-

Abonnementsmodellen: wat doe je tegen afhakers?

Meer dan de helft van de online shoppers heeft zich aangemeld voor een of meer (online) abonnementen. Het grootste gedeelte van de inkomsten daarvan gaat naar digitale diensten zoals Spotify en Netflix en zeker 15 procent gaat naar abonnementen waar fysieke producten (scheermesjes, voeding, kleding) tegenover staan. Hoe ontwikkelt de markt zich, welke modellen zijn er en wat is er nodig om succesvol te zijn?

De gehele markt wordt op dit moment geleid door Netflix en in Nederland staat een groeiende groep startups klaar om te vechten om de blijvende aandacht van de klant.

De Markt

Er zijn in Europa meer dan tweeduizend bedrijven die inspelen op de uiteenlopende smaken van de consument. Zij zorgen voor een groei van bijna tweehonderd procent, jaar in jaar uit. Veel bedrijven zitten in de traditionele hoek met producten als voedsel (HelloFresh en Nooma), verzorgingsproducten (Boldking en Parfumado’s), schoonheidsproducten (Styletone en Beautybox) en kleding (Lena en Mud Jeans) – maar er zijn honderden bedrijven met meer onorthodoxe producten die zich richten op de long tail van consumentenproducten, waaronder Legospeelgoed (Pley), mobiliteitsdiensten (Shuttel) en zelfs wasmachines (Bundles).

Snelle groei betekent onzekerheid

De snelle groei van de markt brengt ook onzekerheid met zich mee. Niet alleen haakt 13 procent van de abonnees binnen een jaar af; als men het abonnement opzegt, is de eerdere klant daarna vaak negatief kritisch over het merk. Ook investeerders hebben moeite om bedrijven in de subscription economy te waarderen. Zo werd Blue Apron de IPO-flop (NYSE) van 2017 toen het met meer dan 70 procent in waarde onderuit ging.

Analisten weten zich al helemaal geen raad met dit nieuwe verdienmodel en verklaren de subscription economy de kern van de venture capital bubble. Ze beweren dat de markt verzadigd is, omdat de toetredingsdrempels laag zijn (hebben we echt 53 abonnementsbedrijven nodig die seksproducten aanbieden?), de totale marktomvang voor de meeste van deze bedrijven klein is en veel van de bedrijven grote verliezen vasthouden op hun weg naar winstgevendheid, terwijl het bedrijfsmodel moeilijk te schalen is. Ondanks deze onzekerheden kocht Unilever voor bijna 1 miljard dollar het Amerikaanse succesverhaal in de subscription economy, de 1dollarshaveclub.

Europa kent zijn eigen Blue Apron, HelloFresh. Met boxen met verse maaltijden proberen ze Europa te veroveren. ‘We halen alle niet zo leuke delen uit de ervaring en maken van koken een gewaardeerd onderdeel van je wekelijkse routine’, zo omschrijft oprichter Dominik Richter zijn bedrijf HelloFresh, de maaltijdboxbezorger. De capaciteit om nieuwe klanten te werven is de basis van de waarde van Hellofresh. Geen wonder dat ze door agressieve verkooppraktijk een jaar geleden uitgebreid in het nieuws kwamen. De kosten per nieuwe klant, churn en de gemiddelde levensduur van een klant zijn essentiële variabelen om het succes van een bedrijf binnen de subscription economy te bepalen.

Vreemd genoeg zijn deze getallen niet beschikbaar en valt het zwaar deze bedrijven te waarderen. Het is dan ook begrijpelijk dat investeerders deze aandelen schuwen en dat de koersen schommelen. Totdat duidelijk is welke variabelen dit nieuwe businessmodel waarde geven zal dit zo blijven en blijft het gissen of de groei in abonnementsgedreven businessmodellen waarde toevoegen of dat we een nieuwe bubbel aan het creëren zijn.

De hoge groeicijfers laten zien dat consumenten bereid zijn de switch te maken. Bedrijven laten langzaam de massale benadering van de markt achter zich en richten zich op het toevoegen van waarde. Verkoop geen krant, verkoop het nieuws.

De modellen

Meer dan de helft van de online shoppers heeft een of meerdere (online) abonnementen op digitale en fysieke producten en diensten. En deze subscription economy groeit. McKinsey deed onderzoek (na registratie) naar dit groeiende segment en publiceerde de resultaten vorige maand. De drie vormen van abonnementen zoals door  McKinsey gedefinieerd: voorraad, toegang en curatie. Voor McKinsey is voorraad de eerste vorm van abonnementen. Voorraadabonnementen stellen consumenten in staat om de aankoop van artikelen zoals scheermesjes (Boldking), melk en luiers te automatiseren. Een tweede vorm zijn toegangsabonnementen (member only). Deze geven abonnees voordelen boven niet-abonnees, meestal in de vorm van kortingen op kleding en voedsel (Nooma). De derde vorm, de curatie-abonnementen zijn verreweg het populairst (55%) en zorgen voor een gepersonaliseerde ervaring. Klanten krijgen regelmatig een verrassing thuisgestuurd, meestal in de vorm van verzorgingsproducten (Parfumado), kleding of voedsel.

McKinsey heeft onderzocht welke drijfveer de belangrijkste was in het aangaan, behouden en opzeggen van een abonnement in bovenstaande categorieën. Zo concluderen ze dat het voorraadabonnement vooral om financiële redenen wordt aangegaan, klanten blijven voor het gemak en dat ze afhaken, omdat het te inflexibel is. Bij ‘curatie’ is iets nieuws te  ontdekken; de belangrijkste reden om te starten en maandelijks verrast worden de reden om te blijven. Klanten haken wel af wanneer er voor hetzelfde geld betere opties te verkrijgen zijn.

Retentie als risico

In Amerika vallen op dit gebied de bedrijven Amazon (Subscribe en Save) en Dollar Shave Club op. Deze twee hebben twee keer zoveel abonnees als de nummer 3, Blue Apron (maaltijden). In Nederland probeert bol.com weer haar all-you-can-bestelabonnement aan de man te brengen. Voor 9,99 euro per jaar rekent Bol.com geen verzendkosten op alle bestelde artikelen. Dit is een voorbeeld van een toegangsabonnement dat klanten een voordeel oplevert.

In Europa groeide HelloFresh in 2017 met bijna 70 procent en bediende al 1,5 miljoen huishoudens. Met haar curatiemodel zal HelloFresh moeten blijven verrassen en het bedrijf heeft het daar moeilijk mee als je naar de retentiecijfers kijkt (op basis van Second Measure). Houden bedrijven als Netflix en Dollar Shave Club na twaalf maanden nog 70 procent respectievelijk 60 procent van de klanten vast, bij HelloFresh is de retentie veel hoger en blijft al na drie maanden minder dan 30 procent over.

Blijf verbazen

Overweeg je je product in een abonnementsvorm aan te bieden, denk dan goed na op welke assen jij je klant kunt blijven verbazen. Dit bepaalt je voordeel ten opzichte van concurrenten op middellange termijn. Denk je bijvoorbeeld financieel voordeel te kunnen leveren, dan kies je voor de voorraadoptie, ben je in staat een steeds verrassende optie te leveren dan is curatie een betere keuze. Heb je een extra service die je kernpropositie verbetert, dan kan je je propositie versterken door deze als abonnement (toegang) aan te bieden.

Het is niet gemakkelijk om keer op keer verrassend te zijn en te bewijzen dat je waarde toevoegt. Een recent onderzoek van het economisch bureau van ING maakte op simpele wijze duidelijk dat in Europa vooral Nederlanders kritisch kijken naar de verschillende abonnementsvormen. Met name voor abonnementen op gebruiksgoederen, zoals kleren, maaltijdboxen of elektronica lopen Nederlanders veel minder warm dan inwoners van andere Europese landen. Nederlanders zien er volgens ING simpelweg het nut niet van in: 70 procent vindt ze niet aantrekkelijk, ten opzichte van 40 procent in Europa.

“We kunnen niet met zekerheid zeggen waar dat door komt”, vertelt ING-hoofdeconoom Marieke Blom in reactie aan RTL Z. “Maar we zien wel dat veel mensen een abonnement op een duurzaam product nemen omdat ze het aantrekkelijk vinden dat ze die dan niet in één keer hoeven te betalen. Nederlanders hebben relatief hogere inkomens, waardoor dat een minder belangrijk argument is. Ook doen Nederlanders al veel internetaankopen en werken ze gemiddeld minder uren, waardoor gemak minder belangrijk is.”

Voorraadabonnement voegt minste waarde toe

De abonnementsvorm “voorraad”, waarin op regelmatige basis een item wordt aangevuld, lijkt het minste waarde toe te voegen. Of het nu onderbroeken, bloemen, scheermesjes of zeep is, Nederlanders lopen er niet warm voor. Pas wanneer curatie wordt toegevoegd en toegang wordt gegeven aan nieuwe producten blijkt de consument geïnteresseerd.

Een mooi en simpel voorbeeld in Nederland is Parfumado, een parfum-startup. Een lekkere geur is onlosmakend verbonden met je goed voelen. Maar winkelen voor parfums is frustrerend, verwarrend en inefficiënt geworden. Niet alleen groeit het aanbod elk jaar, in parfumerieën wordt zóveel met parfum gespoten dat alles op elkaar lijkt en een langere periode parfums testen wordt nergens aangeboden. Parfumado heeft meer dan 350 van de mooiste parfums geselecteerd en biedt gebruikers de mogelijkheid om alle nieuwe en klassieke geuren een maand te ervaren voor 14,95 per maand. Doordat Parfumado de gebruiker zowel zelf zijn parfumkalender laat samenstellen als af en toe een cadeau meestuurt, wordt de klant maandelijks verrast met een mooie geur.

Wil je je product of dienst in abonnementsvorm aanbieden, denk dan goed na welke vormen voor jouw bedrijf van toepassing zijn en pas de propositie aan zodat het duidelijk wordt op welke manier er waarde wordt gecreëerd.

De succesfactoren

Neem het Amerikaanse ‘The Dollar Shave Club’, dat iets meer dan een jaar geleden voor meer dan 1 miljard dollar van eigenaar wisselde. Zij wisten op geniale wijze de markt van scheermesjes open te breken met een abonnementsmodel als basis. Met als job-to-be-done: ‘een verzorgd gezicht zonder beschadigingen’. Mensen kopen scheermesjes, deze mesjes moeten vervangen worden en de meeste mensen scheren zich regelmatig. Een perfecte combinatie voor een abonnementsmodel. Zeker als de ervaring van het kopen van scheermesjes in winkels omslachtig kan zijn; ze liggen niet in de schappen maar vaak achter een counter, de verpakking is onduidelijk over het aantal en er zijn nogal wat keuzes die vooral leiden tot stress.

Variabelen voor succes

Het succes van een abonnementsbusiness is te bepalen aan de hand van drie variabelen, de kosten per nieuwe klant (CAC), de gemiddelde duur van het abonnement (CLTV) en de retentieratio.

De Dollar Shave Club (DSC) is als geen ander in de productenabonnementenbusiness een voorbeeld van hoe je deze drie variabelen moet interpreteren. Op basis van geanonimiseerde data van SecondMeasure onderzochten we het verloop van de klanten van DSC.

Na een jaar stabiel

Meer dan de helft van de nieuwe klanten is na twaalf maanden nog steeds klant. Na een jaar vlakt de curve uit en wordt een stabiele lijn zichtbaar. Bovenstaande informatie gaat uit van transacties, vandaar dat in de tweede maand het aantal transacties per klant hoger kan zijn dan in de eerste maand. Veel mensen stelden de levering van hun nieuwe mesjes met een maand uit. Wellicht hadden ze nog een voorraadje.

SecondMeasure.com laat ook de retentiewaarden zien van de vier grootste subscription services, Blue Apron, HelloFresh, TDC en Netflix. Retentie is het vermogen klanten te behouden en te blijven verrassen. Retentie is een van de meest onderbelichte onderdelen van marketing. Waar veel bedrijven energie steken in het aanbrengen van klanten en exact weten wat een nieuwe klant hen kost (CAC) weten maar weinig bedrijven op welke manier ze hun bestaande klanten tot nieuwe aankopen kunnen laten overgaan en wordt retentie als sluitpost gezien.

De benchmark voor bedrijven

De grafiek geeft een duidelijke benchmark voor retentie. Bedrijven in de toegangsbusiness hebben met Netflix een benchmark van een drop-off rate van 30 procent na het eerste abonnementsjaar. In de hoek van fysieke producten  zet DSC de standaard met meer dan 60 procent van haar klanten die ook na de eerste twaalf maanden blijven.

Het verschil met de voedselsector (voorraad en een gedeelte curatie) is dan ook enorm, 20 respectievelijk 15 procent van de klanten van Blue Apron en Hellofresh zijn na een jaar nog klant.

Bedrijven die hun producten in abonnementsvorm proberen aan te bieden hebben een uitdaging om de klant blijvend te verrassen. Vooral producten die in de voorraadbusiness zitten hebben een uitdaging om relevant en zichtbaar te blijven.

Bedrijven die toegang verlenen kunnen redelijk eenvoudig en persoonlijk bepalen welke vernieuwingsgraad er nodig is in hun productassortiment om klanten ook de volgende maand te behouden.

In tien jaar tijd ging Netflix van 0 naar meer dan 30 procent van de inkomsten voor thuisentertainment in de VS, terwijl het tv-kijkerspubliek ondertussen blijft dalen. Transacties evolueren van eenmalig naar herhaaldelijk en organisaties die hun product in abonnementsvorm aanbieden laten een onstuimige groei zien. Netflix, dat met 118 miljoen abonnees in 2017 een groei van 25 procent liet zien, en Spotify, dat met 71 miljoen abonnees een groei van 48 procent zag, zijn de bekende voorbeelden. Minder bekend maar met een groei van 173 procent is de nieuwkomer Peloton, een fitnessdienst, de ontdekking van 2017.

Een propositie die gebruikers toegang geeft tot een bijzondere selectie producten en daarbij een uitstekende gebruikerservaring biedt is de basis voor groei. De sleutel om sneller te groeien en een hoge conversie te bereiken ligt in het aanbieden van een freemium model. 45 procent van de gebruikers van Spotify is ondertussen betaald lid, tegen 0 procent toen ze tien jaar geleden begonnen.

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond