Wat we van Japan kunnen leren over ruimte geven: inzichten voor klantbeleving en leiderschap

Het begint met ruimte. Japan verraste me. Niet met technologie of efficiëntie. Maar met iets veel simpelers: ruimte. Niet zozeer fysiek, al is die er ook, maar menselijke ruimte. Ruimte om te bewegen zonder botsen. Ruimte om te voelen zonder uitleg. Ruimte voor de ander.

Het begon met een app-gesprek met oud-studenten van de Master Marketing. We hadden het over beleving, klantreizen… en het feit dat we die nacht in een ‘love hotel‘ in Fukuyama sliepen. Daar hadden we per ongeluk geboekt, in de veronderstelling dat het een normaal hotel was (en die functie heeft het natuurlijk ook gewoon). Dat was al een ervaring op zich. “Wat ga je daarover posten op LinkedIn?”, vroegen ze. Ik moest lachen, maar het zette me aan het denken. Want dit land, en hoe mensen zich hier gedragen, vertelt ons misschien wel meer over klantbeleving dan welk model ook.

In dit stuk deel ik mijn observaties en ervaringen én wat we daarvan kunnen leren als het gaat om klantbeleving, leiderschap en cultuur. Inclusief drie praktisch toepasbare inzichten, gebaseerd op theorie én praktijk. Met op het eind: een eerlijke reflectie op wat ik (nog) niet weet.

Klantgerichtheid begint bij gedrag, niet bij beloftes

En toen viel alles op z’n plek. De gedragingen die ik hier zie, die aandacht, die afstemming, die bescheidenheid, zijn geen toeval. Ze zijn een integraal onderdeel van hoe klantgerichtheid hier wordt beleefd. Niet als iets dat moet, maar als iets dat ís.

Wat me onderweg opvalt is niet groots of meeslepend. Het zit in kleine dingen. Auto’s die vertragen als je twijfelt bij het oversteken. Lichamen die reageren op jouw stap naar links, nog vóór je hem zelf bewust zet. Een lift waarin tien mensen staan, zonder elkaar aan te raken, en waarin een onbedoeld schouderduwtje leidt tot een oprecht excuus.

Toen we afscheid namen bij een hotel, boog de chauffeur van het busje voordat hij wegreed. De eigenaresse kwam zelfs naar buiten om een diepe buiging te maken, met een warme glimlach en de woorden: “Ik wens u een goede reis”. Niet vanuit plicht, maar vanuit oprechte verbondenheid. Iets vergelijkbaars hebben we vrijwel in alle hotels meegemaakt. Het zit ook in winkels, waar je begroet wordt met een buiging. Soms zelfs twee, drie achter elkaar.

Vraag iemand de weg, en je krijgt niet alleen een routebeschrijving, maar ook een verhaal over waar ze die avond naartoe gaan, waarom, en wat hen daaraan raakt. Het voelt als vanzelfsprekend contact. Geen overbodige afstand. Geen verborgen agenda. Alleen maar: verbinding. Als je glimlacht of vriendelijk knikt, krijg je dat zonder nadenken terug. Niet omdat het hoort, maar omdat het lichaam van de ander al gereageerd heeft vóór erover nagedacht is. Alles voelt afgestemd, niet als losse individuen die op elkaar botsen, maar als een bewegend geheel.

Deze onzichtbare vorm van klantgerichtheid is diep verankerd in de Japanse servicecultuur. Denk aan het principe van omotenashi: gastvrijheid zonder verwachting van iets terug, een soort ingebakken respect dat niet hoeft te worden uitgesproken (Sheth et al., 2020).

Het dwingt me ook anders te kijken naar hoe wij in het Westen klantreizen ontwerpen. Vaak staat daar het individu centraal. De persona, met zijn of haar specifieke wensen en emoties. In Japan lijkt het collectief belangrijker. De harmonie, de vloeiende interactie, de afstemming met de omgeving (Hofstede, 1984; Hall, 1976). Ook dat is klantbeleving, maar dan in dienst van het geheel, niet van het ego.

Een onverwachte ontmoeting

Een paar dagen geleden viel een jong Japans stel me op. Ze zagen er bijzonder uit en omdat ik van fotografie houd vroeg mijn vriendin of ik een foto van ze mocht maken. Dat vonden ze fantastisch. Ze poseerden met plezier, op allerlei manieren en genoten zichtbaar van het moment.

Even later kwamen ze terug. Via een vertaalapp lieten ze weten hoe blij ze waren met de foto: “Bedankt voor het kijken!” En toen gaven ze me iets: een sticker van zichzelf, die ze speciaal hadden laten maken. Er stond in japans schrift “super gothic” op, een knipoog naar hun stijl. Geen uitwisseling van Instagram-accounts. Geen like-verzoek. Gewoon een oprechte, betekenisvolle ontmoeting. Kort, maar echt.

Shibuya en de kracht van soepel bewegen

Neem Shibuya Crossing in Tokyo (zie de foto hierboven): een van de drukste kruispunten ter wereld. Duizenden mensen steken tegelijk over, en toch raakt niemand elkaar. Iedereen beweegt met aandacht. Alsof er een collectief ritme is dat je zonder instructie voelt. Niemand hoeft de ander te corrigeren, iedereen past zich aan.

Je lichaam is voortdurend afgestemd op de ander, zonder dat je daar bewust over nadenkt. Het is een collectieve dans. En hoewel Japanners op het eerste gezicht introverter lijken, is de onderlinge verbinding veel sterker dan ik thuis gewend ben. Misschien juist omdat het jij als individu hier minder centraal staat.

Dat is misschien nog wel de grootste les. Niet: hoe val je op? Maar: hoe val je níét op en laat je de ander veilig bewegen? Hoe zorg je dat de ander niet hoeft te compenseren voor jouw gedrag? Hoe ontwerp je gedrag dat vloeit?

In Japan is dit vloeiend samenspel geworteld in het cultureel dominante collectivisme (Hofstede, 1984). Waar het Westen vaak het individu centraal stelt, ligt hier de focus op het belang van de groep en dat zie je terug in hoe mensen zich gedragen, zelfs zonder woorden.

En dan dat contrast…

Misschien ga ik het straks nog wel moeilijk krijgen als ik weer terug ben in Nederland, want het verschil is overal.

Het verschil is er in Europese vrouwen die een WC achterlaten alsof niemand na hen komt; in de Engelsman die in een onsen (Japans badhuis) paradeert als een gorilla; in de trein zijn het de Duitsers die niet doorhebben dat ze zelf de bron van het lawaai zijn; in een metro waar iedereen stil is, stapt een Amerikaan binnen met een open biertje; in Hiroshima loop ik door het Memorial Center en bots ik tot drie keer toe tegen luid pratende Europese bezoekers aan. Ik besef tegelijk dat ik zelf in Japan ook wel eens als de olifant in de porseleinkast beweeg: de Westerse neiging om aanwezig te zijn, ruimte in te nemen, dominant te zijn. Het contrast is pijnlijk en leerzaam (Wong & Ahuvia, 1998).

En tegenover dat alles: Japanse aandacht, fysieke intelligentie, het aanvoelen zonder woorden. Als je vriendelijk naar iemand lacht, krijg je een glimlach terug nog voordat ze erover nagedacht hebben. Niet omdat het moet, maar omdat het lichaam al reageerde. Omdat het vanzelf gaat. Omdat verbinding geen taak is, maar gewoon gebeurt.

Zelfexpressie is hier vaak niet gericht op uniekheid of indruk maken, zoals in veel Westerse contexten, maar op harmonie met de omgeving. Dat blijkt ook uit onderzoek naar luxe en zelfbeeld in verschillende culturen (Wong & Ahuvia, 1998).

Ruimte geven is ook leiderschap

Misschien zit de echte kunst van klantgerichtheid niet in verrassen of verleiden. Maar in ruimte maken, in afstemmen, in onzichtbaar goed doen, in bewegen als een Japanner op de Shibuya Crossing: bewust, precies, respectvol, zonder botsen, met aandacht voor de ander.

Wat me daarbij intrigeert, is dat mensen hier bewegen als één geheel. Ze stemmen zich bijna automatisch op elkaar af, zonder dat daar bewuste keuzes of communicatie voor nodig is. Het lichaam reageert vóór het denken. In het Westen lijken we juist vaak in ons hoofd te zitten: analyserend, controlerend, verklarend. Maar hier voelt het afgestemd, alsof je deel uitmaakt van een collectief ritme.

Het is ook een van de redenen waarom ik uitkijk naar de start van mijn Global Executive MBA later dit jaar. Juist omdat ik wil leren hoe cultuur, gedrag en strategie in elkaar grijpen en hoe we als leiders meer ruimte kunnen creëren, in plaats van die op te vullen.

Wat zegt de wetenschap hierover?

Deze observaties prikkelden me zodanig, dat ik me verdiepte in wat onderzoek hierover zegt. Want intuïtief voelde ik het al, maar ik wilde ook begrijpen waarom dit gedrag hier zo vanzelfsprekend lijkt. En het blijkt: deze gedragingen zijn geen toeval. Ze zijn stevig verankerd in culturele structuren, organisatiekunde en gedragspsychologie. Ze bieden waardevolle lessen voor iedereen die klantbeleving, leiderschap en merkstrategie serieus neemt.

Wat je hier als leider, marketeer of veranderaar uit kunt meenemen?

1. Creëer systemen waarin gewenst gedrag vanzelf ontstaat – In Japan zie je hoe omgeving, ritme en sociale norm samenkomen in gedrag dat klopt. Mensen hoeven niet gemotiveerd te worden om klantgericht te zijn, het systeem faciliteert dat gedrag. Denk aan de servicelogica van Vargo en Lusch (2010), die stelt dat waarde co-creatie ontstaat binnen een systeem dat op afstemming is ingericht.
2. Verander cultuur door gedrag, niet door woorden – Cultuur wordt gevormd in hoe mensen zich dagelijks tot elkaar verhouden. Niet met slogans, maar met gewoonten, voorbeelden en details. Volgens Schein (2010) zit duurzame cultuurverandering in het gedrag van leiders, de routines die worden beloond en de rituelen die men deelt.
3. Laat je merkstrategie resoneren met de omgeving – In een cultuur waar veel impliciet gebeurt, werkt subtiliteit beter dan directheid. Volgens Hall (1976) zijn er hoge-contextculturen waarin communicatie vooral plaatsvindt via gedrag, non-verbaal en relationeel. Succesvolle merken passen hun toon en aanwezigheid aan die context aan. Ze luisteren, observeren, en zenden pas uit als ze voelen dat het klopt.

Ruimte laten

Wat begon als een reis, werd een les. Niet over hoe je een klant verbaast, maar over hoe je als mens beweegt. Hoe je ruimte laat, zonder af te haken. Hoe je verbinding voelt, zonder woorden. En hoe je als merk, leider of professional misschien gewoon een beetje meer mag verdwijnen, zodat de ander vanzelf oplicht.

Voor alle duidelijkheid is een disclaimer, over de beperkingen van deze observaties, op zijn plaats: natuurlijk zie ik Japan als bezoeker. Ik zie mensen in het openbaar, in winkels, in treinen. Niet thuis, niet als ze ruzie hebben, niet als ze een drankje op hebben. Mijn observaties zijn contextueel, momentopnames, gekleurd door verwondering. En juist daarom waardevol, mits we ze niet verwarren met complete waarheid.

Over de auteur: Stephan Makatita is Interim Marketing- en Communicatiestrateeg.