Picnic: ‘Zelf innoveren is key’

De Nederlandse app-only supermarkt Picnic – dit jaar op positie twee in de E-commerce 10 – is bezig met een gestage opmars. En de ambities liegen er niet om. Mede geholpen door de ruim honderd miljoen aan funding. “Wie bij ons vijf keer iets koopt, gaat nooit meer weg”, aldus medeoprichter Michiel Muller (52).

De fundamenten van Picnic werden al in 2012 gelegd door Joris Beckers en Frederik Nieuwenhuys – beiden ex-eigenaar van personalisatiesoftwarebedrijf Fredhopper. Later haken Muller en Bas Verheijen, voormalig marketingdirecteur van Albert Heijn en C1000, aan en in september 2015 worden de eerste boodschappen bezorgd.

Allereerst in Amersfoort, dat volgens de oprichters de ideale testlocatie was. “Die stad heeft namelijk wijken die vrij homogeen zijn, maar ook weer genoeg van elkaar verschillen. Zo zijn er gezinnen met jonge kinderen, maar ook families waar ze net de deur uit zijn. En is er een villawijk, een stadswijk en ga zo maar door.” Vandaag de dag is Picnic actief in meer dan twintig steden, met als nieuwste aanwinst de regio Rotterdam.

De online supermarkt werkt vooralsnog met twee distributiecentra (dc’s) – in Nijkerk en Utrecht – en tien hubs, van waaruit bijna honderdvijftig elektrische busjes de nabije omgeving beleveren. “Dan heb je het over kleine melkboerrondjes van maximaal twee uur. Onder meer omwille van het op tijd aankomen bij onze klanten, de actieradius van de accu en omdat er een limiet zit aan het aantal artikelen dat we kunnen meenemen.”

Momenteel werken er ruim vijfhonderd mensen bij het bedrijf. Samen goed voor een omzet van dertig miljoen euro begin dit jaar, een verdubbeling van heel 2016. “Eind 2017 verwachten we de honderd miljoen euro omzet te halen. Gelukkig trekken we steeds meer talent aan, waarmee we de groei kunnen realiseren.”

Er is drie jaar besteed aan de voorbereiding van Picnic. Wat vergde de meeste tijd?
“We willen ons van andere online supermarkten onderscheiden door onder meer gratis bezorging, zonder wachttijden. In het logistieke aspect is dan ook relatief veel tijd gaan zitten. Zo is er gekeken naar hoe PostNL dat doet, maar ook naar de Engelse internetsupermarkt Ocado. Grofweg kun je de voorbereidingstijd opsplitsen in drie delen: het ontwikkelen van het businessmodel, nadenken over hoe we het in de markt gaan zetten en de ontwikkeling van de software. Dat laatste is de kern van Picnic, want links- of rechtsom zijn we een techbedrijf dat ‘toevallig’ in boodschappen doet. Aan onze MVP hebben zo’n dertig mensen een klein jaar gewerkt. En na een pilot van vier maanden zijn we live gegaan.”

Is er wereldwijd al een Picnic-achtig concept?
“Nee, overal wordt gewerkt vanuit een centrale locatie voor order picking, waarvandaan vrachtwagens – met in Nederland veelal niet meer dan vijftien à twintig orders – de bestellingen bezorgen. Wat al gauw een dag in beslag neemt, omdat ze kriskras door de stad rijden. Een uiterst inefficiënt systeem, dat wij opnieuw hebben ontworpen door juist onze melkboerrondjes te rijden. En waarbij we op de door ons bepaalde tijdvakken van maximaal twintig minuten bij je langskomen. In die zin zijn we een soort busdienst, waar anderen hebben gekozen voor een taximodel. Daarbij komt dat de door onszelf ontwikkelde elektrische voertuigen specifiek voor online bezorging zijn gemaakt en duurzamer zijn. De gehele operatie lijkt op het eerste gezicht heel simpel, maar is uiteindelijk een wiskundig complex geheel. Want welk rondje ga je bijvoorbeeld rijden? En wat neem je mee? Onze route-algoritmes, die we zelf hebben ontwikkeld en die zeven procent beter werken dan wat er in de markt te koop is, rekenen dat dagelijks uit. Mede op basis van locatiegegevens en de aflevertijd per individuele klant. Zo woont de een dicht bij de weg, waardoor we eerder klaar zijn dan bij iemand op vier hoog. Tevens wordt berekend hoe de bestelde producten het best kunnen worden verdeeld over de kratten en wat hun gunstigste positie is in het bezorgwagentje. Zodat onze runners c.q. bezorgers ze er makkelijk uit kunnen tillen en we zo energiezuinig mogelijk kunnen rijden. Hoe langer we in een bepaalde omgeving actief zijn, hoe efficiënter we worden en hoe strakker onze rijschema’s worden.”

Voelen de runners zich daardoor niet opgejaagd?
“Nee, allesbehalve. De ruim tweehonderdvijftig bezorgers waar we momenteel mee werken – veelal twintigers met een bijbaan – zien het eerder als een soort spel. Waarbij ze hun scores op de dashboards in de hubs en via Slack kunnen volgen. Juist door het delen van dergelijke data managen ze uiteindelijk zichzelf. Dat is echt iets voor die generatie. En levert dus positieve prikkels op. Onze runners vertrekken voor hun rit ook niet eerder dan in het schema staat. Dan heb je namelijk weer de kans dat we ergens eerder aankomen dan beloofd, wat klanten ook niet fijn vinden. Binnenstedelijk heb je namelijk vrijwel geen vertragende factoren en we maken korte ritjes. Wil je dit spel slim spelen, dan moet je dus doen wat is voorgerekend. En niet je eigen plan trekken. Momenteel wordt 99 procent van al onze orders binnen de beloofde tijd afgeleverd.”

Jullie bemoeien je met de gehele keten. Van verpakkingsmaterialen tot de ontwikkeling van de elektrische wagentjes. Waarom?
“Uiteindelijk willen we alles beter en slimmer maken. Kijk je naar de verpakkingen en gebruikte materialen, dan zie je dat daar nogal wat waste in zit. En vaak duurzamer kan. Daarnaast kunnen we door een compactere verpakking meer producten in een  wagentje kwijt. We bemoeien ons bijvoorbeeld ook met de accusoftware. Door die slimmer te programmeren, gaan ze niet alleen langer mee, maar vergen ze tevens minder stroom en dergelijke. Scheelt geld en is goed voor het milieu. Ook zou je door softwarematige aanpassingen de busjes zo kunnen aansturen dat ze weten hoe hard ze op welke plekken mogen rijden, waardoor we nog beter kunnen voorspellen wanneer we voor je deur staan. Ook zou je overtollige acculading weer kunnen teruggeven aan het energienetwerk, waarvoor inmiddels ook interesse bij energieleveranciers is. Op die manier veranderen we niet alleen de supermarktbusiness, maar ook aanpalende industrieën. Hoe gaaf is dat?”

Picnic positioneert zichzelf graag als de ‘melkboer 2.0’, zij het alleen actief in stedelijke gebieden. Waarom niet ook daarbuiten?
“We hebben een bepaalde bevolkingsdichtheid nodig om een minimaal aantal orders per uur te halen. Anders kunnen we het niet meer gratis doen. Net als dat we geen voorraden aanhouden en pas om tien uur ’s avonds de bestellingen doorzetten naar onze leveranciers. Met nog eens drie dc’s en een kleine zeventig hubs in de komende drie jaar zullen we wel een heel groot deel van Nederland kunnen bedienen. De exacte locaties van de nieuwe dc’s en hubs zijn nog onbekend, maar bepalen we op basis van de hoeveelheid orders die we per gebied verwachten. Dat zal opgeteld zo’n tienduizend banen opleveren, vooral aan de operationele kant.”

Jullie assortiment is nu zo’n tienduizend producten groot. Die van de concurrentie al gauw het dubbele. Is dat ook jullie ambitieniveau?
“Nee. Wat wij doen is namelijk iets totaal anders dan de traditionele supermarkt. Zij hebben vooral een groter assortiment, omdat ze schapruimte te vullen hebben, niet omdat er daadwerkelijk behoefte aan is. Wetende dat slechts tien procent van hun producten negentig procent van de omzet doet. Onze klanten willen bij ons in een paar minuten boodschappen doen. Ze kunnen aangeven of ze meer producten willen, maar niemand zit te wachten op de zoveelste soort zeezout of zilvervliesrijst. Gemiddeld bestellen klanten overigens elke week voor tachtig procent dezelfde boodschappen en vragen niet om twintigduizend producten. Het heeft ook een positief effect op de tijd die de orderpicking vergt (minder schappen aflopen) en op onze app, want meer producten betekent ook een langer bestelproces.”

Is het een idee om die boodschappenmandjes door jullie software al vooraf te laten vullen?
“Zeker, daarmee hebben we ook al een test gedaan onder zo’n vijftig gebruikers. Ongeveer de helft van hen bleek uiteindelijk helemaal niet meer naar de inhoud van zijn mandje te kijken. Daar word je als ondernemer natuurlijk erg blij van. Neemt niet weg dat het nog erg experimenteel is. Want wil je dat aanbieden, dan moet je ook rekening gaan houden met seizoensinvloeden, impulsaankopen en dergelijke. In de basis is het wel de weg die we als Picnic gaan bewandelen.”

Dertig procent van jullie klanten shopt ook nog bij een andere supermarkt. Picnic voorziet dus nog niet honderd procent in een behoefte, zo lijkt het.
“Onze cijfers tonen aan dat als iemand zo’n vijf keer bij ons heeft gewinkeld, hij of zij altijd klant blijft. De meeste van onze klanten plaatsen elke week één bestelling, tenzij ze op vakantie zijn. Dat doet geen enkele andere online winkel ons na. Bij webshops bestel je wellicht twee keer in een jaar, maar geen 35 keer. Twintig procent van onze gebruikers shopt twee keer per week en komt dus nooit meer in een supermarkt. De eerste groep komt dus inderdaad nog weleens in een fysieke supermarkt of gaat naar een speciaalzaak. Het zal een kwestie van tijd zijn totdat ook zij geheel online gaan.”

Gaan jullie je app op termijn openstellen voor derden à la het Plaza-model van bol.com?
“We kopen nu onder meer via Boni in (onderdeel van Superunie, red.) en zullen dat blijven doen. Wat we daarnaast al wel doen, is producten van middenstanders of kleine producenten lokaal meenemen in ons assortiment. Zoals Sambal Bert uit Amersfoort, die erg lekkere en superverse sambal maakt. Doordat we app-only zijn, kunnen we dit makkelijk integreren. Zou zo’n ondernemer het met een supermarktketen doen, dan heb je het meteen over veel grotere aantallen die hij meestal niet kan waarmaken gezien zijn productiecapaciteit. Ook logistiek gaat hij nooit al hun dc’s kunnen beleveren, daarvoor is hij simpelweg te klein. En dan ga je er al vanuit dat hij überhaupt schapruimte krijgt toegewezen, wat al een prestatie op zich is. Door ons krijgt Sambal Bert juist ook lokaal meer aanloop. Een win-win.”

Jullie bezorgen tussen drie uur ’s middags en half elf ’s avonds. Alleen aan particulieren. Waarom niet ook aan bedrijven, in de ochtend?
“Eerst willen we de groei in het particuliere segment goed neerzetten. Daar valt nog genoeg te winnen. Zeker als je bedenkt dat momenteel pas anderhalf à twee procent van de online foodmarkt is ontgonnen. Een markt die 35 miljard euro groot is, groter dan alle andere markten – van elektronica, reizen tot games – bij elkaar. Dat is gigantisch. Ik verwacht dat in 2020, als het zo doorgaat, online boodschappen in Nederland zeker de vijf procent haalt. Dan zie je waar nieuwe technologie die aansluit bij de wensen van de moderne consument toe in staat is. Dat is een aardverschuiving als je bedenkt dat de winst van een fysieke supermarkt de laatste tien procent van de omzet is. Bij een afname van vijf procent betekent dat al gauw de helft minder winst…”

De investeerders achter Picnic komen uit Nederland, waarom niet met grote partijen uit Silicon Valley in zee gegaan?
“Allereerst denk ik dat de waarde die investeerders uit Silicon Valley kunnen toevoegen rijkelijk wordt overschat. Natuurlijk kunnen we veel van Uber of Amazon leren, maar hun komst betekent niet per definitie dat je zeg vijf keer zo hard gaat groeien. Je moet vooral zelf kennis opdoen en slimme dingen ontwikkelen. Daar heb je veel meer aan. Hierdoor zijn we bij Picnic op bepaalde vlakken verder dan Amazon. De keuze voor Nederlandse familiebedrijven is omdat ze er voor de langere termijn in zitten en we Picnic graag Nederlands houden.”

Wanneer verwacht je dat Picnic winstgevend is?
“We draaien nu al binnen een half jaar cashflowpositief in elke nieuwe stad waar we beginnen, daar moeten dan alleen de indirecte kosten nog vanaf. Overall kun je stellen dat zodra er vijftien steden vanuit een dc worden beleverd en we er een tijdje draaien – dus enige vorm van volwassenheid hebben – het geheel winstgevend is. Uiteindelijk zullen we er natuurlijk meer steden aan gaan koppelen. Vooralsnog zie je bij elke stad dezelfde groeicurve. Een mooi vooruitzicht, wetende dat we nog in legio steden zullen neerstrijken. Of we op termijn ook naar het buitenland gaan? Dat zou kunnen. Ik zie namelijk geen grote verschillen wat betreft consumentbehoefte. Wel in assortiment en hoe online-fähig men is. Maar dat is allemaal niet onoverkomelijk.”

Wat is jullie grootste uitdaging?
“Waanzinnig hard groeien met behoud van kwaliteit. Interesse is er meer dan genoeg. Zelfs in steden waar we nog niet actief zijn, hebben zich nu al duizenden consumenten geregistreerd via onze app. Dat is nu al waardevolle data en belooft veel goeds.”

Is er nog toekomst voor de fysieke supermarkt?
“Zeker. Zij moeten zich alleen wel ontpoppen tot local heroes. Met maximale focus op beleving, inspiratie, workshops en dergelijke. En een superservice. (De NPS van Picnic is 85, red.) Dan heb je nog lange tijd een fantastische business. Hun marktaandeel en omzet zal door allerlei technologische ontwikkelingen de komende jaren wel verder onder druk komen te staan.”

Tot slot, waarom hebben jullie alleen een app en niet ook een website?
“Dat wilden we wel, maar nadat we de app hadden gebouwd voor de pilot, beseften we dat we daaraan eigenlijk genoeg hadden. Een app dwingt je ook veel meer om keuzes te maken, onder meer vanwege de UX. In een browser ben je toch eerder geneigd allerlei features in te bouwen die in de kern niet noodzakelijk zijn. Daarbij komt dat je een mobiel – en dus de app – altijd dicht bij je draagt. En niet onbelangrijk: ons tal van inzichten biedt, waardoor we nog beter kunnen worden in wat we al doen.”

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#159).

Foto: Alek (in opdracht van Emerce)