Waarom de RED dienstenstandaard van DBS zo succesvol is

Enkele jaren geleden heeft DBS Bank in Singapore een nieuwe dienstenstandaard geïntroduceerd om customer centricity (het centraal stellen van de klant) te promoten. Sinds de introductie van dit systeem heeft de bank grote successen geboekt op het gebied van klantbeleving.

De naam van het systeem is RED. Dit acroniem, dat overeenkomt met de bedrijfskleuren van DBS, staat voor Respectable (respectvol), Easy to deal with (gemak) en Dependable (betrouwbaar). De resultaten zijn de volgende:

• In 2012 is het aantal complimenten in het klantcontactcenter verdubbeld.
• In totaal is 237 miljoen uur wachttijd van klanten geëlimineerd.
• Meerdere grote organisaties in Singapore benaderen DBS om van de bank te leren hoe men een excellente en onderscheidende klantbeleving neerzet.
• De bank heeft meerdere onderscheidingen gekregen voor zijn klantgerichtheid.

1. Beste klantcontactcentrum door de Association of Singapore.
2. Top bank door de Customer Satisfaction index van Singapore.
3. Gouden status voor klantbediening door de Hong Kong Association for Customer Service Excellence.

Maar hoe komt het dat de service standaard van DBS zo succesvol is?

Eén duidelijke visie als leidraad
Het concept van RED is nu de gehele en enige drijfveer van wat klantbediening betekent voor DBS bank – hoe worden we meer respectvol, hoe kunnen we gemakkelijker worden en hoe worden we betrouwbaarder voor de klant? Alle activiteiten van RED moeten hier (in-)direct aan bijdragen. Een innovatie in de markt die het voor klanten niet respectvoller, makkelijker of betrouwbaarder maakt, zal DBS dus niet implementeren. Zelfs als concurrenten dat massaal wel doen. RED is kortom de standaard die ingebed is in het DNA van heel DBS en als leidraad geldt voor alle beslissingen.

Een sprekend voorbeeld is de klantenservice van DBS bank. Niet alleen is deze 24/7 open, maar als klanten bellen worden hun gesprekken altijd persoonlijk beantwoord door opgeleid personeel. Het weglaten van een IVR zorgt ervoor dat klanten meteen hun vraag kunnen stellen en niet hun tijd hoeven te verdoen in een doolhof van menuopties.

Service standaard als basis voor herinrichting organisatie
Met de introductie van het RED service standaard heeft DBS bank ook aanpassingen in de organisatie durven doorvoeren om werkelijk onderscheidende klantbelevingen te leveren.

• De bank heeft Innovation and Customer Experience Councils in het leven geroepen. De councils versterken de noodzaak om voortdurend customer centricity naar een hoger niveau te tillen en creëren toewijding voor het gebruik van nieuwe technologieën en aansprekende voorbeelden uit de industrie.
• DBS heeft haar besluitvorming en implementatie versneld met gebruik van Process Improvement Events. Dit is een zeer gestructureerde vijfdaagse workshop waarin een multidisciplinair team een zakelijk probleem oplost. In de eerste drie jaar zijn meer dan 200 evenementen georganiseerd, wat heeft geleid tot eliminatie van 237 miljoen uur wachttijd van klanten.
• Het personeel krijgt tijd en ruimte om samen te werken en te innoveren. Dit komt tot uiting in het ontwerp van het nieuwe hoofdkantoor in Singapore met ruimtes die enkel bedoeld zijn voor ideeënvorming.

Een volgende stap in de inrichting van de organisatie is het toewijzen van budgetten op basis van klantprocessen in plaats van functionele afdelingen. Alleen op die manier kan men bewerkstelligen dat systemen in de toekomst ontworpen worden met de klant in gedachten in plaats van de gebruikers van de afdeling.

Commitment op alle organisatieniveaus
Alle medewerkers van DBS  – van back office tot front office en van uitvoerder tot bestuurder – kent, ondersteunt en gelooft in RED. Dit komt omdat DBS standvastige doelen heeft die zeer duidelijk zijn afgestemd op de strategie, een duidelijke focus heeft op communicatie en zichtbare en gedreven sponsorschap van het topmanagement van de bank laat zien.

Continue verbetering klantbeleving op basis van datagedreven inzichten
DBS maakt gebruik van interaction analytics en speech analytics in de klantcontactcentra om klantbehoeften beter in kaart te brengen en eerder te leren herkennen. Als gevolg hiervan is de klantbeleving verbeterd en zijn in 2012 het aantal complimenten verdubbeld ten opzichte van een jaar eerder.

Ook over kanalen heen gebruikt DBS data om klantbeleving te verbeteren. Real-time event-regels moeten de uitwerking worden van croschannel awareness. Bijvoorbeeld: als een kaart van de klant ingeslikt wordt in de pinautomaat is dat een event, geen transactie. Dus hoe moeten andere kanalen hierop reageren? Moet de relatiemanager op de hoogte gebracht worden? Moet de situatie van de klant herkend worden op basis van zijn mobiele nummer als hij belt met het klantcontactcentrum? En welke vervolgacties horen automatisch van start te gaan in welke kanalen?

DBS heeft dus duidelijk gekozen voor zijn klanten. Dit zie je terug in het gebruik van de service standaard als leidraad, de durf om echt de organisatie in te richten rondom dienstverlening en klantbelang, de oprechte toewijding in de gehele organisatie en de verregaande data analyses om klantbehoeften echt te kunnen begrijpen en hierop te acteren. Het feit dat DBS een verdubbeling ziet in het aantal complimenten in het klantcontactcenter en in totaal al meer dan 237 miljoen uur wachttijd heeft weten te elimineren laat zien dat deze strategie geen windeieren legt.