Betere samenwerking met fintechs leidt tot culturele uitdagingen

De relatie tussen fintech start-ups en grote corporates is de afgelopen jaren in positieve zin veranderd. Toch is de innovatie daarmee niet veiliggesteld. De culturele uitdagingen die met name banken hebben, maken het geregeld lastig om snel vooruit te gaan. Dat blijkt uit de ervaringen die beleidsmakers bij financiële instellingen en start-ups deelden tijdens The Future of Finance, een Connect-sessie op Emerce EDAY. 

De David en Goliath-verdeling die fintech start-ups en grote corporates ooit scheidde, lijkt tot het verleden te behoren. De teneur is volgens de tiental innovatiekenners van onder meer banken en start-ups merkbaar veranderd. Eerder was er nog de vrees dat de flexibele techgedreven spelers markten kapot zouden maken, nu wordt er in beide kampen samenwerking gepredikt. Van elkaar bashen is geen sprake meer, beamen ze van beide kanten.

Wederzijdse afhankelijkheid

Zoals een strateeg van een bekende grootbank het verwoordt: ‘Start-ups bieden klanten vaak betere oplossingen. De time-to-market is korter en ze werken goedkoper. Wij hebben daar de interne ontwikkelcapaciteit gewoon niet voor.’ De afhankelijkheid is overigens wederzijds. Tien van de tien starters mogen dan graag disruptie beloven, de weg richting de eindklant is merkbaar lang. De distributiekracht van klinkende namen is daardoor hard nodig. ‘Logisch dus dat we samenwerken.’ Daarmee is mogelijk ook een vuist te maken tegen de ‘big techs’. ’s Werelds grootste techbedrijven uit met name de VS en China zijn misschien wel de meest reële dreiging, erkennen bijna alle aanwezigen. Niemand weet precies hoe daarop te reageren.

Technisch en juridisch komen de samenwerkende partijen er vaak wel uit, maar de meeste banken moesten leren samenwerken. Vanuit een honger naar elkaar is de samenwerking opgezocht, maar tijdens de interne overtuiging ontstaat er geregeld alsnog een grote uitval. En is er dan eenmaal een systeemintegratie dan vallen bijvoorbeeld de voordelen weg. ‘Als een start-up aanklopt is er met innovatiemanagers direct een klik’, merkt één van de digitale innovators zelf. ‘Maar uiteindelijk zitten er nog allerlei schakels tussen.’

‘Kies voor kannibalisatie’

De stip op de horizon is natuurlijk een bijna voortdurende digitale transformatie. Maar hoe zorg je ervoor dat die transformatie van iedereen wordt? Met samenwerken alleen zijn de bedrijven er niet. Aan de basis staat idealiter één kernsysteem waarop alles is te integreren. En een interne structuur die ervoor zorgt dat niet allerlei zelfstandige innovatieteams op hun eiland opereren. Niet zelden wordt een start-up ingezet om een proces of product te digitaliseren, en halverwege een samenwerkingstraject blijkt dat er intern al aan een vergelijkbare oplossing wordt gewerkt.

Aan het einde van de dag valt of staat het succes van innoveren dan ook bij een gedeelde visie. Men houdt dan ook liever het einddoel voor ogen dan dát er veranderd moet worden. Des te belangrijker ook om intern uit te dragen dat er de ruimte is om, bijvoorbeeld door middel van een fintechsamenwerking, te kiezen voor kannibalisatie, zo wordt er opgemerkt. ‘Kannibalisatie is waarschijnlijk hard nodig om een lerende organisatie te worden. Je loopt baten mis, maar leert vooruit te kijken en de benodigde stappen te zetten.’

‘Raakt persoonlijke toekomst’

Een innovatieles zoals je die in de boekjes vindt. Conceptueel logisch, maar krijg je de medewerkers daarvan ook overtuigd? Dat is inderdaad ingewikkeld. Het digitaliseren van een aanvraagprocedure is stukken gemakkelijker dan de ‘kern van de business’. Daarmee kom je immers rechtstreeks aan het bestaansrecht en werk van de medewerkers zelf. ‘We weten allemaal dat zoiets te maken heeft met onze eigen toekomst. Toch moeten we durven vertellen dat het werk verandert.’

Wat de corporates daarin enorm helpt is een duidelijke ‘purpose’ – een reden van bestaan. Zo zijn er zeker op internationale schaal meerdere banken die zich onderscheiden met hun duurzaamheidsverhaal of de keuze voor een zeer specifiek sociaal of digitaal specialisme. Het klinkt misschien wat marketing-ish, legt een digitale vernieuwer bij zo’n type bank uit, maar het zorgt voor interne binding. ‘We trekken zowel klanten als medewerkers aan die niet bankieren of werken bij X, maar geïnteresseerd zijn in onderwerp Y.’

Wie zich als organisatie focust op bepaalde details en neurotisch is over een onderwerp trekt eerder vakinhoudelijke specialisten aan dan carrièretijgers. De focus leidt ook tot inlevingsvermogen en een grotere wil om verschillen te overbruggen. Zowel in de samenwerking met partners als richting de klant. ‘Om te innoveren moet je flexibel zijn, maar bovenal nooit de klantrelatie verliezen.’