De 6 eigenschappen van een innovatietheater

Innovatietheater is voor innovatie wat greenwashing is voor duurzaamheid. Een bedrijf zegt aan innovatie te werken, maar is het eigenlijk niet, of althans de inspanningen leiden niet tot innovatie.

Veel innovatielabs creëren geen waarde. Volgens een Capgemini-rapport faalt tachtig tot negentig procent van de innovatielabs. Of voldoen niet aan de verwachtingen. Dit wordt innovatietheater genoemd.

Maar waarom duiken deze labs dan overal op? Labs stellen gevestigde bedrijven in staat hun innovatiestrategie efficiënt en effectief uit te voeren. Het geeft de corporates  het imago van een moderne, wendbare en leuke werkgever. Daarnaast worden aandeelhouders gerustgesteld: het bedrijf is klaar om aanstormende startups die de markt verstoren te slim af te zijn.

Welke aspecten bepalen of een lab een façade is of juist een afdeling die daadwerkelijk waarde levert? Dat bekijken we voor zowel de korte als lange termijn.

En om maar meteen met de deur in huis te vallen: Vragen naar de succesverhalen van een innovatielab helpt je niet om het verschil te zien tussen bedriegers en echt innovatieve bedrijven.

Wil je weten of een lab een theater is of niet? Dit zijn de zes eigenschappen die samen het antwoord geven op deze vraag.

1. Geen ruimte voor falen

Ik geloof niet in innovatielabs waar geen één initiatief faalt. Onderzoek toont aan dat slechts één procent van de opgerichte startups succesvol wordt en voor corporate startups geldt dat nog maar vijftig procent na een jaar actief is. Gezien deze cijfers geloof ik niet in innovatielabs waar alles volgens plan verloopt.

Innovatielabs zijn omgevingen waarin teams in een versneld tempo kunnen leren. Ze leren door experimenten uit te voeren om aannames te valideren of te invalideren. Ze leren van succes, maar leren nog meer van falen. En omdat innovatie onvoorspelbaar is en risico’s met zich meebrengt, is er altijd een aanzienlijke kans dat het verkeerd afloopt.

Het probleem is in veel gevallen dat falen in bedrijfscontext als slecht wordt ervaren. Een veel voorkomende reactie is om een ​​project te stoppen wanneer belangrijke mijlpalen worden gemist of resultaten uitblijven.

In een lab zou de primaire reactie op mislukking moeten zijn: opstaan, indien mogelijk/nodig een pivot te doen, en door te gaan. “Fail fast and cheap” is het credo. Het moet worden gezien en uitgelegd als een positieve stap op weg naar succes.

Ruimte voor falen vereist sterk leiderschap van de sponsoren van het lab. Ze moeten achter de innovatieteams staan ​​en hen blijven ondersteunen, ook in moeilijke tijden. Teams hebben tijd, budget en resources nodig om hun lessons learned in de volgende stap richting succes te verwerken.

2. Geen mandaat (en budget)

Labs (of innovatieteams) die niet worden ondersteund door hoger management, zijn gedoemd te mislukken. Mandaat helpt om de onvermijdelijke interne conflicten te overwinnen die zullen ontstaan wanneer innovatieteams de lopende onderneming belemmeren.

Bijvoorbeeld conflicten die worden veroorzaakt door het afwijken van interne procedures of het benaderen van externe prospects/leads/klanten. Als er geen senior management achter het team staat om te ondersteunen in deze situaties, is het onvermijdelijk dat het innovatieteam vertraagt, stopt of op zijn minst nooit hun volledige potentieel zal bereiken. Met als resultaat: innovatietheater.

Senior executives horen in innovatie te geloven. Ze moeten onderstrepen dat dit een belangrijke manier is om relevant te blijven voor klanten. En ze moeten begrijpen dat het nodig is om concurrenten voor te blijven en om aan de constant veranderende vraag van klanten te blijven voldoen.

De urgentie van innovatie zou moeten leiden tot een strategie, welke op zijn beurt zal leiden tot het ontstaan van een governance structuur en een duidelijk geformuleerd mandaat betreffende middelen, budget en autoriteit voor het innovatielab.

3. Geen focus op nieuwe bedrijfsmodellen en markten

Labs die uitsluitend ideeën uitvoeren om bestaande interne processen te verbeteren, hebben zeker positieve effecten op omzet, kosten en/of klanttevredenheid.

Die innovatie-initiatieven zullen echter geen nieuwe aangrenzende bedrijfsmodellen en markten verkennen, waardoor er veel kansen liggen voor hun concurrenten om te grijpen. Daarnaast kunnen deze projecten worden geleid door afdelingen zelf. Je hebt hier in de meeste gevallen geen lab voor nodig.

Innovatie kan plaatsvinden in drie horizonnen (McKinsey):

1. Horizon 1 vertegenwoordigt de kernactiviteiten die de grootste winst en cashflow opleveren voor een bedrijf. In deze horizon ligt de focus op het verbeteren van de prestaties om de resterende waarde te maximaliseren.
2. Horizon 2 omvat nieuwe kansen, het verbeteren van bestaande producten, het verplaatsen van producten naar aangrenzende markten of het servicen van extra klantsegmenten.
3. Horizon 3 of disruptieve innovatie is waar nieuwe producten worden gecreëerd onder omstandigheden van extreme onzekerheid.

De labs waar ik werk gaan we voor een mix van horizon 1 en 2 projecten. Dit leidt tot quick wins (H1) en nieuwe bedrijfsmodellen en markten (H2). H3 is vaak een te onbekend terrein voor het bedrijf, met te veel risico’s en een te lange periode om winstgevend te worden.

4. Geen kwaliteit in de teams

Net als bij normale startups ligt het succes van het bedrijf in de handen van de teamleden. Die teamleden moeten zorgvuldig worden gekozen. Het kan niet zo zijn dat innovatie teams bestaan ​​uit mensen die toevallig beschikbaar zijn.

Een team bestaande uit stagiaires of young professionals met minder dan een jaar werkervaring bij het bedrijf gaat ook niet werken.

De innovatieteams die ik coach zijn samengesteld uit twee soorten mensen:

• Intrapreneurs (ondernemende werknemers van de corporate)
• Entrepreneurs uit onze gemeenschap van pioniers. Mensen die toegewijd zijn om problemen op te lossen en een track record hebben in het creëren van nieuwe businesses

Voordat we aan een innovatieproject beginnen te werken, organiseren we matching-sessies om de beste combinatie van intrapreneurs (van het bedrijf) en ondernemers te vinden.

Intrapreneurs moeten domein expertise hebben en weten hoe ze de hazen lopen binnen de corporate. Ondernemers zorgen voor executiekracht, snelheid, een relevant netwerk en creativiteit.

5. Geen interne resources: innovatie volledig uitbesteden

“Put your money where your mouth is.” Wil je innoveren? Dan moet je ook zo ver willen gaan dat je collega’s de loopgraven in stuurt.

Ik heb corporates gezien die partners inhuurden om waardeproposities voor hen te verkennen. Zonder al  te veel resultaat. Uiteraard zijn er delen die uitbesteed kunnen worden, maar zodra er specifieke kennis vanuit het bedrijf nodig is, of als er samengewerkt moet worden met bedrijfsonderdelen, dan wordt het erg lastig.

Uit ervaring beveel ik altijd een ​​mix van intrapreneurs en entrepreneurs aan (zie # 3 voor meer over teamsamenstelling):

• Het hebben van intrapreneurs (van het bedrijf) in het team zorgt voor een zachte landing wanneer het startup-team het innovatielab is ontgroeid en er wordt overgedragen aan de bedrijfsorganisatie (een zogeheten spin-in). Zonder intrapreneurs in het team loop je al snel tegen het not invented here syndroom aan.
• Door intrapreneurs aan innovatieprojecten te laten werken, leren ze nieuwe vaardigheden, bijvoorbeeld een Lean aanpak om problemen te tackelen. Dit moet uiteindelijk leiden tot een meer ondernemende cultuur.

Volledig uitbesteden van innovatie werkt niet om verschillende redenen:

• Als een bedrijf alleen budget kan bieden, maar geen (key) resources dan geeft dat indirect aan hoe belangrijk de afdeling dit vindt. Helemaal niet belangrijk.
• Naar mijn mening is het succes van een corporate startup voor meer dan 50% afhankelijk van stakeholdermanagement. Hoe goed kennen de externe partijen uw organisatie? Zijn zij in staat om stakeholders effectief en efficiënt te managen?
• Je neemt een risico door je bedrijf te laten vertegenwoordigen door iemand van buitenaf. Realiseer je dat zij nieuwe markten verkennen, nieuwe klantsegmenten interviewen, enzovoort. Wanneer je contact zoekt met de buitenwereld, al is het maar om vragen te stellen om de geïnterviewde beter te begrijpen, wil je worden vertegenwoordigd door iemand uit uw eigen organisatie.

6. Geen innovatie framework en coaching

Tot slot. Een lab heeft een innovatie framework nodig voor teams, die worden begeleid door ervaren innovatiecoaches. Teams op training sturen, een Lean Startupboek geven en vervolgens verwachten dat ze de volgende Uber bedenken is niet eerlijk.

Corporate startupteams hebben te maken met veel onzekerheid. Ze proberen inzichten te krijgen uit een zee van vraagtekens, aannames en data die ze verzamelen. Een framework biedt de teams tools, metrics, en een duidelijk proces met mijlpalen die moeten leiden tot een groeiend bedrijf.

Onthoud: een raamwerk is geen magic bullet. Er is innovatie ervaring nodig om te weten welke tools op welk moment gehanteerd dienen te worden.

Daar zijn innovatiecoaches voor. Zij helpen teams om de juiste tools te gebruiken en laten zien hoe ze het effectiefst ingezet kunnen worden. Bovendien ondersteunen ze teams bij het nemen van moeilijke beslissingen en zorgen ze ervoor dat ze afgesproken mijlpalen halen.

Takeaways

Een innovatielab is een manier om te innoveren, en een innovatie cultuur te laten groeien. Het geeft bedrijven controle over innovatie, waardoor het efficiënter en effectiever wordt. Het is een plek waar innovatieteams voortbouwen op de fundamenten van eerdere initiatieven. Lessen worden gedeeld. Nieuw aangeleerde vaardigheden versterken de ondernemersgeest in organisaties.