Waarom zoveel CRM, marketing automation en Big data projecten mislukken

Volgens een artikel van Edinger in de Harvard Business Review, mislukt een derde van alle CRM-projecten. Hij beweert zelfs 90% als je kijkt naar de waarde voor de business. Gartner beweert in datzelfde jaar dat 60% van alle Big data programma’s mislukken. Sommige onderzoeken praten zelfs over 85%. Waarom mislukken zoveel projecten? En vooral, hoe kan je ervoor zorgen dat deze wel lukken?

Ga voor doelgedreven programma’s in plaats van technologiegedreven

Edinger geeft aan dat een van de faalfactoren is dat een bedrijf te veel vanuit de technologie denkt en niet vanuit het bedrijfsdoel. Bijvoorbeeld een CRM-systeem wordt meer gezien als een administratief systeem in plaats van een die omzet genereert. Dit klinkt als een open deur die iedereen herkent. Maar ik zie dit ook veel in mijn dagelijkse praktijk. Er wordt direct in tools gedacht, en de mogelijkheden daarvan, en niet genoeg wat de visie en doelstelling is. 

Het klinkt aantrekkelijk om meteen vanuit een tool te denken zeker als je requirements nog niet duidelijk zijn. Maar het gevaar zit erin dat je straks een systeem hebt die niet goed in processen past en niet voldoende meerwaarde biedt. Gevolg: slechte acceptatie door de gebruikers. Of minstens zo erg, je zit in oeverloze discussies over requirements tijdens je IT-project. 

De focus van het programma zou moeten zijn om gebruikers te helpen de product visie duidelijk te krijgen op zo’n manier dat ontwikkelaars hier een systeem mee kunnen ontwikkelen die meerwaarde levert. Vaak is een doel van een marketingsysteem om omzet te verhogen. Welke Marketing & Sales processen kunnen met behulp van dit systeem ondersteund worden zodat deze doelstelling gehaald wordt? Kunnen we een stuk cross sell bewerkstelligen? Dit soort vragen gaat om meer dan technologie alleen. Er zijn verschillende methodes om requirements en een visie helder te krijgen. Focus dus op goede workshops en een agile manier van ontwikkelen. 

Gartner geeft aan dat de meeste Big data-projecten door verschillende redenen mislukken (gebrek aan management support, cultuur, mensen, etc). Een van de meest voorkomende redenen volgens hen zijn te optimistische verwachtingen. Vooral als de organisatie nog niet over een goed datateam beschikt. Het team is in dat geval nog niet ervaren genoeg om toepassingen te identificeren die waarde genereren. Zoals het kunnen aandragen van modellen die marketeers echt helpen (bijvoorbeeld een churn model). Ik herken uit mijn eigen praktijk dat marketeers in minder data volwassen organisaties veelal geen idee hebben wat voor modellen hen kunnen helpen. Dus is het ook vrij moeilijk om met goede requirements te komen. Juist dan heb je ervaren data scientists nodig die de marketeers kunnen helpen. Heb je dat niet als organisatie, dan is de kans groot dat het programma mislukt.

Een goed transformatieplan is cruciaal

Als je Gartner en Edinger’s verhaal combineert wordt het duidelijk dat een goed transformatieplan onontbeerlijk is om je Big Data, marketing automation of CRM-programma te laten slagen. Forrester research bevestigt dit in een onderzoek uit 2009 waarin redenen genoemd worden als:

• Onderschatten van de menselijke factor (training, change management),
• Proces (onduidelijke requirements, geen goed proces), 
• Strategie (gebrek aan duidelijke doelen & visie) en 
• Technologie (datakwaliteit, gebrek aan de juiste skills, functionele tekortkomingen)

Dit betekent dat het cruciaal is om na te denken hoe je programma in de organisatie verankert kan worden. Tenslotte is elk programma, of dit nu de invoering van NPS is of een CRM-platform, een verander programma die ook als zodanig behandeld dient te worden. Het gaat veelal om een nieuwe manier van denken en technologie is maar één aspect. 

Quick wins zijn nodig en een plan om je programma te verankeren in de systemen, structuren, strategie en software van de organisatie.

Je hebt quick wins nodig om te bewijzen dat je programma werkt en om draagvlak te behouden. En natuurlijk heb je ook een coalitie van bereidwillligen nodig. Maar al te vaak heb ik zelf gezien dat een nieuw programma met veel bombarie werd aangekondigd terwijl het complete radiostilte was na 1 of 2 jaar. Het draagvlak was als een ballon leeggelopen omdat er geen resultaten waren. De tegenstanders hadden daardoor munitie om het programma onderuit te halen. 

Het is belangrijk om je programma ook te verankeren in de systemen, structuren, strategie en software van de organisatie (zie figuur 1). Tenslotte is 45% van de werknemers voorstander van een status quo van de organisatie volgens Forbes. Om de organisatie vooruit te brengen heb je meer nodig. Alle vier de dimensies hebben invloed op elkaar en het geheel.

Figuur 1. De dimensies van een transformatieplan

Software van de geest

Met software doel ik op het begrip software van de geest van de onlangs overleden Geert Hofstede. Het gaat om de (culturele) mindset van de organisatie en haar mensen. Forrester geeft bijvoorbeeld als een van de belangrijke oorzaken aan in haar onderzoek, dat er niet voldoende aandacht wordt gegeven aan het menselijke aspect. 38% van de ondervraagden in dat onderzoek gaven aan dat de voornaamste reden van het falen gebrek aan goede training, aandacht voor change management en afstemming tussen de cultuur en de nieuwe manier van werken was. 

Een voorbeeld van zo’n software aspect is het geloof systeem binnen een organisatie. Wat is de gemeenschappelijke “waarheid”. In plaats van tegen de gevestigde waarheden in te gaan, kan je beter vertalen hoe je programma daaraan bijdraagt. Dus in een financieel gedreven organisatie is het beter om te laten zien wat de financiële impact is van het marketingplan. Je ziet regelmatig dat marketing het teveel op het inspirationele aspect gooit en daardoor invloed verliest omdat niet duidelijk is in hoeverre de investeringen nu daadwerkelijk bijdragen aan de omzet. Bijvoorbeeld bij Achmea hadden we een overzicht gemaakt waarbij de impact van de klantstromen op de omzet zichtbaar was. Hierdoor was het ook makkelijker om de financiële impact te laten zien. Maar als je in een visionaire organisatie werkt is het juist belangrijk om dit wel te laten zien. Kortom je moet altijd rekening houden met het geloof systeem.  

Gartner geeft aan dat Big data programma’s meestal mislukken omdat de business niet de juiste skills heeft om met goede use cases te komen.

Dit is vooral een probleem bij nieuwe gebieden als Advanced Analytics & Big data. Over het algemeen kan men stellen dat het ontwikkelen van de juiste skills belangrijk is om je programma te verankeren binnen een organisatie. Sterker nog, leren helpt om meer ambassadeurs te krijgen voor je programma.  

Het is makkelijker mensen te overtuigen en inspireren als ze hetzelfde referentiekader hebben als je zelf ook hebt. Bovendien helpt meer kennis om meer zelfvertrouwen te krijgen met de nieuwe methode van werken. Het neerzetten van een academie kan hierbij helpen maar ook workshops met experts binnen de organisatie. Op die manier zien mensen meteen het effect in de praktijk. 

Gebruik symbolen om verandering te bewerkstelligen. Atatürk, een van de grote leiders die Turkije heeft gemoderniseerd na de val van het Ottomaanse rijk, heeft de Fez verboden. De Fez, een traditionele hoed voor de man werd het symbool voor het oude Turkije. Atatürk introduceerde de panamahoed als alternatief. Bij KLM in 1998 werd een stemvork gebruikt als symbool voor het nieuwe IT-proces. Elke nieuwe IT request kwam eerst binnen bij de accountmanagers. Vervolgens gaf de accountmanager opdracht aan de ontwikkelaars en servicemanagement om met een offerte komen. De ontwikkelafdeling en servicemanagement-afdeling voerden parallel dit proces uit vandaar de vorm van een stemvork. Dit symbool hielp mensen om het nieuwe proces te onthouden.  

Systemen en structuren, de hardware van een organisatie

Het invoeren van een nieuwe strategie door middel van leren is een pull benadering. Je haalt mensen aan boord door hen te inspireren. Door bijvoorbeeld concrete voorbeelden te geven die zij in hun dagelijkse praktijk kunnen gebruiken. Maar dit dient gecombineerd te worden met een push strategie om het meeste effect te bereiken. Een push strategie is een top-down benadering en kan bereikt worden door de systemen en structuren van een organisatie aan te passen. 

Het kan bijvoorbeeld zijn dat legacy systemen de invoering van je programma tegenwerken. Doordat medewerkers willen vasthouden aan dit huidige (legacy) systeem of omdat er andere legacy systemen zijn die het nieuwe systeem ook dient te gebruiken. Legacy systemen zijn systemen die in het verleden zijn ontwikkeld maar nog steeds een rol spelen in de bestaande IT-infrastructuur. Het is belangrijk om te kijken welke systemen barrières vormen en vervolgens een beleid hiervoor te ontwikkelen. Andere type systemen zijn beloningsystemen. Je moet ervoor zorgen dat de beloningssystemen in het voordeel van het programma werken.   

Maar zelfs dan nog kan de structuur je programma tegenwerken. Een bekend probleem is dat Sales, Marketing de schuld geeft dat zij geen kwalitatief goede leads aanleveren. En Marketing geeft Sales weer de schuld dat zij niets doen met de aangeleverde leads. Dit zie je regelmatig gebeuren bij het introduceren van nieuwe CRM-programma’s. Daarom is het belangrijk om ook het proces aan te passen. Laat beide afdelingen al vroeg in de Sales funnel samenwerken zodat de juiste leads geïdentificeerd kunnen worden. Leads die de moeite waard zijn om tijd in te investeren. Maar ook andere organisatiestructuren kunnen je programma tegenwerken (of juist bevorderen).

Strategie en de interactie tussen de dimensies

Strategie is de bindende factor tussen systemen, structuren en software. Je hebt immers een doel nodig en een weg naar voren om mensen te inspireren. Maar nog het meest belangrijke is om in je plan rekening te houden met alle genoemde aspecten en de interactie daartussen.

Over de auteur: Ronald Henk Ritsma is oprichter en eigenaar van Omega-Z Revenue Generators.