Next: People analytics hervormt arbeidsmarkt

People analytics worden steeds belangrijker voor bedrijven. HR-afdelingen kunnen zo niet alleen scherper sturen op selectie en output, maar straks ook hun aandeel in het bedrijfsresultaat beter kwantificeren. Een gloednieuw vakgebied waarbij ‘datastofzuigers’ nieuwe inzichten bieden.

Bedrijven sturen steeds meer op data, en dus doen HR-afdelingen dat ook. Toch kan de gebruikelijke data lang niet alles verklaren. Neem nou een vliegtuigmaatschappij waar bovengemiddeld veel stewardessen zich ziek melden. Zware werkomstandigheden? Nee, er blijkt een verband te zijn tussen ziekmelding en afgewezen voorkeuren voor de gewenste reisbestemmingen van het vliegtuigpersoneel. Wie een afwijzing ontvangt, meldt zich sneller ziek. De HR-afdeling had dit niet voorzien, maar data-analyse legde een haarfijn verband.

“Veel mensen vergeten dat data gaat over menselijk gedrag”, vertelt Sandjai Bhulai, hoogleraar Business Analytics aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Het zijn niet zomaar cijfertjes. Met people analytics kan een HR-manager beter anticiperen op wat er leeft bij werknemers.”

Tweedeling
In het gouden berglandschap van big data lijkt people analytics het nieuwe toverwoord. Wat is het precies? “Eigenlijk creëer je nieuwe inzichten door het passief of actief verzamelen van data, over een individuele persoon of een geselecteerde groep, en deze in een bredere context te plaatsen”, zegt Florian Chilla, investment analyst bij het Randstad Innovation Fund. “Grof gezegd zien we daarin een tweedeling: enerzijds initiatieven die zich specialiseren in talentacquisitie en anderzijds initiatieven die zich bezighouden met het verkrijgen van inzichten in een bestaande workforce. Uiteraard kan dat laatste wel indirect invloed hebben op het aannamebeleid van een bedrijf. Door op deze empirische manier naar HR te kijken, kunnen trends worden blootgelegd en onderliggende correlaties worden geïdentificeerd. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de data betrouwbaar en groot genoeg is. Dit is nu nog lang niet altijd het geval.”

Randstad Innovation Fund is als venturetak van Randstad actief op het gebied van HR-Tech-startups. Chilla en zijn collega’s tracken meer dan tweeduizend startups, wat onder meer inzicht verschaft in het menselijk kapitaal. Binnen recruitment speelt data uiteraard ook een grote rol. “Bepaalde hard-skills kunnen steeds beter worden gemeten, zoals vaardigheden die nodig zijn bij softwareontwikkeling. Ook het objectief meten van soft-skills kan iets zeggen over de kwaliteit ven een match, zeker wanneer dit gelinkt is aan de cultuur binnen een afdeling of bedrijf. Er zijn genoeg startups die daarbij de klassieke vragenlijsten omzeilen. Gedrag op sociale netwerken, analyse van geschreven content of psychologische spellen worden daarbij steeds vaker ingezet.” Binnen talentmanagement denkt Chilla aan het inzichtelijk maken van employee retention, diversiteit en opvolgingsplanning. Het real time meten van engagement geeft volgens hem tevens inzichten in hoe de stemming is binnen een bedrijf.

“Eigenlijk is de HR-branche nog heel erg traditioneel”, zegt VU-hoogleraar Bhulai. “Nu zoeken bedrijven vaak nog heel erg ad hoc data bij hun doelen. Meten en monitoren zou eigenlijk in het DNA van elk bedrijf moeten zitten. Constant zoeken naar data is een transitie die echt nog moet worden gemaakt.”

Rekenkracht
Zowel Randstad als de VU participeren in het People Analytics Consortium (PAC), dat sinds vorig jaar technieken ontwikkelt om het vakgebied verder te ontwikkelen. TU Delft en ASML doen ook mee, evenals de Amsterdamse startup Focus Orange. Niet toevallig, want oprichter Dirk Jonker heeft een softwareprogramma ontwikkeld, Crunchr genaamd, dat als een van de weinige wereldwijd in staat is tot diepgravende people analytics.

“Menselijk kapitaal is het duurste kapitaal dat een bedrijf níet bezit”, stelt hij. “Wiskundige analyse is enorm doorontwikkeld in andere sectoren, dus liggen er ook enorme kansen in HRM. De potentie is gigantisch, want zestig tot tachtig procent van de bedrijfskosten gaat op aan personeel, variërend van salaris tot pensioen en opleidingen. Daarbij past geen ‘one size fits all’-aanpak.”

In veel raden van bestuur staat de HR-topman vaak met zijn mond vol tanden, schetst Jonker. “Terwijl de CEO en de CFO de bedrijfsresultaten cijfermatig haarfijn kunnen onderbouwen, komt HR veelal niet veel verder dan: 57 procent heeft zich opgegeven voor een leiderschapscursus.”

People analytics kan HR-afdelingen veel beter de eigen bedrijfsprocessen laten sturen. Jonker schetst deze dataverdieping aan de hand van het eigen Crunchr Maturity Model, waarbij datagebruik door multinationals zich op twee assen kan ontwikkelen: van opportunistisch naar systematisch en van reporting naar échte analytics. Veel data bevindt zich op het niveau van opportunistische rapportage. Die data is ongestructureerd en laat zich beperkt analyseren. De eerste stap die je als bedrijf moet zetten, is naar systematische datavergaring, in principe met een mondiale HR-infrastructuur. Pas daarna kun je de stap naar diepgravende analyse van een veelvoud aan data maken.

Om stappen te kunnen zetten, zijn volgens Jonker twee zaken nodig: visie en architectuur. “Wat dat betreft ben ik blij met de oproep van ING-topman Ralph Hamers: weg met het onderbuikgevoel! Data en innovatie maken het verschil.” Zelf bouwde Jonker de benodigde technologie. Crunchr is in feite een ‘datastofzuiger’ die alle mensgerelateerde data bijeenbrengt, verbetert en ontsluit. Het programma ontwikkelt zich ook razendsnel. “Vergeleken met januari vorig jaar zit er al zeker vijf keer zoveel data in. We realiseren een enorme rekenkracht, die het mogelijk maakt om heel complexe materie te analyseren. Omgang met dit soort data zou de corebusiness van elke HR-afdeling moeten worden, waarbij het belangrijk is dat ze het zelf kunnen doen.”

Waarschuwing
Volgens Bhulai is people analytics in HRM de laatste jaren sterk geavanceerd door technieken als text mining en machine learning. “Door deze technieken kunnen grote hoeveelheden data veel sneller worden uitgelezen en beter worden gebruikt. Denk aan de vaak nogal ongestructureerde data uit voorgangs- of exitgesprekken.” Als wetenschapper geeft hij tegelijkertijd ook een duidelijke waarschuwing: “Techniek is nooit voor honderd procent nauwkeurig, dus moet je altijd goed valideren. Daarom is het zaak dat een besluit altijd door een mens, in dit geval de HR-manager, wordt genomen. En nooit door een algoritme.”

“Je kunt heel goed de parallel met marketing trekken”, stelt Mariëlle Sonnenberg, Director HR Strategy & Analytics bij Wolters Kluwer. “Vroeger werd ook daar vooral besloten op basis van gevoel, terwijl men tegenwoordig continu werkt met data over hoe klanten zich gedragen. Diezelfde ontwikkeling is nu gaande in HR, al zijn veel datasets nog niet goed genoeg om real time op te sturen.”

Het manco is volgens haar niet de beschikbaarheid van de data, maar of bedrijven ermee kunnen of willen werken. Sommige multinationals, zoals Unilever en Shell, zijn al een paar stappen verder. “Net als klanten zijn ook medewerkers behoorlijk voorspelbare wezens. Op basis van people analytics kun je goed op hun behoeftes inspelen. Stel je voor dat er relatief veel goed presterende mensen in kritische functies vertrekken. Dan is het belangrijk om in te spelen op wat zij missen. Is dat een ontwikkelingsvraagstuk, investeer dan in bepaalde trainingen. Als je ze daarmee langer aan je bindt en de uitstroom verlaagt, dan ben je als HR-afdeling voor het bedrijf veel geld waard. Daarmee heb je ook een duidelijk verhaal richting de CEO, die wil weten wat jouw beleid oplevert.”

Retentie
Volgens Sonnenberg moet je HR-mensen echter niet zelf met datasets laten knutselen. “Dan is de uitkomst heel erg afhankelijk van de kennis van zo’n individuele medewerker.” En dus pleit ze voor het aannemen van specialisten, bij voorkeur met een wetenschappelijke achtergrond. “Analytics is niet makkelijk, het is echt een apart vakgebied. Naast fouten uit data halen, is ook een goede visuele weergave van die data belangrijk. Daarmee maak je het tevens interactief en beter bruikbaar.”

De Googles, Unilevers, Shells en Facebooks van deze wereld hebben al datawetenschappers in huis, vervolgt ze. “HR mag dan een saai imago hebben, met deze data kun je als strateeg heel gave dingen doen. Hoe meer je kunt kwantificeren, hoe meer omzet het oplevert.”

Als het goed is, draagt people analytics natuurlijk bij aan de performance van bedrijven. Volgens Chilla hangt dat sterk af van de specifieke toepassing. “In het algemeen kan er scherper op HR-doelen worden gestuurd door het toevoegen van meer datapunten. People analytics moet daarom direct worden gelinkt met de bedrijfsdoelstellingen, die op hun beurt weer worden uitgevoerd door mensen. En dus is het relevant om de performance van teams te combineren met engagementscores of retentiegegevens. Die inzichten maken het mogelijk om actie te ondernemen en zo de resultaten te verbeteren.”

De algoritmes kunnen zelfs worden ingezet bij reorganisaties, fusies en overnames. “Bij transacties liggen aannames ten grondslag omtrent HR”, zegt Chilla. “Denk aan synergieopbrengsten of potentiële uitloop van talenten door het samengaan van organisaties. Nieuwe manieren om deze aannames te valideren of de onzekerheid te verkleinen, kunnen nieuwe inzichten creëren die input kunnen zijn in de besluitvorming.”

In de toekomst zou people analytics volgens hem een nog nadrukkelijkere rol kunnen spelen in het voorspellen van het succes van een kandidaat. “Factoren en omstandigheden die bepalen dat een persoon het in Sales erg goed doet, zijn interessant om terug te brengen in objectieve data rondom de persoon bij een persoonlijk ontwikkelplan. Dit kan op een individueel niveau, maar ook in het meten van de samenstelling van succesvolle teams.”

Opt-out
Volgens Bhulai hebben bedrijven vandaag de dag sowieso behoefte aan andere databronnen. Zoals social media, maar ook Internet of Things. “Dat kan zelfs interessant zijn voor je businessmodel. Neem nou een postbedrijf: dat weet wat er bij consumenten op de mat valt, dus zou het in principe ook een marketingbedrijf kunnen worden. HR-afdelingen kunnen door data ook andere bedrijven gaan adviseren. Via assessments kun je eveneens profielen opbouwen en talenten elders aanbieden. In dat geval ga je niet vraaggedreven, maar aanbodgedreven werken.”

Een belangrijke uitdaging voor de toekomst ligt voor Sonnenberg op het vlak van privacywetgeving. Hoewel de handen van veel recruiters al jeuken om met socialmediadata aan de gang te gaan, staat Europese regelgeving dat nog niet toe. Zelfs werktevredenheidsstudies mogen niet op individueel niveau worden gebruikt. “De jongere generatie vindt het best normaal om data vrij te geven voor specifieke doelen, als daar voor hen ook iets tegenover staat. Als informatie wordt gebruikt om personeel beter te maken en optimale besluiten te nemen, denk ik dat medewerkers het op termijn steeds vanzelfsprekender gaan vinden. Het gaat erom dat het bijdraagt aan goed werkgeverschap. Daarvan is trouwens niet bepaald sprake als je er via social media achter moet komen dat iemand de organisatie wil gaan verlaten.”

Ook Jonker voorspelt een verandering op dit vlak. “De privacydiscussie wordt nog onvoldoende gevoerd. De mogelijkheden zijn enorm, maar niet voordat werkgevers deze discussie opstarten. Dat gesprek begint met: we willen je helpen, maar dan hebben we wel een deel van je persoonlijke data nodig.”

Transparantie is hier volgens Bhulai heel belangrijk. “Als je data verzamelt, moet je heel duidelijk uitleggen waarom je het nodig hebt. Ook is het belangrijk dat je een opt-out aanbiedt. Je doet dit niet om mensen te bestraffen, maar om waarde te creëren. Mensen moeten zich fijn voelen waar ze werken.”

Sensoren
Niet alleen de privacy gaat veranderen, maar ook de beschikbare techniek. In de toekomst verwacht VU-professor Bhulai veel van sensortechnologie. “Al die kleine sensoren die van alles kunnen meten, laten zich ook prima inzetten om werkomstandigheden in kaart te brengen. Denk aan iemand op de werkvloer met structurele hoofdpijn. Voorspellen wie ziek gaat worden is straks misschien wel een nieuwe verdienmodel voor HR-afdelingen.”

Dit alles gaat volgens Jonker alleen werken als ook de bedrijven zelf meeveranderen. “Voor een brede toegang tot data is het noodzakelijk om de verschillende silo’s binnen organisaties af te breken. Afdelingen als HR en Sales moeten toegang hebben tot elkaars data. Alleen zo kun je een relatie leggen tussen het bedrijf, de medewerkers en de zakelijke prestaties. Ook wij delen kennis. Het vakgebied van people analytics is namelijk te pril om kennis voor jezelf te houden.”

Hoe het vakgebied zich verder gaat ontwikkelen, is volgens Bhulai sterk afhankelijk van gedeelde successen. “Dan gaan de wat voorzichtigere bedrijven de waarde ervan inzien en zullen meer bedrijven het goede voorbeeld volgen. Ik vind dat we binnen vijf jaar serieuze stappen moeten hebben gezet. In de Verenigde Staten zijn ze al veel verder. Daar hebben ze ook enorm veel sollicitanten, dus ontkom je niet aan geavanceerde cv-scanners. Softwarepartijen zullen ook in HR stappen, waardoor people analytics nog enorm gaat groeien.”

Speurtocht
Werkgevers ontdekken langzaamaan de voordelen van analytics als instrument voor recruitment. Dit blijkt uit onderzoek van Neomax in samenwerking met trendwatcher Adjiedj Bakas, dat is gebundeld in het boek ‘De digitale transformatie’. “Sollicitanten en werkgevers kunnen beiden profiteren van de technologische verbeteringen in het sollicitatie- en recruitmentproces”, zegt Claudette Martens, oprichter van Neomax. “Voor werkgevers speelt analytics een belangrijke rol in de speurtocht naar nieuw talent. Momenteel wordt nog vaak gekeken naar schoolresultaten en cv’s. Een mooie opleiding met goede cijfers en ervaring kan leiden tot hoge verwachtingen. Maar organisaties die met analytics werken, komen erachter dat deze selectiecriteria geen volledig inzicht geven in de toekomstige prestaties. Er zijn allerlei onderliggende factoren die een rol spelen bij het succes van een werknemer. Data-analyse kan die factoren aan het licht brengen, waarna er in het recruitmentproces rekening mee kan worden gehouden en er zelfs speciaal op kan worden geselecteerd.”

Flexibel
Hoewel sturen op data al volop gebeurt, lopen nog steeds veel bedrijven achter als het gaat om people analytics, aldus Yuri van Geest, trendwatcher, oprichter van de Singularity Universiteit en auteur van het boek ‘Exponentiële Organisaties’. “Dat geldt zeker voor de meest conservatieve afdelingen, te weten Legal, Finance en HR. Die worden nu pas wakker. Daar staat tegenover dat er steeds meer mogelijkheden komen, mede dankzij machine learning, kunstmatige intelligentie en deep learning. Bedrijven moeten ook op zoek naar andere medewerkers, met andere eigenschappen: nieuwsgierigheid, weerbaarheid, flexibiliteit. Men gaat zichzelf opleiden, de manager valt weg. Teams gaan zelf beslissingen nemen, op basis van steeds meer geavanceerde data.”

* Dit artikel verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#157).

 Illustratie Monique Wijbrands (in opdracht van Emerce)

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond.

terug