Digitale transformatie: wat moet je kunnen als leider?

Bedrijven zijn in rap tempo aan het veranderen. Voor sommigen is dit een enerverende ervaring en voor sommigen is het bedreigend. Een ding staat vast: leiders moeten nieuwe technieken aanwenden om de hiervoor wenselijke bedrijfsculturen vorm te geven, uit te bouwen en vast te houden. Daarbij moeten ze moderne communicatiemiddelen gebruiken om snel en schaalbaar mensen in de organisatie van de juiste informatie te voorzien. Interne social media zijn een krachtig instrument hiervoor. Dit artikel beschrijft zeven toepassingen van social media voor leiders.

Wat zijn interne social media?

Interne social media zijn online platforms speciaal afgeschermd voor een specifieke organisatie. Het personeel kan connecties met elkaar maken, collega’s vinden, communiceren en samenwerken. Deze wijze van communiceren is nieuw voor veel organisaties.

Er zijn een aantal grote spelers op de markt: Microsoft heeft Yammer, IBM heeft Connections, Jive en bijvoorbeeld Google+. Recentelijk heeft Facebook de markt betreden met een platform dat Workplace heet. Workplace lijkt te zorgen voor een tipping point in de markt omdat het veel gebruiksvriendelijker is en een grote voorsprong heeft ten aanzien van mobiel gebruik. Meer over het platform Workplace vind je in een eerder artikel op Emerce.

Voor leiders is deze technologie interessant omdat ze beter in staat zijn om op een eenvoudige manier dialogen te voeren met grote groepen mensen en hiermee complexe veranderingen kunnen versnellen en de medewerkerbetrokkenheid hoog kunnen houden.

1. Waarom moeten we veranderen?

Uitleggen dat er veranderd moet worden is moeilijk. Een belangrijke reden daarvoor is dat vaak ‘ineens’ het probleem als geheel bij de medewerkers wordt neergelegd. Als de leiders terugkijken, zien ze vaak dat het bewustzijn van het probleem bij hen begon door het oppikken van diverse signalen en dat er door het combineren van die signalen een kwartje viel.

Sommige signalen kunnen leiders best met het personeel delen, verifiëren of er zelfs details over ophalen. Alleen al die activiteit zal ertoe leiden dat medewerkers zich beter bewust worden van de context waarin ze opereren en zullen dezelfde processen starten die ook bij leiders leidden tot het besef dat verandering nodig is. Sociale technologie is een prachtig instrument om dit mee te bereiken. Dit wordt uitgelegd aan de hand van een voorbeeld:

Een voorheen monopolistische logistieke dienstverlener zag door de liberalisering van de markt het aantal concurrenten gestaag toenemen. Marges werden aangetast en de vooruitblik was niet goed. Het personeel daarentegen speelde echter nog steeds monopolistje en zag het niet zo somber.  Op een dag plaatste de CEO een bericht op het sociaal netwerk met het verzoek van iedere concurrent die ze op straat tegenkwamen een foto te nemen en die te uploaden. Binnen een paar dagen waren er honderden foto’s geüpload en begon het te gonzen in het bedrijf. De algemene opinie sloeg om in een besef dat er iets moest gebeuren.

Een belangrijke skill die leiders hiervoor moeten ontwikkelen, is het opsplitsen van complexe problemen naar simpele vragen die ze de organisatie voor kunnen leggen en die mensen aan het denken zetten. In dit geval werd een complex liberaliseringsvraagstuk verkleind tot het fotograferen van een concurrent.

2. Uitvoering van veranderingen

Voor veel medewerkers van grote organisaties is het moeilijk om zich een goede voorstelling te maken van de precieze impact van een verandering voor zichzelf en voor hun werk. Ze zijn niet in staat de abstracte strategische terminologie te vertalen naar hun eigen situatie.

Sociale technologie kan een goed instrument zijn om dit te verbeteren. Dat werkt relatief eenvoudig. Start een dialoog waarin je mensen vraagt te beschrijven hoe hun baan er uit zal zien na de veranderingen. De ervaring leert dat op een dergelijke vraag veel reacties komen. Die zullen variëren van voorspelbaar tot waardevol. Als je zo’n waardevolle bijdrage spot, vraag je de groep die bijdrage te verrijken met meer voorbeelden of ideeën. Op deze manier stuur je ongemerkt de dialoog in een waardevolle richting. In vrijwel alle gevallen zullen medewerkers ook die dingen delen die jij zelf had willen zeggen.

Het komt nu echter uit de groep in plaats van de leider. De groep als geheel krijgt het gevoel bij te dragen aan de eigen toekomst. De betrokkenheid zal hierdoor toenemen. Tenslotte treedt er een heel krachtig leereffect op als mensen de bijdragen van elkaar zien. Veel medewerkers zullen een aanzienlijk beter begrip van hun toekomst hebben na een dergelijke sessie.

Voorbeeld: De tak zakelijk bankieren van een financiële instelling had haar strategie aangescherpt naar ‘digitaal eerst’ en de organisatie moest in Agile teams gaan werken. Behalve een paar IT-ers hadden nog niet veel mensen gehoord van Agile en hun enige associatie met digital was ontslag. Er was veel onrust. De directrice organiseerde vier online sessies van een uur, waarin men werd uitgenodigd mee te denken over de impact van de nieuwe strategie op de werkwijze.

Aan het begin van de sessies was 90 procent van degenen die online waren stil. Enerzijds als standpunt maar ook omdat ze het moeilijk vonden om bij te dragen. Een paar mensen begonnen hardop te denken en als er interessante bijdragen waren, vroeg de directrice aan anderen of zij daar iets aan toe konden voegen. Hiermee stuurde ze met zachte hand de conversatie de goede kant op. Door deze conversaties leerden medewerkers van elkaar, en ook offline kregen de gesprekken een vervolg in de teams. De communicatie-afdeling vatte de online gesprekken samen en maakte er infographics van, zodat mensen zich gingen vereenzelvigen met de oplossingen. Zonder personeel te vertellen wat hun toekomst was, begrepen ze de beweging beter en voelden zich er onderdeel van.

3. Jezelf schaalbaar maken

De agenda’s van veel leiders zijn vol. Veel van de afspraken hebben te maken met bijgepraat worden, goedkeuringen, problemen oplossen of bedoeld om medewerkerbetrokkenheid op te krikken. Vaak zijn de onderwerpen van een vergadering niet uniek voor dat team, die locatie of die klant. De impact van zo’n vergadering is echter wel lokaal. Je lost in feite een aantal keer hetzelfde probleem op. Sociale technologie kan helpen om de het werk van leiders te schalen en minder afhankelijk te maken van tijd en plaats.

Voorbeeld: Een leider van een multinational was van plan af te reizen naar de regiokantoren in Londen, Singapore, Buenos Aires en Seattle. Op alle locaties speelden vergelijkbare problemen rond facturering waardoor er te veel facturen fouten bevatten. Dit keer probeerde zij iets nieuws. Voordat ze vertrok naar Londen, beschreef ze het probleem op hun sociaal platform en meldde dat ze naar de regiokantoren zou reizen voor een oplossing. Ze vroeg de regio’s alvast ideeën over oplossingen met elkaar te delen. Toen ze in Londen aankwam, was er al de nodige discussie op het platform en ook een bericht uit Melbourne.

Dat kantoor was geen onderdeel van de geplande trip, maar de collega’s lazen wel mee. Door een software update van een jaar eerder hadden zij al een oplossing gevonden, maar dat was niet bekend in de rest van de wereld. De kennis hiervan werd onderling gedeeld en in Londen meteen getest tijdens het geplande bezoek. Zo was door slim kennis op te halen uit de organisatie voorkomen dat iedereen op zijn eigen eiland problemen oplost zonder dat van elkaar te weten. De rest van de trip kon worden afgeblazen.

Als leiders continu op deze manier werken, is er nog een belangrijk bijeffect. Mensen zullen aan de hand van de posts van de leider op een hele natuurlijke manier snappen wat de prioriteiten van de leider en de organisatie zijn en in staat zijn daarbij aan te sluiten. Het simpele principe van ‘working out loud’ zorgt ervoor dat mensen zichzelf en hun activiteiten kunnen afstemmen op de activiteiten van een leider en dus de speerpunten van de organisatie.

4. Innovatie

Alle ogen, oren en hersenen in de organisatie bezitten een immens potentieel dat de meeste leiders grotendeels onaangeroerd laten. Een online platform kan een laagdrempelig middel zijn om talent en kennis naar boven te brengen. Om die kracht tot zijn recht te laten komen moet je hem echter wel goed richten. Zomaar vragen om ideeën leidt tot niets concreets (behalve veel werk).

Sociale technologie is een uitstekend instrument om de denkkracht van grote groepen mensen te begeleiden en te maximaliseren. Door slimme vragen te formuleren kunnen leiders grote hoeveelheden inzichten ophalen die kunnen bijdragen aan het oplossen van problemen of de basis vormen voor belangrijke innovatie.

Voorbeeld: De marges van een pakketbezorger stonden onder druk door harde onderhandelingen met steeds machtiger wordende webshops. De webshops rekenden steeds lagere tarieven voor de bezorging. De pakketbezorger was naarstig op zoek naar het ontwikkelen van nieuwe ‘unique selling points’ om aan de prijsdruk te ontkomen. Ze bedachten dat naarmate zij meer ‘prefered’ zouden worden bij de ontvangers van pakketten, zij meer ruimte zouden krijgen voor onderhandeling met de verstuurders. Maar hoe doe je dat?

Ze vroegen medewerkers online om hulp. Ongeveer 300 medewerkers reageerden. De meerderheid van de ideeën had een ding gemeen; geef de ontvanger meer invloed op plaats en tijd van ontvangst. Ze besloten een ‘MijnOmgeving’ te bouwen waarin klanten allerlei zaken konden regelen ten aanzien van te ontvangen pakketjes. Behalve deze nieuwe service gebeurde er nog iets in het bedrijf. De nps score steeg. Door de dialoog die gevoerd werd, gingen medewerkers zich beter beseffen hoe belangrijk de relatie met de klant was voor de marges van het bedrijf en ze deden beter hun best.

5. Gebruik het overzicht dat je hebt

Als leider heb je meer overzicht over wat zich afspeelt in het bedrijf dan mensen lager in de hiërarchie die tegen silomuren aankijken. Vooral grote organisaties staan erom bekend dat teams op verschillende plekken hetzelfde doen of soms zelfs elkaar tegenwerken door activiteiten niet goed op elkaar af te stemmen.

Sociale technologie biedt leiders kansen om de silo’s te doorbreken, mensen te verbinden en te laten samenwerken. De procedure is verbazingwekkend simpel en krachtig.

Het directe effect van dergelijke interventies is overduidelijk. Het indirecte effect ervan is dat mensen zich gaan realiseren dat hun handelen ook consequenties heeft voor andere onderdelen in het bedrijf en dat bedrijfssuccess groter is dan het halen van eigen doelstellingen.

6. Mandaat en aanmoediging

Als medewerkers sociale technologie actief gaan gebruiken om hun werk te delen en anderen erbij betrekken, presenteert zich een nieuwe mogelijkheid voor een leider.

Leiders hebben de mogelijkheid publiekelijk activiteiten van medewerkers aan te moedigen of hen mandaat te geven om door te werken aan een innovatief idee of het oplossen van een probleem. Aanmoediging en mandaat hebben de volgende drie interessante effecten:

1. Als een leider publiekelijk iemand of een project aanmoedigt, voelt de betrokkene zich gewaardeerd en voelen anderen zich veilig (of soms zelfs verplicht) om een helpende hand toe te steken. Hierdoor heeft zo’n idee meer kans van slagen.
2. Openlijk waarderen van initiatieven of activiteiten geeft een duidelijk signaal aan anderen welk gedrag door de organisatie wordt geapprecieerd. Dat maakt het een krachtig instrument voor gedragsverandering in de organisatie.
3. Het is een goed instrument om het bedrijf focus te geven op bepaalde onderwerpen. Als je kosten wilt besparen, moedig je de mensen aan die hiermee bezig zijn. Als je de klant centraal wilt stellen, moedig je mensen aan die daarmee bezig zijn.

Voorbeeld: Bij een grote Nederlandse verzekeraar kocht Roeland (een personeelslid) een puppy. Na een duur eerste bezoek aan de dierenarts kreeg Roeland interesse in een huisdierenverzekering. Hij keek rond in zijn eigen bedrijf maar zag geen huisdierenverzekering. Op hun sociale platform vroeg Roeland zijn collega’s of iemand wist waarom.

Roelands vraag werd niet beantwoord. Eerst voelde hij zich genegeerd, maar na een aantal gesprekken met mensen snapte hij dat het collectieve blinde vlek was. Hij ging terug naar het platform en schreef:

Weer bleef het een tijdje stil. Totdat de directrice van de zorgverzekeringen zijn post likete. De dagen daarna deelden een tiental mensen rapporten en marktonderzoeken. Roeland bedankte zijn collega’s en zei dat hij de bijdragen zou bekijken. Een week later kwam hij terug en schreef dat er op basis van het materiaal in zijn ogen drie kansen bestonden die hij graag wat beter wilde bestuderen. Hij had hiervoor een paar uurtjes nodig van een dierenarts, een marketeer en een actuaris. Kort na zijn post reageerde directrice weer:

Haar post had drie resultaten:

1. Een aantal managers bood Roeland publiekelijk steun en resources aan en zijn project was gestart.
2. Roeland voelde zich gesteund om door te zetten.
3. Meer mensen begonnen de organisatie vragen te stellen om beter gebruik te maken van de verborgen kennis in het bedrijf.

7. Werk hardop in plaats van je prioriteiten te publiceren

Als leiders actief de in dit artikel beschreven technieken toepassen, zullen ze op continue basis laten zien waar ze mee bezig zijn en de organisatie slimme vragen stellen om medewerkers te activeren.

Uit ‘hardop werken’ blijkt wat de leider belangrijk vindt, en waar de organisatie als geheel de prioriteiten legt. Het resultaat is dat medewerkers deze lijn gaan volgen en hun keuzes en inzet hierop af zullen stemmen. De zichtbaarheid van het werk van leiders schetst ook veel context voor het werk van ieder individu in het bedrijf. Samen werken aan een doel wordt hierdoor veel concreter. Deze techniek is vele malen effectiever dan het delen van een lijstje met je prioriteiten tijdens je Kersttoespraak.

Stel je voor, je bent CEO en zit in een vergadering waar net is besloten dat er volgende week een nieuw product de schappen in kan. Het hele team is euforisch. In plaats van de communicatieafdeling opdracht te geven een artikel op het intranet te plaatsen pak je je mobiel en zet je een live videoverbinding op die naar iedereen wordt gebroadcast. Samen met het team deel je je enthousiasme en laat je het hele bedrijf meedelen in jullie trots. Deze technologie is uniek voor Workplace.

Gevoelige informatie

In gesprekken met leiders komt regelmatig de tegenwerping naar voren dat zij niet zomaar alles waar ze aan werken op een sociaal platform kunnen zetten. Veel informatie is geheim of koersgevoelig. Daar hebben ze gelijk in.

Echter, medewerkers betrekken bij het grote plaatje door het stellen van slimme en eenvoudige vragen over complexe bedrijfsmatige aangelegenheden is een skill die leiders in de toekomst zullen moeten ontwikkelen. De CEO van het logistieke bedrijf vroeg zijn medewerkers niet het concurrentieprobleem op te lossen. Hij vroeg slechts een foto te maken van concurrenten en die te uploaden.

Samenvatting:

Hieronder de zeven toepassingen voor leiders om interne social media in te zetten nog een keer op een rij:

1. Stel slimme vragen aan je medewerkers en gebruik de dialoog om mensen zelf tot de conclusie te laten komen dat verandering noodzakelijk is. Doe dit vroeg in het proces zodat het veranderproces eerder begint en sneller verloopt.
2. Veel directies worstelen bij het vertalen van abstractie strategische plannen naar ‘de dingen die mensen iedere dag doen.’ Sociale technologie kan je helpen bij de uitvoering van veranderingen. Je gebruikt dialogen met medewerkers om ze snel en beter te laten begrijpen welke concrete impact de verandering heeft op het dagelijks werk.
3. Gebruik social media om jezelf schaalbaar te maken. Verplaats onderwerpen van meetings naar het platform en geef jezelf daarmee toegang tot een veel grotere groep mensen die kunnen bijdragen aan de oplossing van het probleem.
4. Gebruik alle ogen, oren en hersenen in de organisatie als instrument om je innovatie te versnellen. Medewerkers bezitten een immens potentieel dat de meeste leiders grotendeels onaangeroerd laten. Een online platform kan een laagdrempelig middel zijn om talent en kennis naar boven te brengen.
5. Sociale technologie biedt leiders kansen om de silo’s te doorbreken, mensen te verbinden en te laten samenwerken.
6. Door selectief mensen mandaat te geven en aan te moedigen kan je direct mensen helpen sneller doelen te verwezenlijken. Het indirecte effect hiervan is dat je een duidelijk signaal afgeeft over het type doelen en het type gedrag dat jij als leider waardeert. Anderen zullen dit volgen.
7. Het principe van ‘working out loud’ zorgt ervoor dat mensen zichzelf en hun activiteiten kunnen afstemmen op de activiteiten van een leider en dus de speerpunten van de organisatie. Je hoeft ze niet meer te vertellen wat je prioriteiten zijn, dat leiden ze af uit je posts.