsmodel het mogelijk maakt om extra diensten aan te bieden, zoals een stockbeeldservice en cloudopslag. Kenmerkend voor abonnementsmodellen is dat de omzet zich door de tijd heen langzaam heeft opgebouwd, maar nu het overgrote deel van de totale omzet uitmaakt.

Succesfactor
Een terugkerende vraag is welke soort producten zich nu lenen voor een as-a-service-model. Veel genoemd worden producten die tijdelijk gebruikt worden – zoals spullen voor kinderen – of goederen waar het onderhoudscomponent belangrijk is – zoals witgoed. Toch is ook voor die productgroepen succes niet vanzelfsprekend. Een proef met wandelwagens enige tijd geleden bleek bijvoorbeeld mis te lopen. Critici wijzen onder andere op de sterk ontwikkelde tweedehandsmarkt en het mogelijk moeten aanpassen van de producten, zodat ze minder snel kapotgaan.

* Dit artikel verscheen eerder in het decembernummer van Emerce magazine (#175).